La experiencia de producto con mi nuevo Toyota Rav4 híbrido es inmejorable. Se nota que detrás está la mejor compañía del mundo en el ámbito de la automoción. Sin embargo en lo que respecta al servicio post-venta, mucho mejor la experiencia de mi anterior coche.

  • Colas para dejar el coche aún teniendo cita previa.
  • 8h para un cambio de neumático.
  • Falta de recambios del tipo de neumático que venía de serie con la compra.
  • En mi anterior taller me devolvían el coche lavado.
  • Sensación de que no se interesan por el servicio que quiero sino que justifican el que dan.

¿Cómo puede ser que la compañía que es un referente en cuanto a modelo de gestión no tenga también el mejor servicio del mundo? ¿No debería ser el modelo  LEAN igual de útil para fábrica que para el resto de áreas de la compañía?

Primero:

El LEAN no es un modelo, sino un batiburrillo bastante completo de herramientas de aplicación en determinadas situaciones. Personal y profesionalmente me muevo por los modelos de excelencia que desarrollaron Juan Antonio Pérez López, Josep Riverola y Beatriz Muñoz Seca y que en Improva nos hemos entretenido en convertir en metodologías de consultoría. ¿Qué es lo que tiene de bueno? Pues que parte de un modelo de persona y de su interacción con el entorno para comprender cómo deben funcionar las organizaciones. El ejercicio de encajar un modelo no holístico como el lean en uno que sí lo es facilita la labor de encontrar las piezas que faltan. Bueno, si reduces el LEAN a “eliminar lo inútil” todo encaja, pero claro, esa es una verdad de perogrullo que aporta poco a la hora de decidir cómo actuar. Otro ejemplo en el que las ideas LEAN no funcionan: intentar aplicar un modelo Pull en un proceso como la fundición de acero…

Segundo:

Como se es poco consciente de las limitaciones del lean, no tomamos precauciones cuando pretendemos aplicarlo fuera del ámbito de la fábrica. ¿Qué se hace en el ámbito del LEAN en servicios corporativos? Lo que se puede, pero claro, eso es insuficiente.

Tercero:

Pero no es sólo que el lean tenga limitaciones, algunas de las herramientas del lean, como es el Hoshin Kanri, son fundamentales, están infravaloradas y raramente se utilizan. Se confía en la Dirección Por Objetivos, de carácter más occidental, sin ser conscientes de las limitaciones que ello genera y que van directamente contra el LEAN. EL HK debería ser una herramienta en el núcleo de cualquier implantación. Dos aspectos marcan la diferencia:

  • El proceso de “Catch ball” del HK centra las conversaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, no tanto en el objetivo en sí como en las acciones necesarias para conseguir esos objetivos.
  • La metodología HK profundiza en los apoyos que cada individuo/departamento debe recibir de otras áreas para la consecución de sus objetivos.
  • Aquí se explican bastante bien las diferencias.

Cuarto:

Vayamos más al detalle, profundicemos. En la base del modelo LEAN está la estandarización: procesos estandarizados con métricas que definen como ese estándar debe funcionar. Es fácil encontrar que alguien ha procedimentado, quizá porque la ISO lo exige, el proceso de incorporar nuevo personal en la compañía, pero raro es encontrar que alguien haya definido la carga de trabajo en horas asociada a cada ejecución de dicho proceso, ni el plazo en que con una visión de servicio se debe de dar respuesta a una necesidad de personal de una unidad de negocio. Algo que ya hace 25 años era impensable en la mayoría de las fábricas del mundo.

Pero hay una cuestión más importante ¿Cómo aplico la estandarización en áreas corporativas donde el 50% del tiempo se dedica a reuniones relacionadas con proyectos, gestión no rutinaria y al procesado de correos electrónicos? ¿Se puede aplicar la misma metodología de eficiencia a personas que realizan no más de una docena de tareas “hiper-estandarizables” en su día a día que a personas cuyas listas de actividades “hiper-diversas” no bajan de las 50?

Los objetivos de un proyecto de transformación LEAN deben ser la eficiencia y la orientación al cliente. El LEAN no proporciona una solución metodológica para todo aquello que no es rutinario y repetitivo. Por mucho que defina procesos operativos, un porcentaje importante de tareas que constituyen un porcentaje importante del tiempo de los trabajadores mal llamados “del conocimiento” (los que tienen Word, Excel y Ppt en sus ordenadores)  quedaran fuera del alcance de esos procesos. ¿Cómo voy a sensibilizar en eficiencia a toda una organización cuándo utilizo un modeloque solo se preocupa del 50% de tiempo?

Por esta razón, en el modelo que en Improva impulsamos de Transformación LEAN Corporativaincluimos el GTD como herramienta y metodología enfocada a sensibilizar a toda la organización sobre la importancia de enfocarse en lo esencial, lo que es prioritario estratégicamente y añade máximo valor a los clientes.

Pero no solo eso, frecuentemente las tareas llevadas a cabo por personal corporativo no son más que los pasos que se desarrollan desde que se identificó la necesidad de actuar, quizá por la desviación de un KPI, hasta que una acción se ha puesto en marcha y se ha generado el impacto que ha corregido la situación anómala. Cada uno de esos pasos que se desarrollan entre diferentes personas y que se enlazan mediante correo, llamadas y reuniones, no están medidos ni controlados. La acción se desarrolla a través de una serie de compromisos enlazados entre personas “Te envío…”, “Llámame cuando….”, “Analiza esto y dime…”, “Revísate el documento que he preparado…”. Esa colaboración no es gestionable. Nadie mide si cumple los compromisos con el “operario del conocimiento anterior” y menos aún tiene un indicador corporativo consolidado al respecto.

business action

¿Se imaginan que en un proceso de montaje no se controle el flujo de materiales entre las distintas fases? Es más, hoy, de la mano del LEAN, sabemos que todo flujo debe ser tenso. Para poder gestionar el nivel de tensión en los flujos de información entre los trabajadores de la estructura corporativa desarrollamos el concepto de “GTD COLABORATIVO del que hablé recientemente. Synapcor permite implementarlo y pasar a gestionar la forma en que se desarrollan dichos flujos.

En el caso de los servicios corporativos, la dispersión de tareas y proyectos hace que el riesgo de estar trabajando en proyectos y acciones no estratégicos sea mucho mayor. El impacto de no tener un sistema fiable que garantice que en toda la organización se trabaje alineado con los objetivos corporativos se multiplica y la importancia del “Hoshin Kanri”, herramienta que como decía anteriormente está siempre desatendida, pasa a tener mucho peso en el éxito del proceso de transformación.

Quinto:

Un proceso de transformación LEAN siempre se inicia en el ámbito industrial. Cuando una organización inicia el proceso en una fábrica, lo normal es que ya lleven años preocupados por la productividad (salvo empresas en sectores y nichos que han podido nadar en la abundancia y que han resuelto sus problemas a base de meter recursos y a pesar de ello han mantenido EBITDA’s del 25%). Esa preocupación de años por la productividad implica que hay una sensibilización general por el tema. Igual los ratios de productividad no estaban en bonitos paneles junto a la cafetera, pero las broncas del capataz dejaban claro cuando las cosas se habían desviado. Quizá no había grupos de mejora súper formalizados, pero siempre se habían ido poniendo acciones de mejora de la eficiencia en marcha. ¿Continuas? NO, pero menos da una piedra.

Pretender de entrada desplegar, sin más preparación, un modelo LEAN de arriba abajo en las áreas corporativas es garantía de que solo vamos a lanzar un proyecto de ir a mínimos en toda la organización: 5S’s, algunos equipos de mejora, paneles visuales y poco más. Y un enorme riesgo de que a la más mínima todo desaparezca por un pequeño terremoto que sacuda la organización.

Las áreas corporativas, debido a la falta de presión histórica por la eficiencia, más allá que la derivada de la espada de Damocles de los procesos de restructuración, distan mucho de haber vivido la intensidad existente en las fábricas. Si en la fábrica del siglo XXI nos estamos preocupando por mejoras del rendimiento del 5%, en los servicios corporativos es fácil que nos encontremos con potenciales de mejora de la eficiencia del 25, 35 y hasta el 50%. Y no es que la gente se toque las narices, sino que se trabaja de manera extremadamente ineficiente. Plantearse conseguir mejoras del 30% con equipos de mejora continua es poco realista y caro. Y muchas de las acciones necesarias para hacer efectivos potenciales tan grandes nunca saldrán de un grupo de mejora: quizá destituir a un responsable….

Cada área requerirá de tratamientos muy específicos. Por ejemplo, si tienes una administración comercial descentralizada ligada con tus 10 centros logísticos, es mejor centralizar primero e implantar mejora continua después. Hacerlo al revés es un dispendio. Si el responsable de un área se dedica un 90% del tiempo a urgencias y trabajos administrativos quizá mejor reorganizar sus tareas antes de pedirle que empiece a gestionar sus equipos de mejora. Dependiendo del área, la madurez de los mandos desde un punto de vista de gestión puede ser muy diversa y los sistemas existentes también. Así que mejor hacer un importante esfuerzo de homogeneización antes de meter a todos en el mismo saco y empezar a desplegar un programa LEAN corporativo y para todos.

En resumen:

Para lograr una transformación efectiva hacia la Excelencia Corporativa recomiendo:

  • GTD y GTD colaborativo para una interacción tensa y gestionada entre equipos.
  • HOSHIN KANRI para garantizar el alineamiento de cada área e individuo con el resto de áreas y las prioridades estratégicas corporativas.
  • FASE 0 de transformación disruptiva donde corresponda, totalmente requerida para homogeneizar el punto de partida y facilitar el mantener un elevado nivel de cohesión dentro del programa corporativo de transformación LEAN.

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