Sobre cómo medir los valores corporativos

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

• La eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
• El desarrollo/atractividad tiene mucho que ver en como las organizaciones aprenden e innovan y la importancia de ello ya es para todos una evidencia en el siglo XXI, con una importancia creciente en los últimos años. Medirlo no es trivial, pero la gente se inventa cosas, aunque ni mucho menos están muy desarrolladas las medidas al respecto. Este conocimiento, la formación de las personas, se llega a hacer muy tangible cuando analizamos problemas a los que se enfrenta una empresa en su día a día. Raro es un problema que no tenga detrás una incapacidad de un individuo en algún aspecto: conocimiento de un proceso, alguna habilidad directiva, alguna habilidad técnica,...
• La cohesión es esquiva, con su medición se trata de evaluar cosas bastante etéreas como:
  • El nivel de implicación de las personas con la misión de la empresa.
  • Si se sienten los empleados orgullosos de lo que hacen.
  • En qué medida los objetivos corporativos llegan a todos los niveles adecuadamente interpretados.
  • ¿Viven los empleados en su día a día los valores corporativos?
  • En qué medida los empleados interpretan adecuadamente las prioridades del plan estratégico, y lo que es más importante, actúan en consecuencia.
  • ¿Qué nivel de conocimiento tiene la dirección sobre la realidad de lo que está sucediendo varios niveles más abajo?

Para mi la cohesión es la más fundamental de las tres dimensiones para la empresa operativamente excelente. Cualquier proyecto que pretenda implantar la excelencia operativa tiende a medir su éxito en base a las mejoras de eficiencia que consigues a base de poner en marcha las 5S's, las 5P's, grupos de mejora, TPM,... pero se olvida de lo que es realmente fundamental en la empresa excelente:

"Conseguir la implicación total de las personas; que las personas no estén únicamente preocupadas por lo que les afecta a ellos: lo que ganan y lo que aprende, sino que se impliquen a tal nivel que estén deseando poner todo su esfuerzo y conocimiento al servicio de la empresa".

La empresa ya puede tener puestas en marcha todas las herramientas Lean y six-sigma del mundo, que si las personas actúan de manera conservadora a la hora de volcar sus conocimientos y experiencias en post de la misión corporativa, el proyecto es un fracaso, por mucho que durante unos años los resultados hayan mejorado sustancialmente. Si no logramos mejorar en indicadores de cohesión organizativa, la empresa antes o después empezará a decaer, ¡y es tan fácil olvidar estos indicadores cuando lo único que cuenta es el pelotazo de pasado mañana!

Hace unos años estábamos diseñando los servicio que iba a prestar mi empresa, improva. Teníamos claro que en la búsqueda de la excelencia queríamos poder cubrir las tres dimensiones: Eficiencia, Desarrollo y Cohesión. Teníamos experiencia especial en las dos primeras y sustancial en la tercera, pero nos faltaba cubrir un aspecto fundamental de la última dimensión:

¿Cómo evaluar en qué medida las personas viven los valores organizativos?

A quiénes pregunté no tenían ni idea, así que me puse a rascar en la literatura. El primer gran qué era...

¿QUÉ ES LO QUE ENTENDEMOS POR VALORES?

Cuando te pones  a pensarlo te metes rápidamente en tierras cenagosas; el concepto valores es excesivamente abstracto y poco concreto. En algunos casos, el concepto valores es entendido y usado como sinónimo de creencias, y en otros casos, como sinónimo de actitudes. Este difusión del concepto tiende a dificultar la comunicación cuando se habla de este tema.

Los valores han sido definidos como creencias (Curtís, 1962; Rokeach, 1973); representaciones cognoscitivas de necesidades humanas (Borgatta & Borgatta, 1992); criterios de evaluación (Salazar, 1984); categorías generales (Rodríguez, 1980); metas o estándares (Goldenson, 1984); ideas (Curtis, 1962; Marshall, 1994); atributos individuales (Rokeach, 1968, 1979); juicios morales ÇNilliams & Calás, 1984); modos normativos (Jacob & Fiink, 1962), marcos de referencia globales (Padua, 1982); pensamientos, sentimientos y predisposiciones (Bittel, 1985).

pero, le dimos vueltas y al final llegamos a adoptar una definición:

"Los valores son atributos individuales que afectan las actitudes,

percepciones, necesidades, motivación y guían las

acciones y juicios dentro de una variedad de situaciones"

Los valores tiene determinadas características fundamentales para su comprensión:

• Los valores no son propiedades innatas de los seres humanos, sino predisposiciones a reaccionar que han sido aprendidas dentro de las normas y parámetros de una sociedad específica. Los valores son creencias. Como creencias, representan la información que la gente tiene acerca de un objeto. Esta información proviene de un proceso de aprendizaje de toda una vida.
• Los valores son criterios internos de evaluación, relativamente generales y durables. Como tales, éstos difieren de otros conceptos, como actitudes. Las actitudes son modulables.
• El sistema de valores de una persona es el resultado de la organización jerárquica de éstos de acuerdo a la importancia relativa que tienen para el o ella.

¿CUALES SON LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Se encuentran diferentes clasificaciones de valores, pero la más aceptada y utilizada en la literatura es la de Schwartz(1999):

1. Autodirección. Independiente en la acción y el pensamiento.
2. Estímulo. Necesidad de una vida variada, excitada, osada, curiosa.
3. Hedonismo. La necesidad de la obtención de placer o gratificación.
4. Logro (Realización). La búsqueda del éxito personal.
5. Poder. Necesidad de alcanzar el control o dominio de las personas y de los recursos.
6. Seguridad. La meta o realización de este tipo motivacional es la armonía y estabilidad de la sociedad, de sus relaciones y de sí mismo
7. Conformidad.  El propósito de este tipo de valor es restringir acciones, inclinaciones y probables impulsos que pueden alterar o dañar a otros y violar expectativas de normas  sociales.
8. Tradición. El respeto, la dedicación y la aceptación de las costumbres e ideas que la propia cultura imponen sobre uno mismo.
9. Espiritualidad.La necesidad de dotar a la vida de un significado y coherencia frente al aparente sin sentido de la existencia diaria.

10. Benevolencia. La preocupación por el bienestar del prójimo a través de la interacción diaria de los

    individuos.

11. Universalismo. Su propósito es lograr el bienestar de todas las personas y

    de la naturaleza en general.

¿CÓMO MEDIR LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Pues con un test que sirve para valorar cada una de las 11 dimensiones anteriores, en realidad 10, por que en los proyectos de investigación y en las empresas por precaución, la cuestión de la espiritualidad tiende a dejarse de lado, resultando un modelo de 10 valores.

Dicha clasificación de valores  de 11 clases de valores se desglosan en 56 que son las que valora el cuestionario de schwartz(paginas 7-8 del enlace). En el test se realiza una valoración de 1 a 7 de cada uno de los valores.

Existen otros modelos como el de Hartman, adoptado por la Sociedad española de axiología, pero no me pareció tan completo ni aceptado en el mundo académico y un batiburrillo de otros modelos que resume la siguiente tabla.

El modelo de valores permite utilizarlo para:

• Hacer un inventario equilibrado y exhaustivo de los valores corporativos.
• Evaluación en procesos de selección.
• Medición del nivel de consistencia de los valores dentro de la organización.

Sin embargo, a pesar de existir modelos definidos siguen abiertas grandes cuestiones.

• ¿Hay que ser absolutista a la hora de determinar cuáles deben ser los valores de los empleados o tiene que haber un equilibrio entre todos?
• ¿Tiene sentido mantener los valores cuando cambia la propiedad de la empresa?
• ¿Son los valores corporativos los de sus propietarios o los valores debes ser utilitaristas dados los fines de la empresa?
• Desde el punto de vista de la estructura institucional de la propiedad ¿Es lo mismo que la empresa cotice en bolsa que que sea una empresa familiar? ¿Tiene sentido hablar de valores cuando la propiedad es un capital riesgo que solo busca un pelotazo a 3-5 años vista?
• ¿Deberían ser los valores responsabilidad única de la Dirección General y el consejo o debe ser RRHH el guardián de los mismos?

Os dejo las principales referencias utilizadas en este post:

Estructura de Valores de Schwartz en el personal directivo universitario privado

Estructura psicológica de los valores, presentación de una teoría

La educación en valores

Implicaciones de los valores del Schartz para el estudio del colectivismo y el individualismo

Comportamiento humano y valores (determinación y medición)

Culture values and innovation: First steps in a Meta-analysis.

Y ahora, a pensar un rato...

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe

improsofia

Seguir al primer borrego que pase

Hoy tenía un día ajetreado, me he levantado pronto para ir al aeropuerto. Salgo de Sitges cojo la autopista y cuando llego al peaje los coches se aglomeran en 4 de las cabinas disponibles, me pongo a la derecha y paso ágilmente por la cabina libre. Llego al aeropuerto y los coches provocan colas en dos de los expendedores de tickets, una vez más me cuelo por la derecha y entro rápidamente, evitando la espera. Llego al control de seguridad para acceder a la zona de embarque, allí no tengo un opción, un diligente empleado de una subcontrata me invita sécamente  a colocarme en una de las colas donde

una chica hace equilibrios delante mio con las bandejas en una mano, el trolley en la otra, la tarjeta de embarque entre los dientes, las botas colgando atadas por los cordones de las orejas y arrastrando los piés para evitar resbalar.

Tras cinco minutos de espera, me entran unas ganas enormes de balar como un borrego, lo hago y todo el mundo arranca a reir; al cabo de unos segundos ya no balo solo, una docena de personas me acompañan, creo que se sienten como yo.

Que a pesar de tener otras opciones la gente tiende  a hacinarse en unas pocas colas, es algo que vengo observando desde hace años. No es un fenómeno aislado, casi siempre que hay varias colas y nadie las organiza, se genera "La cola corta": en el cine, en el banco, en las salidas del metro, en las cajas del McDonalds, en el supermercado,... es un fenómeno generalizado y que por lo tanto debe estar asociado a la esencia del universo y del hombre.

Cuando se lo cuento a las personas que no han  realizado las mismas observaciones su reacción es de escepticismo, es difícil convencerles que detrás de estos comportamientos pueda haber una sólida base científica. Mi familia es consciente del fenómeno y he tenido años para ofrecerles cientos de ejemplos, de los que nos hemos beneficiado para salir airosos de las siempre incómodas esperas.

Si sois escépticos os voy a plantear un dramático ejemplo que ilustra el caso de manera ejemplar y que difuminará vuestras dudas. Hace poco saltaba a la portada de la prensa nacional la noticia de unos jovenes arrollados por un tren en la estación de Renfe de Castelldefels. Cuando se dirigían a celebrar la verbena de San Juan a la playa de Castelldefels, docenas de jovenes decidieron acortar su ruta cruzando la vía por encima. A pesar de la enorme longitud que tiene el andén, cruzaron todos por el mismo punto provocando una aglomeración que ralentizó el proceso de encaramarse al otro lado. Las personas que ya habían logrado ponerse a salvo bloquearon la posibilidad de subir al andén a las que venían detrás; cuando llegó el tren, muchas de las personas, que no disponían de espacio para alzarse y salvarse, fueron arrolladas. En el momento de lanzarse a la vía ninguno pensó en que se iba a producir el previsible colapso, todos decidieron cruzar por el mismo punto que el individuo que tenían delante, a pesar de haber cerca de 100 metros alternativos de andén por donde cruzar. ¿Porqué nadie se paró a pensar cinco segundos? ¡Por Dios! Tan sólo con pensar cinco segundos y sin ser ninguna lumbrera se podía predecir el atasco y generar un plan alternativo, salvando trece vidas. Nadie se paró a pensar porque pensar consume mucha energía y aparentemente ninguna compensación a muy corto plazo, lo que hace que la mayor parte de la población vaya por el mundo con el “automático” puesto, se han costumbrado a pensar lo mínimo.

Es más fácil seguir al que tenemos delante, y con el argumento de que otras 100 personas no pueden estar equivocadas, eludir nuestra responsabilidad vital de marcar nuestro propio futuro.

El gregarismo es energéticamente eficiente.

Tenemos un ejemplo muy claro de la actitud correcta para evitar colas en el mundo del deporte. Xavi el ejemplar futbolista del Barcelona y de la Selección Nacional que ayer nos regalaron el campeonato del mundo. La labor de Xavi ha ido cobrando creciente reconocimiento tanto a nivel nacional como internacional. Es una labor gris, no tan llamativa como la que desarrolla Villa, cuyos goles nunca pasan desapercibidos, pero que ahora, después del mundial en que todos nos hemos convertido en expertos, muchos reconocemos como necesaria. Es un excelente ejemplo. ¿Qué hace que sea tan especial? ¡Pensar, Xavi piensa!

• Está siempre atento a su entorno. Levanta ligeramente la cabeza, estirá el cuello, recoge información y comprende la situación: dónde están sus compañeros, dónde están los contrarios y como todo ello encaja.
• Actúa con serenidad y confianza. Sabe que si se mueve el balón y los delanteros van buscando los huecos, en un momento dado se producirá la conjunción astral que le permitirá hacer un pase al hueco para que el rematador desmarcado finalice la jugada.
• Siempre deja el balón en el lugar más adecuado, aunque a nosotros, ignorantes, no nos lo parezca siempre.
• Transmite ritmo y serenidad a todo el equipo. Es como la música bien interpretada suene rápida o suene lenta, cada nota suena en el momento adecuado.

Cuando observas a Xavi en una entrevista, puedes apreciar esa mirada inteligente, notas como cada una de sus palabras está perfectamente medida y puedes apreciar y contrastar su coherencia dentro y fuera del terreno de juego. Me recuerda a Guardiola, quizás terminé como él.

¿Y nosotros que tenemos que hacer para evitar las colas? Pues lo mismo, levantar la cabeza y mirar. Llegas al peaje y levantas la cabeza tranquilamente, verás claramente hacia donde van los coches y hacia donde no van; llegas a la cola del cine levantas la cabeza y miras a través de los cristales hacia qué taquilla se dirige la taquillera que acaba de llegar y todavía no ha ocupado su puesto. Tomas tus propias decisiones basadas en información relevante, marcas tú a donde quieres ir; no siempre sale bien, pero tendrás la satisfacción de ser tu el que controla cuándo y a dónde llegas.

El cerebro humano está especialmente concebido para planificar, analizar situaciones, anticipar los movimientos de los demás, y sin embargo pocos usan sus prestaciones (con el Excel pasa lo mismo).

Las leyes de la termodinámica nos abocan al gregarismo, pero la energía que proporciona el sol a la tierra hace que no seamos un sistema aislado del universo y nos permite saltárnoslas temporalmente, aprovechad esta ventaja puntual en beneficio propio.

Los ejemplos que he utilizado no son del mundo de la empresa, quizás por eso nos resultan más próximos, pero en las organizaciones modernas pasa exactamente lo mismo, falta pensamiento, falta serenidad y sobra acción.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao