Cómo ser un poco más japonés en Europa

Docenas de veces he oído que la cultura japonesa no es implantable en un país como España, y que por lo tanto, nunca podremos llegar a alcanzar la eficiencia de una compañía como Toyota. Esto, repetido hasta la saciedad, se ha convertido en un mantra que nos libera del deber de alcanzar la excelencia en las operaciones ya que eso sólo es posible con personas con los ojos rasgados. Renunciar a imitar a los japoneses, más allá de los aspectos más folclóricos y llamativos, hace la vida del directivo más fácil, desvestimos de los aspectos culturales el Lean Manufacturing y conseguimos un modelo de operaciones más técnico, basado en el TPM, el SMED y la mejora continua (raramente bien implantada),… que deja un poco más de lado determinados aspectos del comportamiento humano y que por lo tanto es más manejable. El impacto de los cambios que se hagan queda inevitablemente limitado en volumen y en plazo, sobre todo lo segundo, ya que la solidez de los cambios es limitada. No hay cambios que se sostengan por si solos, los sostienen las personas.

En las ocasiones en que he trabajado con japoneses una de las cosas que más me ha llamado la atención es la aparente paz con que se desarrollan los acontecimientos. En las reuniones no hay enfrentamientos, las cosas avanzan con aparente lentitud, pero con firmeza. Su forma de hacer recuerda a la paz de un jardín japonés, sereno pero contundente. Su obsesión por el progreso y su orientación a los objetivos es inquebrantable, como en cualquier organización, ¿pero como logran hacerlo de manera eficiente y sin tensiones? La clave está en lo que se llama el Nemawashi. El Nemawashi es uno de esos aspectos de la forma de hacer  oriental que se presupone no trasplantable a las organizaciones occidentales.

El término “Nemawashi” proviene del japonés y hace referencia al proceso de cavar alrededor de las raíces de un árbol preparándolas para trasplantarlo. Sería el equivalente al castellano “preparar el terreno”.

En términos de gestión el "Nemawashi”, que es una práctica formalizada, pretende alinear voluntades, opiniones y puntos de vista entre los implicados antes de poner un tema en común.

No se trata de manipular a las personas implicadas para que traguen con cualquier cosa que quieras proponer, se trata de escucharles activamente, comprender sus puntos de vista y considerarlos a la hora de plantear un tema, un proyecto o lo que sea.  Les vas a ver antes de la puesta en común, y les vas a ver con una idea, propuesta, concepto, abierto y con la mente abierta también, dispuesto a renunciar a tu planteamiento en favor de otro, quizás únicamente en favor de la facilidad de implantación, de minimizar la resistencia al cambio. Lo único que tienes que tener claro es el objetivo que persigues, no el que persigues tú, sino el que persigues para tu empresa. Es una labor de construcción, ya que permite recoger información relevante de manera sistemática antes de tomar una decisión a base de tener en cuenta a TODOS los implicados. Es una labor fundamental de comunicación, ya que permite identificar barreras que puedan dificultar la adecuada comunicación de lo que pretendemos exponer.

A parte de las ventajas más evidentes, tiene otras más sutiles.

Hace la organización más horizontal ya que te obliga a escuchar a las personas que puedan depender de uno mismo forzando un flujo de información de abajo arriba. Y esto que parece un matiz simplemente interesante, tiene un impacto enorme en la organización y en especial en la eficiencia de la labor directiva y en la motivación de los equipos. ¿Quiere decir esto que los japoneses no dan órdenes? ¡NO! Las organizaciones siguen siendo jerárquicas, el jefe manda, pero...

 cuando se te has tomado la molestia de escuchar profundamente a tu equipo antes de tomar decisiones, tus órdenes fluirán con mucha más facilidad.

No tomarás decisiones sin tener ni pajolera idea de si eran razonablemente correctas.

Hace poco me contaban el caso de una gran empresa multinacional en la que el equipo directivo español fue sustituido por directivos de los cuarteles generales. Al cabo de unas pocas semanas el nuevo Director de Fabricación exigió tener un informe diario a determinada hora. Con un elevado desconocimiento de los sistemas de información de la organización, no era capaz de juzgar la viabilidad de su petición, imposible de implantar salvo que dispusieran de una costosísima estructura. Evidentemente no preguntó al respecto. Al segundo día de solicitarlo y no tenerlo a la hora no acordada, dio la orden de despedir a los responsables de su elaboración, quería imponer disciplina. ¿Alguien entiende lo de la crisis europea a la luz de tamaño tipo de animaladas? ¡Que a más de uno, además, le parecen normales de cara a poner firme a la gente! Eso es decadencia, falta total de dignidad y de cualquier tipo de valores.

Es el tipo de alternativas por las que opta el que no tiene otras. ¡Pobre tipo!

Con el Nemawashi buena parte del debate que puede haber en una reunión con 7, 8 o más personas, en las que dos hablan y los demás miran,  se desarrolla a nivel individual en forma de breves reuniones muy productivas y muy encajables en la agenda, ya que cada una de ellas solo implica a dos personas. Esa labor previa hace que la reunión de puesta en común sea mucho más eficiente al eliminarse mucho ruido de discusiones, los temas llegan mucho más trabajados a la reunión y se cierran, se toman decisiones.

Una reunión que implique a 7/8 personas es difícil de convocar, y tener que ir postponiendo temas de reunión en reunión hace que la toma de decisiones se alargue de manera indefinida, dada la dificultad de encontrar huecos en las agendas de tan nutrido grupo.

Frecuentemente se acaban cerrando temas con faltas profundas de información y análisis, sólo para que el directivo saque a lucir su “capacidad” de toma de decisiones en situaciones de “excesiva” incertidumbre, no justificada. Cultura occidental muy orientada a defender EGO's

Yo siempre he pensado que soy un poco japonés, ya que el Nemawashi es algo que siempre me ha salido de manera natural. Aprecio demasiado mi elevada estabilidad emocional como para andar saliéndome de mis casillas continuamente a base de enfrentamientos con todo el mundo, y menos en mi propia empresa. En Improva hemos incorporado esta labor “táctica” a todos los niveles en los procesos de implantación de cambios que llevamos a cabo y el resultado es espectacular. Hace tiempo trabajé con un cliente que me decía que parecía que teníamos una varita mágica puesto que a él le costaba mucho más conseguir las cosas(Cuando intentaba ahorrarse unos cuantos euros en nuestra contratación :)). Y tenía razón, el impacto de “nemawashear” tiene un punto de mágico.

No lo subestiméis, implantarlo es complejo, estamos hablando de hábitos en las personas, pero no hay nada que atente de manera directa contra una cultura sana de empresa occidental. Para implantarlo tan sólo hay que definir que esa será la forma de actuar y tener algodisciplina para que sea así a lo largo del tiempo. Si pensáis que esto en España no se puede hacer, estáis equivocados, lo he visto implantado en más de una organización plagada de españoles. Y finalmente, ¡tened mucho cuidado!,  de hacer nemawashi a manipular, mintiendo en interés propio, hay un paso!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Actuar sin esperar nada a cambio

Al poco de salir de la cama desvelado me he encontrado en meneame con esta fantástica noticia. No digo más sobre ella para no quitaros el placer de emocionaros, como a mí me ha sucedido...

En general cuesta encontrar gente que piense en los demás, es más, en ocasiones tengo la sensación de que el individualismo es una tendencia, y que nos aboca a un estilo de vida sustancialmente más desgraciado.

Existen entornos en que las personas piensan más en los demás y entornos en los que menos. Cuándo piensas en alguien entregado a los demás, de manera inmediata te viene a la mente la figura del médico (a mi me sale antes el voluntario de la ONG, pero empezar por él me rompería el rollo que tenía pensado). Sin embargo esa primera impresión puede ser engañosa. Hace poco hablaba con mi prima sobre la adjudicación de las plazas del MIR en el 2011. Como cada año las primeras plazas en agotarse son las de cirugía estética ¿por qué? Es fácil imaginarse que el interés de los que se interesan por esta especialidad no radica en intentar que el español medio sea más guapo, ni que el país destaque internacionalmente por sus bellezas, pero en esta especialidad en que no salvas vidas, ¡te forras! Me tranquiliza que el número 1 haya cogido cardiología tanto como me indigna que el número 346(un crack) se haya llevado la última plaza disponible para cirugía plástica. Sería interesante para tomar el pulso a la sociedad saber si cada año se agotan antes las plazas de cirugía plástica, no he encontrado el estudio ni dispongo de tiempo para investigarlo.

Ahora, también existen casos extremadamente notorios, como el Dr. Cavadas. Que empezó a dar cuando descubrió lo mucho que le daban sus pacientes/clientes.

En el otros extremo, si tenemos que pensar en uno de los sectores donde impera el egoísmo, es lamentablemente el mundo de la empresa en el que me muevo. ¡Y va a peor! Nos educan en marcarnos nuestros objetivos y nos obsesionan por la eficiencia de NUESTRO  tiempo. ¡A los demás que les den!. En gestión del tiempo, de nuestro tiempo, se utiliza el término "ladrones de tiempo" a mí el termino me resulta vomitivo y lo explicaré con algo que frecuentemente sucede.

Dentro de la actividad comercial que desarrollo en Improva es frecuente que coja el avión, me vaya a Asturias, conozca a un potencial cliente, me enseñe sus instalaciones, hablemos sobre ellas, le dé mi punto de vista, hablemos sobre lo que está sucediendo en su sector. Mi verborrea fácil y mi ingenuidad dificultan que me calle y diga lo que pienso sobre su organización, sus procesos,... Días más tarde le envío un correo de agradecimiento, de sincero agradecimiento, ya que en estos viajes siempre se aprende, e incluso puede que le adjunte un resumen de mis reflexiones. Es muy posible que hayamos quedado en que en unas semanas "nos llamamos y hablamos" y es lamentablemente frecuente que esa persona nunca más vuelva a cogerte el teléfono. ¿Por qué? supongo que partir de ese momento yo soy un ladrón de tiempo, que merece ser encarcelado, tal como le explicaron en el último curso de "time management" en el que participó. Coger el teléfono y decir que le llame en otro momento o que se han repensado colaborar con nosotros, es un derroche innecesario. Es el tipo de educación que deberíamos tner asimiliada a los 10 años pero que parece que nadie logra inculcar. Mis hijos son conocidos entre todo el personal del colegio porque dan las gracias en el comedor cuando les sirven la comida en la bandeja, ¡en qué mundo vivimos en el que mis hijos son una singularidad!

Es más, es frecuente que cuando intentas hacer algo por alguien, sin esperar nada a cambio generes actitudes defensivas, la gente desconfía, ve gato encerrado. Supongo que como decía Kant:

 "No vemos el mundo como es sinó como somos"

Hace unos meses hablaba con un amigo, Juan. Su blog fue uno de los primeros que empecé a leer y siempre lo he seguido, me encantaba la profundidad de su pensamiento. En aquel momento me comentó que estaba pensando en dejar de escribir en Internet porqué empezaba a dudar de si escribía para los demás o para alimentar su ego y no quería asumir el riesgo.

Juan ha dejado de escribir y no sé si ahora considerarlo un loco o un genio, a fin de cuentas por no pensar en él ha dejado de pensar en los demás y nos ha dejado sin sus posts. :(

No pienso dedicar demasiado tiempo a plantearme si me dedico a alimentar mi ego con este post, pero me conformo con que os sea de utilidad. Podéis distribuirlo entre los que conozcáis que hayan perdido el hábito de agradecer, símbolo minimalista de que consideramos que nuestro EGO no es merecedor de todos los parabienes del mundo.

Un cordial saludo y gracias por vuestros frecuentes agradecimientos,

Fernando Gastón Guirao

Qué fácil es olvidar lo esencial

Como cada año en Improva nos hemos volcado en nuestra campaña navideña. Empezamos con la elección de la felicitación, a lo que dedicamos grandes dosis de paciencia y con la que buscamos arrancar una sonrisa, nuestro regalo de fin de año a las personas que nos importan, un poquito o mucho. No podemos permitirnos regalar una botella de vino a cada persona con que nos hemos relacionado durante el año, pero sí que podemos hacerle otro regalo tridimensional aunque intangible:

• Unos instantes de sonrisa, quizás hasta segundos. Valen más que el vino.
• Una sincera felicitación. Si cuando repaso el listado de felicitaciones no soy capaz de recordar la cara o qué relación he tenido con esa persona, cosa que me pasa cada vez más, no envío felicitación.
• Unos segundos (en plural) de pensar en el destinatario de nuestra felicitación. A todo el mundo le gusta que piensen en él; para bien, claro.

¿Porqué dar algo?

A mí me encanta vender. A pesar de lo ingrato de la tarea, buena parte de mi tiempo lo dedico a predicar las bondades de mi empresa, Improva. Cada puerta cerrada es un mazazo, cada NO es un varapalo, cada propuesta rechazada es una daga en el corazón, pero prefiero no centrarme en ello. Cada visita con un nuevo cliente potencial, tenga o no un resultado positivo en términos de negocio, es un regalo. Es la parte que me encanta de mi trabajo.

En cada visita comercial conoces nueva gente, te cuenta sus preocupaciones, los problemas que tiene y los que tuvo, y como abordó su resolución; te enseñan sus instalaciones, te enseñan sin reparos todo aquello de lo que se sienten orgullosos, te abren su casa. Tú les escuchas y tratas de aportarles y acabas comprendiendo sus problemas y un poco mejor cómo funciona el mundo. Y por Navidad se lo agradeces. Con los proveedores pasa lo mismo, vienen, te explican sus productos y compres o no, te aportan.

Invertimos bastante tiempo en diseñar una felicitación: la discutimos, la repensamos, la rediseñamos y al final la llevamos a imprenta. Sí, felicitamos en papel, en el mundo de la web 2.0, en el mundo de la tecnología y las telecomunicaciones, en el mundo de lo virtual, felicitamos en papel. Queremos que las personas que nos importan sepan que hemos dedicado algo más de tiempo del que se tarda en hacer “click” en el ordenador en felicitarles las fiestas. No queremos que nuestras felicitaciones sean virtuales, queremos que sean reales, tangibles, palpables. Nos dirán carcas, pero nosotros decimos que es importante hacer un uso bien ponderado de la tecnología, para luchar del abuso que se hace de ella en las organizaciones.

Después viene la segunda fase, rellenarlas, las escribimos una a una, de nuestro puño y letra, ponemos algo más que la firma. Recordamos un buen momento del pasado juntos o si sabemos que el cliente o el colaborador pasa por dificultados, le deseamos que se recupere.

En conjunto un absoluto dispendio de tiempo y recursos. ¿O no?

Hace unas horas hablaba con un cliente, de los que les facturo y cobro, a estos les quiero especialmente, por confiar en mi compañía, claro. Hablamos sobre la interiorización por parte de su equipo de todas las herramientas de gestión que les hemos puesto en marcha durante este último año. Nuevos procesos, informes y reuniones donde analizarlos y controles  y... El objetivo del 2012 será la plena interiorización de todos ellos. Sus equipos hacen ahora las cosas mecánicamente, de manera consciente, porque Improva está permanentemente recordándoles que deben hacer las cosas de manera diferente.

A base de repetir rutinas las acabarán interiorizando; ya no hará falta recordar continuamente la importancia de lo que pretendemos conseguir: reducción de costes, mejorar el servicio, cumplir los compromisos. Habrán interiorizado nuevas formas de comportarse y de manera inconsciente harán aquello que garantiza unos resultados.

Tendemos a pensar que allí termina todo, que por lo siglos de los siglos lo interiorizado, aquello que repetimos de manera inconsciente, como apretar el embrague para cambiar de marcha, seguirá estando presente (prueba a llevar unos días un coche automático). ¡Y no es así! Aun habiendo interiorizado un proceso, una rutina, un gesto, corremos el riesgo de que nos olvidemos de por qué lo hacíamos,  algo que con el tiempo pasa siempre. Cambiamos algo esencial que repetíamos en automático y que daba resultado,  tenemos la tentación de eliminarlo, a veces de manera inconsciente algo que ya no sabíamos que hacíamos y cuando nos damos cuenta los resultados han cambiado. Como Tiger Woods, que le deja su mujer y se divorcia y de repente parece que ha olvidado cómo coger el palo. Jugar al golf, algo para lo que era el mejor, ha dejado de hacerlo de manera excelente y tiene que volver a aprender, increíble.

Pues eso, que corremos el riesgo de olvidar lo evidente (o no tanto). Y lo mismo podemos olvidarnos de las razones de nuestro éxito, o dejar de hacer algo que nunca supimos porque lo estábamos haciendo (Aunque otros sí) y de repente nuestros negocios fracasan.

Y en la Navidad pasa un poco lo mismo, en beneficio de la productividad pasamos a enviar una tarjeta electrónica, que se parece mucho a la auténtica, pero que no lo es en muchos casos; porque lo esencial de la felicitación no es plenamente tangible y muchos se han olvidado de lo que era. Lo esencial de estas fiestas es que pensemos un poco menos en nosotros y un poco más en los demás, que nos olvidemos de nuestra productividad y nuestro propio goce y pensemos un poco más en los otros; aunque sólo sea unos segundos, que es más de lo que la mayoría piensa el resto del año.

Un imprósofo abrazo y felices fiestas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Delegar cuando no toca

10:00 am Luis coge el teléfono y marca el número de la empresa Quantum Distribution.

- Buenos días, soy Luís Calpena de Restructura Consulting me gustaría hablar con el Sr. Alejandro Gutiérrez (Director General de Quantum, compañía que factura 1.300M€).

Contesta la secretaria del Sr. Gutiérrez, Ana:

- Disculpe, pero he hablado con el Sr. Gutiérrez y me ha dicho que hablará con su equipo por si hay alguien interesado en apoyos de consultoría. Llame la próxima semana.

Luis espera pacientemente una semana más, aunque la respuesta la puede estimar estadísticamente. El Sr. Gutiérrez lleva más de 10 años en Quantum y sus dos primeras espadas el Director Comercial y el de Operaciones entraron con él hace otros tantos años. Empezaron con ganas y pusieron la casa patas arriba, los números mejoraron rápidamente, el EBITDA alcanzó el 15% y la facturación creció un 40% en ese periodo.

Una semana más tarde vuelve a contestar Ana al teléfono:

- Don Alejandro me ha dicho que ha hablado con su equipo y en este momento NO está interesado en los servicios de su compañía, muchas gracias.

Hace un par de años un NO era un mazazo para Luis, diligente comercial de consultoría, pero ahora, creciendo fuertemente, los NO se mezclan con los SÍ, que a modo de muelles amortiguan los golpes. Pero la respuesta no le ha sorprendido, Alejandro y su equipo parecen estar ya institucionalizados, el golpe llega amortiguado pues Luis ya estaba preparado para pararlo, lo esperaba.

El otro día Luís repasaba mentalmente todos los proyectos y compañías en los que ha entrado en estos últimos años , y en elevadísima proporción de los casos lo hizo de la mano de un directivo recién incorporado, menos frecuéntemente de la mano de un directivo que llevase más de 5 años en su puesto, estos segundos casos se pueden contar con los dedos de una oreja. No es que los directivos que llevan más de cinco años no hagan proyectos de cambio radical, pero hacen menos, salvo que las circunstancias aprieten al extremo.

Don Alejandro siempre ha sido un tipo autoritario, que ha gobernado con mano dura. Últimamente ha participado en un programa de alta dirección en una prestigiosa escuela y de la mano de un coach ha aprendido a apoyarse en su equipo. Empowerment lo llaman. Dice la moderna teoría que cuando un equipo es maduro hay que apoyarse en él.

Cada vez pregunta más y cada vez manda menos.

Ahora casi casi ya no es Don, es simplemente Alejandro.

En general, un CEO recién incorporado tiene necesidad de mostrar resultados, tiene necesidad de demostrar que todo el potencial que mostró en el proceso de selección es cierto. Ha traído su propio equipo, con lo que todas las barreras al cambio que podía encontrar las ha eliminado de un gorrazo, bueno, al menos al primer nivel. El problema lo tienen ahora el Director de Operaciones y el Comercial, que tienen que dirigir a un equipo de alta resistencia y potencial medio/bajo.

Cuando Alejandro hace una decada se incorporó, había mucho que hacer. Implantar un ERP, coger el control sobre los costes, abrir nuevos mercados, mejorar la productividad en los almacenes y externalizar la logística de distribución. El resultado fueron más de 15 millones de euros de ahorro. En las reuniones del consejo se habían conseguido elevados niveles de relajación al cabo de un par de años. El Comité de Dirección al completo tenía la autoestima a tope, su vida social era inmejorable y  se movían en círculos de gente influente: Bridge, golf, caza, puros... Y la sensación de que todo lo que se podía hacer ya se había hecho.

Si una cosa sorprende cuando entras en una compañía es por qué nadie toma una serie de acciones que a posteriori parecen evidentes, bueno, en realidad ahora ya no me resulta tan sorprendente. Cuando se llevan más de 3 años cambiando una organización los problemas que importan tras este periodo de tiempo son propiedad de los que ahí quedan, ya no hay nadie a quién responsabilizar de ello, salvo a uno mismo, los que los generaron quedaron en el pasado y nadie se acuerda de ellos. Todos esos problemas son una bomba de relojería a la autoestima de los gobernantes de la organización, escondidos debajo de una capa de desinformación que las oculta de la visión de Dirección General(como Alejandro) y por supuesto de la mirada del Consejo.

Ayer en el comité de dirección Alejandro les plantea a sus primeras espadas la posibilidad de colaborar con una empresa de consultoría que meterá la nariz en su departamento, profundizará en lo que hacen y propondrá líneas de actuación. Las alarmas de los presentes se disparan, los status sociales de cada uno de ellos se ponen a temblar, poderosa pasión el miedo. Alguién podía desentelar los cristales empañados, cambiar cristales esmerilados por límpidos vidrios transparentes, hacer precipitar el lodo en las fangosas aguas del arroyo. Traería transparencia que dejaría al descubierto las vergüenzas. Nadie ve la necesidad; para que liarse si las cosas están tranquilas ahora.

Los estilos de dirección participativos están bien, pero

 hay que saber cuando hacer participar y cuando volver a tomar las riendas con firmeza.

En todas las organizaciones hay margen para periódicamente dar saltos cuánticos en los rendimientos, para replantearse lo que uno está haciendo,

las democracias son continuístas.

Pero si no hacemos nada, el gran salto cuántico viene desde aún más arriba llega la dictadura organizativa, el consejo vuelve a apretar y el equipo quizás anquilosado en los últimos años, tiene que responder o no. En caso de que no respondan, rodarán cabezas. Cuando el gran salto llega desde abajo tenemos una revolución, pero las revoluciones son poco frecuentes, el estado del bienester nos atonta, nos sumerge en el letargo, nos vuelve conformistas y comodones.  Tan sólo 4 idealistas, inconformistas crónicos, personajes al borde de la locura, heroes, van a poner su status de manera voluntaria al borde del abismo.

A la salida del comité Ana, la eficiente secretaria ya sabe qué tendrá que decir cuando llame Luis, ha tomado buena nota, no es momento para consultorías revolucionarias. Ya van liados con muchos temas y no quieren un tema más.

Quizás de aquí a unos meses despierten del letargo o quizás les despierten del letargo, quizás cambien al equipo actual y entre un nuevo equipo con nuevos puntos de vista. Trabajo para los headhunters y quizás trabajo para restructuring consulting.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Ya han pasado dos años, Alejandro ya no está. Luis vuelve a tener su oportunidad.

Igual de incompetentes tras la crisis

Siempre había pensado que el tipo de consultoría que desarrollo es claramente anticíclica y que cuando viniesen tiempos malos incluso puede que se me disparase la demanda. ¡Pues no! A pesar de tener una empresa cuya principal línea de trabajo es la mejora de la eficiencia de las organizaciones, los años 2009 y 2010 han sido difíciles para nosotros. ¿En que fallaba mi intuición?

Es sencillo, nosotros nos dedicamos a hacer un trabajo fino para mejorar la eficiencia, revisamos procesos, introducimos mejoras en los sistemas de toma de decisiones, formación a los mandos, y al final, conseguimos los resultados y cobramos nuestros variables. Se parece a la NEUROCIRUGÍA.

¿Y la mayor parte de empresas que han hecho  estos años? Algo más sencillo, han seleccionado a alguién que cogiese la cuenta de resultados, mirase como han quedado los ingresos y después analizase las partidas de gastos para ver donde recortar, como mínimo, hasta igualar la caída de ingresos. A continuación, esos recortes en el presupuesto los conviertes mayormente en, o bien en número de personas, o bien en recorte de precios de tus proveedores. Una vez hecho este ejercicio, entran los abogados, especialmente laboralistas, te diseñan el ERE y a correr, que son dos días. Esto se parece más a lo que se hace en TRAUMATOLOGIA.

Donde sí que se ha recortado durante estos años ha sido en gastos generales: menos café, menos papel, menos viajes, ... eso ayuda, pero no mejora de manera sustancial la competitividad.

Lo que verdaderamente ayuda a mejorar la competitividad es la innovación, en la medida que genere ventajas competitivas, y la mejora en la eficiencia de las dos grandes partidas: tus costes comerciales y tus costes operativos.

Es decir, la clave de la competitividad están en conseguir más con menos, no conseguir menos con menos, que es lo que se ha logrado en estos dos/tres años. Además mucho de estos procesos ha supuesto una pérdida importante de talento en las organizaciones en forma de prejubilaciones y fuga de talentos, los más preparados para saltar el barco que se hunde, provocando una descapitalización intelectual de la que costará años recuperarse.

Y lo de la mejora de la eficiencia ¿para cuando? pues para ya. He tomado conciencia de lo anterior este último semestre, cuando se han multiplicado de repente las visitas comerciales y la apertura de proyectos. ¿Qué se encuentran ahora las empresas? Pues que de repente la demanda les ha aumentado por tres razones:

• Una ligerísima, pero perceptible, reactivación de la economía.
• Un repunte de los mercados exteriores (solo lo notan los que exportan).
• Unos cuantos competidores que han caído, darwinismo claro, y de los que se absorbe su demanda.

Por otro lado las restricciones de crédito, que todavía son notorias, hacen que las cosas sean más difíciles. Pongo un ejemplo, las empresas industriales que trabajan a través de distribuidores se han encontrado con que sus clientes intermedios no son capaces de mantener stocks de muchas referencias, pues no tienen crédito para financiarlo. Debido a ello, les está llegando directamente la demanda de los clientes finales, lo que significa mayores exigencias en los plazos de entrega y reducciones en los tamaños de los pedidos. Si quieren hacer frente a este nuevo tipo de demanda tienen que aprender a ser ágiles, casi más que eficientes.

También sucede que los directivos se dan cuenta de que tienen que volver a incorporar a parte del personal, del que han prescindido en estos últimos años, si quieren hacer frente a una demanda creciente ¡Pero les da miedo! ¿Vuelvo a incorporar gente, cuando existen un montón de agoreros, como Niño Becerra, que dicen que lo peor está por venir? Mejor contrato a una empresa de consultoría(¿he dicho ya que tengo una?) que me ayude a mejorar la eficiencia y que me permita acometer este repunte sin asumir nuevo personal.

Si hiciste los deberes comerciales durante la crisis: diversificar, innovar, exportar, establecer alianzas, vender mejor, ... ahora te toca hacer los deberos operativos: innovar, externalizar, ser más productivo, ser más ágil,...

AUTOR: Fernando Gastón Guirao