Hay diversos temas con los que todas las organizaciones se dan de frente pero en los que apenas se aprecian avances con el discurrir de los años. Todas las empresas se empeñan en mejorar, dan cursos de formación, definen reglas, contratan coaches, pero seguimos igual:
Las reuniones: siguen siendo nefastas, improductivas, ineficientes.
Los mandos intermedios: siguen siendo un cuello de botella en las cadenas de mando.
Las barreras interdepartamentales: siguen allí y cada área, a pesar de los esfuerzos corporativos, tira por su lado.
Y si invertimos en todas ellas, ¿por qué no se avanza? Pues porque no se enfoca adecuadamente.
Las reuniones:
Tendemos a ver las reuniones como algo aislado y eso no es así. Las reuniones forman parte de un sistema de gestión, lo que pasa en ellas es consecuencia de otras cosas. Para dar una pista, en una encuesta realizada a directivos, el 65% reconocía que “invertía un exceso de tiempo en las reuniones para informarse sobre el estado de los temas”. Intuyo que el otro 35% ni se daba cuenta de ello o porque tienen problemas mayores o porque tenían baja conciencia de eso como un problema ya que la cuenta de resultados lo pagaba con holgura.
Todo el mundo dice que a las reuniones hay que venir informado y con los deberes hechos, pero casi nadie lo hace a pesar de que se lo expliquen. ¿Por qué? Porque aunque te lo expliquen, el coste de ponerte al día de cómo están las muchísimas acciones que continuamente están en marcha es enorme. No hay un único sitio dónde consultar cómo están los infinitos temas. En las organizaciones todo el mundo juega a lo de “a ver si al jefe se le olvida lo que pidió” porque por ahora siempre ganan. Yo ya lo hacía en el colegio con los deberes. Así desarrollé mi creatividad, inventando excusas cuando predecía mal.
Pero los directores de RRHH siguen invirtiendo en formación en reuniones, mientras los problemas de fondo siguen sin resolver.
Los mandos intermedios:
Mucho he escrito sobre el tema de los mandos intermedios y podéis consultar una presentación que hice sobre el tema. Los mandos intermedios son un pilar fundamental de los sistemas de gestión y forman parte de las estructuras, habitualmente sobre-jerarquizadas, con las que convivimos. Los mandos intermedios no funcionan porque les pedimos un exceso de temas, son un pilar débil que aguanta un exceso de presión por encima de ellos y encima gestionan a todos los trabajadores, los que generan verdadero valor. Pero eso a nadie parece importarle. Existen modelos organizativos que permiten liberar a los mandos intermedios de presión y aportar valor a sus equipos sin necesidad de permanecer en la cadena de mando. Pero eso es demasiado complicado para que nadie quiera aplicarlo. Hace 4 años organizamos un evento en IESE en el que presentamos el resultado de cambiar radicalmente el rol de los mandos intermedios y lo ilustramos con dos casos prácticos espectaculares. El 100% de los asistentes pensaban que eso en sus organizaciones no se podía hacer. Tenían razón, con ellos allí no se podía hacer. El 99% de las organizaciones están insatisfechas con el funcionamiento de sus mandos intermedios y el 100% de éstas no saben qué hacer.
Las barreras interdepartamentales:
A pesar de todo el tema building y el buenrollismo con el que los directores de RRHH pretenden transformar la organización, la cohesión organizativa, la capacidad del conjunto de las áreas para trabajar de forma alineada sigue siendo paupérrima y en cuanto se tensan un poco los objetivos y se saca a la organización de la zona de confort, surge el conflicto interdepartamental.
El problema, una vez más, va mucho más allá de los simples hábitos personales. Sin duda este es un desafío de enorme complejidad que requiere de todos los conocimientos de gestión y tecnologías de los que se dispone actualmente. Recomiendo la lectura de Ópera y operaciones del profesor Riverola para empezar a vislumbrar qué se necesita hacer en este ámbito.
En resumen:
Hace 20 años entrabas en una empresa a analizarla e identificar el potencial de mejora existente y frecuentemente te encontrabas con un 50% de mejora de los costes, del circulante, etc. Desde entonces la cosa se ha complicado, pues en todos los sectores se ha intensificado la presión competitiva. La desaparición de barreras tecnológicas, el acceso al capital, la internacionalización de la competencia y las regulaciones crecientemente exigentes han hecho que las empresas poco competitivas desaparezcan. Y las que quedan se enfrentan a desafíos cada vez más complejos para mantenerse competitivas. Los problemas a los que todos se enfrentan pero nadie supera deben estar en el punto de mira de las organizaciones, pero debemos cambiar nuestra forma de pensar para abordarlos.
Cuando los problemas son triviales y las mejoras se recogen a capazos, los modelos que nos sirven para interpretar el mundo son sencillos y cualquiera está preparado para comprenderlos. Aplicarlos para analizar la realidad de nuestras organizaciones y proponer propuestas de mejora es fácil. Como me decía una compañera hace unos días en relación a un proyecto, “Me está costando encontrar la joya de la corona”. Inma con esa expresión lo que quiere decir es que le está costando encontrar una acción que por sí sola y de un plumazo permita hacer efectiva buena parte de las mejoras que nuestro cliente busca.
El enfoque funcional es cada vez más difícil que proporcione resultados. Si quieres encontrar tu joya de la corona debes hacer lo que te cuento a continuación.
Trabajar con modelos más complejos que permitan analizar no solo un proceso y enfocarse en un área funcional, sino abordar la organización como un sistema complejo. Debes trabajar simultáneamente con tríada: procesos, personas y tecnología.
¿Qué procesos? Los que todavía no tengo identificados como procesos (resolución de problemas e innovación).
¿Qué hay que cambiar en las personas? Todo.
¿Qué tecnología? Synapcor puede ser un buen comienzo.
Proyectos corporativos que aborden la transversalidad de la organización.
Si buscas ayuda externa, buscar una consultora que te proporcione un modelo holístico, que trabaje con consultores no especializados y que manejen modelos complejos:
Evita especialistas en RRHH que no trabajen con operaciones y tecnología con soltura.
Evita consultoras tecnológicas que simplemente te vendan una herramienta pero que no te garanticen resultados cuantitativos concretos.
Evita consultoras lean que te presenten el TPS como una panacea. La mejora continua no te va a proporcionar la supermejora que necesitas, salvo que estés muy mal…
Evita grandes consultoras que sí que lo tocan todo pero que internamente están organizadas por especialidades y que, por lo tanto, en realidad se comportan como un conglomerado de especialistas sin relación cruzada entre ellos.
Lidera el proceso desde la Dirección General.
Busca consultoras con las que no te sientas cómodo:
Que cuando te expliquen cómo abordar un problema no lo entiendas. Eso es una buena señal de que la solución que te van a proporcionar es suficientemente compleja para abordar la complejidad de las soluciones que tienes que poner en marcha.
Con los que te sientas incómodo. Lo normal es comprar a quien se parece a nosotros. ¡La compra de servicios no es racional! Aunque nos guste pensarlo… Recomiendo leer al premio Nóbel Daniel Jahneman para comprender mejor lo que digo. Las decisiones se toman así:
De manera inconsciente nos sentimos bien con quién tenemos delante. Para eso es fundamental que se parezca a nosotros, eso lo hace predecible, nuestro cerebro reptiliano no lo ve como una amenaza.
A partir de esa sensación cómoda nuestro cerebro inventa una historia que justifica la decisión que vamos a tomar.
Jode pero es así.
Alguien con el que te sientas cómodo a lo sumo va a dar continuidad a tu forma de pensar.
Necesitas romper con ella si quieres encontrar tu “Joya de la corona”.
Haz el esfuerzo de romper con tu forma de pensar. Acepta, como en tus tiempos universitarios, la complejidad que te están presentando.
Estudia hasta ser capaz de transformar la forma de abordar los problemas a los que te enfrentas.
Pero sobre todo, no delegues la decisión en un área funcional.
No delegar la decisión en un área funcional
Tienes que lanzar un proceso de transformación corporativa desde Dirección General, aunque te sientas incómodo. Olvida lo que te han enseñado en cuanto a delegación. Toca que cojas personalmente el liderazgo del proceso de transformación. El liderazgo participativo está bien en épocas de mejora progresiva y de estabilidad, pero ahora toca dar un golpe de timón y poner tu cerebro a sacar humo. El modelo de liderazgo adaptativo exige que cojas el control si quieres romper con el pasado. Cada área funcional tiene su asesor especializado que no te va a sacar de tu área de confort:
El de RRHH: su especialista en personas.
El de Operaciones: su especialista en lean.
El de IT: su consultora tecnológica.
La realidad es que cuesta encontrar a directivos dispuestos a invertir en comprender la complejidad de las organizaciones y aplicar soluciones suficientemente complejas (y posiblemente algo más caras, claro) que resuelvan los problemas de fondo, problemas que solo llegamos a conocer si entendemos la complejidad sistémica que manejamos los directivos.
Pero son justo esos directivos los que van a poder destacarse respecto a sus competidores. Las ventajas competitivas se consiguen rompiendo con los paradigmas existentes y a los que estamos acostumbrados.