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La excelencia no es una leyenda urbana

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La excelencia no es una leyenda urbana

En consultoría cualquier cambio ya es excelencia, pero el camino de transformación hacia la excelencia real es mucho más profundo y complejo. Los potenciales de mejora, por supuesto, también son espectaculares.

Excelencia en el mundo empresarial es una palabra comodín, como democracia, transparencia o libertad en el ámbito político. Da igual lo que digas antes o después, porque si hay un mínimo de mejora potencial para cualquier organización, ya se habla de excelencia. A menudo esto genera un uso incorrecto del término, como era de esperar.

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10 líneas de pensamiento que denotan que tu empresa no es excelente

eficiencia desarrollo cohesión 1.- La excelencia en las operaciones es cosa de la gente de producción:

Las empresas excelentes están empapadas de cultura de eficiencia que viven desde al personal de limpieza hasta los ingenieros de producto. Las técnicas del lean sirven más allá de producción. La forma de pensar "lean" sirve a todos.

Lo verdaderamente importante del "lean" son determinadas actitudes vividas en el día día.

2.- La gente no se implica más porque su sueldo no está vinculado a los resultados.

Típico de una mentalidad taylorista de gestión. Los sueldos deben ser justos, de mercado, y permitirle a uno ganarse bien la vida. A partir de allí tiene mucho más impacto en la motivación cosas como: el aprendizaje, la autonomía, el sentido de equipo,... pero por encima de ello, sentir que lo que hacemos tiene un sentido más allá de nosotros mismos. 3.- La función principal de supervisores, encargados, jefes operativos en general, es resolver las incidencias del día a día.

La función principal de los mandos operativos en la empresa excelente es formar a sus equipos y pensar en qué hacer para que el futuro sea mejor. Si su función es arreglar problemillas actuarán para tener problemillas que arreglar, en vez de mirar hacia adelante previniendo la ocurrencia de esas menudas incidencias.

La función principal de un jefe operativo debería ser su auto-extinción.

4.- El personal directo de fabricación es mano de obra.

El personal directo de fabricación es mucho más que mano de obra. Como dice el profesor Riverola del IESE, son cerebro de obra. En las mejoras organizaciones el personal directo piensa, la dirección sabe que piensa y sabe como sacar el máximo rendimiento del mismo.

Un cajera de supermercado sabe 20.000 veces más sobre clientes que el director de marketing.

5.- La especialización es fundamental, la movilidad lateral de trabajadores entre áreas ineficiente.

Que alguien de finanzas pase a marketing(una amiga mía lo hizo) es maravilloso, o de compras a producción. Incluso en producción, el mover personal entre zonas productivas, a pesar del sobre coste formativo, puede ser extremadamente beneficioso. Lleven al personal de producción a ver clientes y a los comerciales que monten piezas en la fábrica. EL 90% de los problemas organizativos tienen que ver con la comunicación.

Ser capaz de ponerte en la piel de otro es fundamental.

6.- Cada problema tiene una solución.

Hay quien piensa que todos los problemas deben resolverse. Eso es extremadamente ineficiente. Buena parte de los problemas no lo son, otros no tienen solución y otros se resuelven solos. Dedicar energías a cada cosilla que pasa es ineficiente. Es fundamental que alguien tenga una visión global de los problemas y sobre esa base se decida en cuáles merece dedicar las limitadas energías de que disponemos.

Las organizaciones son sistemas complejos. Casi cualquier problemilla, aparentemente inocente, que nos encontramos en el día a día oculta detrás un montón de problemas de toda índole: organizativos, formativos, de gestión, tecnológicos,...

Cada problema tiene muchas soluciones y frecuentemente ninguna de ellas lo resuelve al 100%.

7.- Siempre que un problema no se resuelve abajo se debe escalar hacia arriba(pasárselo a tu jefe).

Cualquier problema que no se resuelve a pie de planta/calle/escritorio es una ineficiencia costosísima en términos de tiempo directivo.  Si tenemos la presión para que en los niveles bajos se resuelvan los problemas, no tendremos más remedio que actuar para potenciar esas capacidades (ver punto 3).

8.- Si cuando  un problema de otra área te afecta lo mejor es "subirlo" para que lo resuelvan.

La colaboración lateral es el futuro, hay quien lo ha conseguido sin tecnología, pero las plataformas colaborativas actuales proporcionan gran potencia. Cualquiera a cualquier nivel se puede convertir en el líder en la resolución de las vicisitudes diarias. El punto 5 es fundamental a la hora de potenciar esa colaboración.

9.- Para tener buenos indicadores de gestión lo más importante es la tecnología.

En los últimos años se ha puesto de moda el concepto KPI. Un KPI es lo mismo que hace años llamábamos indicador, la diferencia es que ahora para generarlo necesitamos una tecnología costosísima (ironic mode OFF). A nivel operativo un indicador operativo calculado a mano es fantástico. El que lo calcula lo entiende y es más fácil que se responsabilice del resultado de ese indicador como objetivo personal.

Recuerda que lo fundamental es que en los niveles bajos se tomen decisiones alineadas con los objetivos estratégicos y no que la dirección tenga información con la que cubrirse las espaldas frente a preguntas incomodas de los jefes. Si lo primero se tiene los directivos se pueden ir de vacaciones.

Dicho esto, tener tecnología para calcular indicadores está bien :)

10.- Mi empresa ya es excelente.

Las empresas no son excelentes, están excelentes. La excelencia es un estado extremadamente inestable. Lo que hoy parece excelente, pues nos vemos muy por delante de nuestra competencia, pasado mañana puede ser incompetencia máxima. Y no hace falta que pasen 30 años. Si no, miren lo que ha hecho Mercadona en los últimos diez y todavía nadie parece haber reaccionado efectivamente.

La autocomplacencia es un excelente indicador de ineficiencia.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

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Por fin se empiezan a mover las operaciones

Se dice que estamos en la  era del conocimiento, del hiper-aprendizaje. Nuestro acceso a información no tiene parangón. Hace 20 años empezamos a navegar buscando información con Netscape, hoy Google es omnipresente en nuestro día a día. Pero además ahora tenemos twitter, linkedin, blogs,... donde muchísima gente realiza una labor de filtro para proporcionarnos, de una manera más sintética que google, todo aquello inmerso en la web. Pero además de poder acceder al conocimiento, la web facilita la interacción entre todos nosotros, acelerando aún más ese flujo de información y provocando un aprendizaje acelerado.

ClubRRHHPero no todo el mundo accede a la información con la misma frecuencia ni interacciona con sus semejantes buscando mejorar su rendimiento en el puesto de trabajo. Cuando pienso en networking e interacción el primer colectivo que me viene a la mente es el de los directores de recursos humanos, seguidamente los de marketing y ventas.

Me los imagino alrededor de una mesa comiendo deliciosos croissants de chocolate mientras charlan animosamente sobre los temas que les preocupan.

Todos ellos tienen las mismas preocupaciones: el talento, el absentismo, los sistemas de retribución,... y se sientan y hablan de ello. Multitud de foros y agrupaciones atienden a sus preocupaciones: fomento del trabajo, Club Abat, ESIC,..

Pero en el mundo de las operaciones, ¡ay el mundo de las operaciones! En el mundo de las operaciones, mi mundo, todo el mundo va a su bola. El corporativismo funcional es casi nulo. He hecho unos números para demostrarlo. He analizado un poquito los grupos en linkedin. Para que os hagáis una idea de la dimensión de la interacción que se produce en  esat red,

en la fecha en la que hice el estudio en linkedin había 75.483 grupos en lengua castellana. De los 50 grupos con mayor número de participantes, 24 son de búsqueda de empleo, no queda ninguna duda sobre cuál es la principal utilidad de Linkedin.

De los otros 26 grupos, 4 son de recursos humanos, 4 de marketing/social media, 4 son sectoriales (ingenieros, constructores,...)... ni uno solo relacionado con las operaciones, la fabricación ni nada parecido.

Numero de grupos en linkedinProfundicemos un poco más en linkedin, cojamos la herramienta de búsqueda de grupos y busquemos determinadas palabras clave, a ver cuantos grupos encontramos:

  • Humanos: 1.651 grupos.
  • Marketing: 2.168 grupos.
  • Finanzas: 363 grupos.
  • Logística: 345 grupos.
  • Operaciones: 202 grupos.
  • Fabricación: 150 grupos.

Numero de miembros en grupos en linkedinY si queremos tomar plena conciencia del autismo 2.0 de los profesionales de las operaciones, miremos el número de participantes de los más nutridos grupos de linkedin para cada una de las búsquedas anteriores:

  • Humanos: 62.836 miembros.
  • Marketing: 27.617 miembros.
  • Finanzas: 2.958 miembros.
  • Logística: 11.215 miembros.
  • Operaciones: 357 miembros.
  • Fabricación: 89 miembros.

¿Y es preocupante esto? Pues un poquito. Hay que pensar que la inmensa mayoría de personas de este país desarrollan su actividad en un área de operaciones, ya sea en empresas industriales o de servicios. Por mucho que el acento últimamente esté puesto en la innovación y la creatividad, algo absolutamente necesario si queremos tener un país con futuro, no podemos tirar por la ventana todo lo que tenemos para hacer un país nuevo e innovado. La innovación ayudará a tener un país con futuro, pero el pasado no lo tenemos resuelto y debemos resolverlo. Urge que nuestro país sea competitivo ¡ya!,

y si tenemos que basar nuestra competitividad en los recortes salariales, tenemos un problema de narices,

debemos basar nuestra mejora de competitividad en la innovación y en hacer de manera mucho más eficiente lo que llevamos haciendo 50 años: sillas, mesas, coches, servir la mesa en los restaurantes, hacer las camas de los hoteles,... con o sin tecnología añadida. Porque la realidad es que no podemos pagar toda la tecnología necesaria para hacer todas las cosas mejor, debemos conseguir que además todos y cada uno de los españoles decida hacer mejor cada una de las cosas que hace.

Por mi profesión veo todas las semanas un elevado número de empresas cuyos directores de operaciones comparten los mismos problemas. Pero no sólo eso, comparten problemas operativos con los directores de recursos humanos y con los directores financieros. Todos ellos comparten problemas generales de eficiencia operativa, y hoy en día, tiene la necesidad de ser eficiente hasta el Dalai Lama. El Director de recursos humanos que quiere emitir puntualmente y de manera económica las nóminas, se enfrenta a los mismos problemas que un director de fabricación de Seat, aunque no se lo parezca. Y cada director de operaciones frecuentemente afronta la falacia de que su fábrica, su organización es única y diferente.

Pero la realidad es que cada director de operaciones se enfrenta a las mismas dificultades que el de la fábrica de al lado, a pesar de que cada uno de ellos se empeña en reinventar la rueda en su pequeña isla dentro en medio del océano.

  • ¿Cómo calcular mejor las necesidades de personal?
  • ¿Cómo conseguir hacer el mantenimiento a menos coste?
  • ¿Cómo puedo conseguir que mis grupos de mejora funcionen?
  • ¿Por qué tengo la sensación de que los consultores sólo me meten la mano en el bolsillo?
  • ¿Merece la pena externalizar este proceso? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?
  • ¿Qué puedo hacer para que mis mandos intermedios se impliquen en la mejora?

Por todo lo anterior me siento especialmente orgulloso de impulsar una iniciativa que viene a cubrir un vacío que existe en el mundo real y en el mundo virtual. Junto con el IESE hemos trabajado esto últimos años en el lanzamiento de INEO. La INiciativa para la Excelencia en las Operaciones que pretende empezar a cubrir el vacío existente. Es un punto de encuentro para directivos preocupados por las operaciones que deseen:

  • Aprender de sus compañeros profesionales compartiendo mejores prácticas y participando en foros y workshops.
  • Acercar el mundo académico y el profesional, desarrollando líneas de investigación que ayuden a la mejora de la competitividad de industria y servicios.
  • Aportar a los demás aportando los propios conocimientos y experiencias.

Por fortuna, mi empresa, Improva, no se encuentra sola apoyando esta iniciativa, compartimos objetivos y motivaciones con grandes empresas como Martínez Loriente, John Deere y Seat.

Si compartís mi inquietud por el poco glamouroso mundo de la eficiencia y las operaciones, os invito a asistir al evento de presentación de esta iniciativa el próximo día 12 de marzo a las 18h en el IESE, al que se podrá asistir tanto en Barcelona como en Madrid. Además contaremos con la presencia de Lleonard Garuz que nos hablará sobre las Operaciones del Gran Teatro del Liceo.

Os podéis inscribir y acceder a información adicional en el siguiente enlace .

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

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Se necesitan organizaciones preparadas para la lucha cuerpo a cuerpo

medico diagnosticoExisten formas indirectas de comprender la salud de una organización sin necesidad de mirar en sus balances. De hecho los balances no reflejan la calidad de una organización sino la rentabilidad de una organización en un sector determinado en un momento dado en el que la presión competitiva, pensando en términos de Porter, es X, sea como sea que se mida la presión competitiva. La salud de una organización es algo independiente de su entorno competitivo.

Explicaré lo que quiero decir. El sector farmacéutico ha sido durante años un sector extremadamente regulado, lo que les suponía enormes ventajas y les facilitaba una enorme protección a las barreras tecnológicas que habían construido a golpe de I+D, la crisis actual está dinamitando esas ventajas y todo el sector se está teniendo que poner las pilas. Si algo me demuestran los años es que sea el sector que sea, las barreras acaban cayendo y esas barreras, que te permitían pagar salarios desproporcionados, tener unas fábricas ineficientes y gastar papel de 100gr/m2, ya no te sirven de nada(nunca ha servido de nada), o de poco. Cuando antes luchabas con cañones de neutrones contra tus competidores ahora luchas con las mismas armas que tus oponentes, mejor dicho, ni tus competidores ni tú tenéis armas, lucháis cuerpo a cuerpo.

La lucha cuerpo a cuerpo es lo único queda cuando desaparecen, o pierden altura, las barreras que te protegían, entonces es cuando te das cuenta de si tu organización realmente gozaba de buena salud.

  • Si antes tenías tecnología, ahora todo el mundo la tiene.
  • Antes eras grande y tenías economías de escala y ahora los enanos te han crecido o se han unido para comprar con tus mismos precios.
  • Antes tu sector estaba regulado a tu favor, ahora lo han desregulado en tu contra.
  • Antes te hinchabas a contratos a golpe de soborno y ahora hay una guerra contra la corrupción y no te atreves a tentar al de delante con pasta por si te denuncia. Jejeje

persona sana¿Y la esencia de la organización sana, qué es? La excelencia con la que desarrolla su actividad rutinaria. Desaparecidas las grandes barreras competitivas, sólo te queda ser excelente en lo que haces, en todas y cada una de las cosas que haces; ser excelente operativamente hablando, eliminar aquello innecesario.

Más excelente seas en TODO lo que haces, más capacidad tendrás para aguantar en las épocas en las que tus ventajas competitivas se hayan desvanecido, mientras luchas por construir nuevas competencias diferenciales.

Hace años el Director General de MAI, una empresa especializada en la fabricación de sistemas eléctricos para el automóvil, me explicó la razón del éxito de la compañía. Es una buena historia. Estaban a comienzos de los 70 y  se empezaba a vislumbrar lo que podía ser la transición política en España. El consejo de administración analizó posibles escenarios, y ante la posibilidad de que pudiera haber una inflación desatada o problemas para acceder a financiación o problemas en suministros locales o... se decidieron a lanzar una política interna de austeridad, mejorar los rendimientos de las fábricas, de los almacenes, externalizar lo que no hacía falta tener dentro para flexibilizar la estructura, ... En resumen, hicieron muchas de las cosas que la mayor parte de empresas, por autocomplacencia, no hacen hasta que el lobo ya les está mordiendo los tobillos. ¿La consecuencia? Llegó la transición, pasaron pocas cosas  pero ninguna excesivamente terrible; se encontraron en una situación de estabilidad política, y lo mejor, con las arcas llenas. Pudieron invertir muchísimo dinero en I+D, en mejores instalaciones, formación... Lograron una nueva tecnología que durante los años 90 les reportó grandes beneficios; fueron comprados por una multinacional americana en los años 90 y, en contra de lo que se espera de una operación así, se convirtieron en la unidad tecnológica de referencia para todo el mundo, para disgusto de los ingenieros de la central en Dearborn, que venían a España a entender lo que aquí se hacía :D. La eficiencia es lo que les permitió innovar.

Las empresas que hace unos años pagaban costosísimas actividades de team-building en hoteles de lujo a sus sobredimensionadas, ineficientes y barrocas estructuras ahora lloran desconsoladas porque en la situación actual las cosas no les son tan fáciles. Se quejarán de que las administraciones públicas no les pagan y tienen que dedicar a I+D la mitad de la mitad. Pero la realidad es que la mitad de la mitad, lo que necesitaban para invertir en I+D se lo dilapidaron estúpidamente durante los 10 últimos años.

saltar barrerasCuando hablo de salud organizativa hablo de la capacidad que tendría una organización para combatir si las barreras que la protegen desapareciesen de repente. En términos de salud del ser humano eso se entiende muy bien.

Si tienes el corazón bien (una ventaja competitiva importante), del colesterol (ineficiencia eliminable) ni te enteras.

Pero antes o después el corazón irá perdiendo fuerza, y entonces... haber cuidado el corazón será crítico

Si queréis saber si vuestras organizaciones son excelentes, si están preparadas para el cuerpo a cuerpo es muy fácil saberlo, lo mejor es bajar a hablar con el primer nivel de mando, supervisor, encargado, jefe de zona o lo que sea. A ese nivel no hay engaño posible, es como la prueba del algodón. Si el 80% del tiempo están identificando mejoras, pensando soluciones a problemas o formando a su gente, es que la compañía funciona. Si están haciendo otras cosas seguramente es que han desarrollado alguna de las patologías de las que hablo aquí. y la organización no goza de buena salud, aunque se estén hinchando a beneficios

Poner en la estrategia que hay que ser eficiente tiene poco glamour, es más cool hablar de innovación y nuevos mercados, pero...

"el ser eficientemente excelente no tiene por qué estar en la estrategia de la compañía, tiene que estar en la esencia de la organización, debe ser parte de la rutina, como facturar y cobrar"

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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La importancia del GEMBA

piscinas-cubiertas-2Hace unos días llamaron a mi secretaria para comunicarnos que todos lo que estamos suscritos a la cuenta corporativa de los gimnasios DIR, debíamos renovar o darnos de baja, ya que la cuenta corporativa exige al menos que 5 estemos inscritos y ya sólo éramos 4. La consecuencia: solo yo voy a seguir en el gimnasio y todos los demás, que apenas iban, lógicamente,  aprovecharán para darse de baja. El Balance neto es que el gimnasio va a dejar de ingresar mensualmente más de 200 euros mensuales. A mi ya me está bien :), pero al propietario de la cadena de gimnasios... no lo veo tan claro. Quiero aprovechar esta anécdota para reflexionar sobre determinados aspectos del Lean Manufacturing.

Una de las pruebas que hace Toyota a sus aspirantes a mando es situarles en un punto de la fábrica dentro de un círculo, dejarles una hora allí, y después pedirles que digan todas las oportunidades de mejora que han identificado. Con esta propuesta lo que se evalúa es el sentido crítico de las personas y su capacidad de observar de manera constructiva proponiendo mejoras. En la filosofía de Toyota el término GEMBA hace referencia a este enfoque.

De un directivo LEAN se espera que sea capaz de bajar al taller, comprender lo que sucede y buscar soluciones,

es algo que se aprende desde la base y que empapa a toda la organización, todo el mundo busca la mejora. Es importante señalar, que lo del directivo que baja al taller porque lo ha leído en algún sitio, para dar alguna palmadita condescendiente en la espalda, tipo visita de sus altezas reales, no va con el LEAN aunque sea frecuente verlo.

El Directivo LEAN  en una empresa industrial es sagaz, es como un AVE rapaz oteando desde el cielo, siempre buscando oportunidades, pero que de vez en cuando se acerca a tierra a identificarlas con sus propios ojos. Nada impide aplicar esta filosofía a cualquier industria. Por poner un ejemplo: ¿A alguien le ha bajado el director de un hotel a preguntarle que tal había sido su estancia? Yo sé la respuesta, NO. Sin embargo el cuestionario de satisfacción siempre está encima del mostrador. Un cuestionario que implica un montón de trabajo detrás para procesarlo, trabajo claramente de escaso valor añadido, reactivo y que tan sólo proporciona visibilidad a la dirección para tomar vías de acción cuando un problema hace días que se ha producido. Mientras tanto, el director permanece sentado en su confortable butacón esperando recibir sus KPI's de final de mes ¡Eso no es LEAN!

Un enorme stock de problemas esperando a ser resueltos es un stock de problemas que debe ser eliminado. Y el LEAN odia los stocks, cualquier tipo de stock.

El Director del hotel debería bajar a recepción, preguntar a sus clientes y enterarse de primera mano de qué es lo que pasa. Bajar a recepción a enterarse de qué pasa es lo que en términos LEAN se denomina GEMBA, aunque en el hall del hotel no haya ninguna fábrica.

gemba chiste

Volviendo al ejemplo que habría este artículo. ¿Cómo puede un directivo de mi gimnasio identificar que están tomando decisiones económicamente perjudiciales para ellos? La única forma de identificarlo es salir del despacho de vez en cuando, coger una muestra de 10 clientes que se hayan dado de baja y analizarlos en profundidad. Hacer eso es GEMBA también. Actuando así se dará cuenta de que:

  • Pasan cosas negativas en su organización que sólo él percibe como tal.
  • Los procedimientos definidos tienen agujeros.
  • Tener empleados que obedecen y siguen procedimientos sirve  de poco para según qué cosas.
  • Quizás piense que sus empleados son unos incompetentes, pero debería aprender que jamás una cadena de mando sustituirá al conocimiento adquirido por la propia experiencia.
  • La realidad supera la ficción.

No se trata de puentear a su equipo, se trata de comprender mejor como funciona la organización para apoyarla en la persecución de los objetivos corporativos. Si lo que pretendes es fiscalizar a tu equipo para machacarlo, mejor déjalo correr.

Alguno pensará que lo que me ha pasado en el gimnasio es excepcional y que estoy sacando las cosas de tino, pero no es así. En el 100% de las organizaciones para las que he trabajado te encuentras con problemas de similar calibre, y después de invertir una jornada completa sobre el terreno, acabas poniendo en la mesa de la Dirección General hechos que ni en su más delirante pesadilla podía imaginar.

Hoy mismo, sin ir más lejos, durante el funeral de mi padrino(q.e.p.d.), hemos tenido que aguantar estoicamente el bochornoso espectáculo, de más de media hora de duración, que han ofrecido dos empleados del tanatorio de Las Corts en Barcelona (quizás de una contrata) introduciendo el féretro en su correspondiente nicho, con un ataúd más ancho que el nicho (no hace falta decir mucho más). Os puedo asegurar que grabado en vídeo se habría convertido en un viral que habría dado la vuelta al mundo.

Cuándo a un cliente potencial le digo que mi empresa se dedica a la excelencia operativa, automáticamente piensa que lo nuestro son las fábricas. Están tan asociados los términos operaciones e industria que nadie se plantea que un departamento financiero pueda tener operaciones contables, que un departamento de ventas pueda tener operaciones comerciales o que un cementerio pueda tener operaciones. En otros países eso no es así. Cuando el término operaciones extiende su significado, permite plantearse la posibilidad de que cualquier técnica o filosofía de excelencia operativa sea aplicada a cualquier sector y área de la empresa, y entre ellas el lean manufacturing, aunque lleve el feo "palabrote" manufacturing detrás.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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