Cualquier proceso de transformación con el que se quiera generar impacto debe actuar sobre 4 palancas: los procesos, la gestión de los procesos, el modelo organizativo y las capacidades organizativas. Y por encima una quinta palanca que las apoya: la tecnología.
Las compañías que fallan a la hora de conseguir la máxima agilidad tienen problemas, al menos, en uno de esos cuatro frentes. No hay más.
Cuando las organizaciones piensan que tienen que ser ágiles frecuentemente se plantean el librarse del encorsetamiento que aparentemente imponen los procesos. ¡Gran error! Librarse de ellos lleva al caos.
Muchas empresas se embarcan en el desafío de la agilidad, buscan horizontalidad en sus organizaciones y, cuando llego, les sorprende que lo primero que planteo es estandarizar procesos y normalizar lo que muchas personas inconscientemente asociación a la rigidez
Cualquier humorista o conferenciante sabe que la base de la improvisación es una perfecta preparación, solo así se puede uno salir del guión, darse un paseo a kilómetros de distancia y volver a él, evitando que el público perciba un caos total y absoluto que le deje con una sensación de inconsistencia. Cuando en el año 2014 desde Feria de Barcelona nos pidieron mejorar la experiencia de los exigentes clientes del Mobile World Congress del 2015 (los expositores: Htc, Samsung, Cisco, Accenture, etc.) lo tuvimos claro: los procesos para todo aquello debían ser impecables y perfectamente gestionados. Pero eso no era suficiente para proporcionar la agilidad que una videoconferencia en directo a nivel mundial de un CEO de una de estas compañías exigía, sólo era la base.
Buscamos ser ágiles, sí, definimos proceso, sí, pero ¿qué es la agilidad? ¿Qué procesos la condicionan de verdad? Y, muy importante, ¿cómo la medimos y qué estándares de agilidad nos marcamos?
La agilidad es la capacidad para reaccionar de forma efectiva y eficiente con rapidez. Depende de las características del negocio. Durante el MWC, en una incidencia en una videoconferencia mundial en directo del CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, debes reaccionar en segundos. En una incidencia en una parada anual de una acería, debes reaccionar en minutos y una incidencia en una línea de alta tensión, teniendo en cuenta que hay redundancia de las líneas y que no vas a dejar a nadie a oscuras, dispones de unas horas para actuar.
Lo anterior son ejemplos de agilidad frente a urgencias, pero también podemos medir la agilidad para aquello que no es urgente. Por ejemplo, uno de los grandes desafíos de las organizaciones es la transversalidad. En procesos en que tienen que intervenir varios departamentos: lanzamiento de productos, gestión de incidencias, etc., las organizaciones tropiezan con las barreras departamentales. En estos casos es fundamental que frente a compromisos corporativos todos trabajemos coordinados y con las mismas prioridades. Dar una respuesta a una consulta compleja de cliente, a la que nuestro servicio de asistencia no ha sido capaz de responder, debe ser igual de prioritario para todos. No puede ser muy prioritario para atención al cliente pero el plazo en que se tiene que dar esa respuesta depender de la carga de trabajo y prioridades departamentales de un individuo de compras. El plazo debe ser único y la prioridad la misma para todos, cosa que casi nunca pasa porque venimos de una cultura de eficiencia personal malentendida y dañina para los intereses corporativos. Gestionar el cumplimiento de compromisos entre compañeros de distintos departamentos es un excelente indicador de cómo funcionan esas interfases departamentales.
Desafortunadamente, ni las formas de trabajar ni la tecnología actual permite ser eficientes en el desarrollo de una gestión de este tipo. Es excesivamente costosa, por ahora… Durante el MWC medimos los tiempos de reacción en tiempo real que deben ser transparentes para todos, de forma que cada uno se pueda autogestionar al nivel más operativo, además de que cada día veamos el resultado al final de la jornada y pongamos acciones correctivas para el día siguiente. Hay que pensar que esto del MWC es un poco especial, solo tenemos la oportunidad de atacar problemas de raíz una vez al año y poner acciones correctivas tres tardes. Podríamos llamarlo mejora semicontinua :).
Y entramos en aspectos estructurales, aunque primero maticemos. Cuando hablo de organización no hablo de estructura organizativa únicamente. También hablo de la forma en que los distintos departamentos y niveles jerárquicos están conectados. Para una misma estructura, la organización se comporta muy diferente dependiendo de los mecanismos de comunicación interdepartamental que existan y de los estilos de liderazgo. Podemos tener pocos niveles jerárquicos, pero si todas las decisiones las toma el “Big boss” no somos horizontales. Podemos ser los más planos del mundo, pero si la interacción entre departamentos pasa por los jefes con excesiva frecuencia, no somos horizontales. En una compañía crecientemente ágil las decisiones deben de tomarse cada vez más abajo en la organización.
Una compañía de retail con cientos de puntos de venta nos pidió ayudarles a conseguir una organización más horizontal. En realidad, lo que tenían en mente era únicamente eliminar un nivel jerárquico. Eso está bien, reduce costes, pero en la práctica aporta poco a la agilidad. Si lo que quieres es que la persona que atiende en la pescadería se sienta implicada, hable con los clientes como si ese fuese su propio negocio y relance las ventas de producto fresco, lo que tienes que conseguir es que no tenga un jefe que venga a tocarle las narices porque el producto que esté saliendo ese día es la merluza y no el bacalao, como un iluminado ha pensado 4 niveles jerárquicos por encima. Autonomía es la palabra clave. Los equipos verdaderamente autónomos no tienen jefe de equipo y cualquier miembro puede estar hablando, en un momento dado, con la excelsa dirección sobre sus objetivos, preocupaciones y planes de actuación.
Eso sí, la autonomía solo se puede fundar sobre la base del conocimiento. La gente polivalente tiene mayor autonomía y puede tomar decisiones sin involucrar a otro, lo que nos hace más ágiles, pero si el individuo no es capaz de dar una respuesta, cuanto más fácil sea para él identificar quién puede darla, más rápido será atendido el cliente que espera. En un centro de atención telefónica pueden no ser capaces de dar una respuesta a un cliente inmediatamente por su complejidad. En ese caso pueden escalar la consulta a una segunda plataforma de gente más preparada o disponer de un sistema de toma de decisiones que directamente sea capaz de canalizar la respuesta a la persona adecuada. Buena parte de la agilidad en las organizaciones se pierde buscando a quién es capaz de dar una solución a un problema.
Una importante compañía textil local tiene reuniones todas las mañanas de unas 40 personas donde se abordan todos los problemas importantes del día anterior. Quizá no sea eficiente, pero con tantos implicados casi seguro que el conocimiento se encuentra allí y se puede actuar de manera efectiva.
La tecnología es perfecta para lograr la agilidad que buscamos. Hemos estado dos años desarrollando Synapcor y desde el primer momento lo hemos hecho pensando en que buscábamos conseguir organizaciones ágiles. Las 4 palancas anteriores no las hemos perdido de vista en ningún momento.
La tecnología por sí sola no va a resolver los problemas de agilidad de una organización, pero puede ayudar mucho. Muchas empresas piensan que por implantar una plataforma colaborativa todo va afluir, pero es mentira. El 100% de las empresas que conozco que están implantando plataformas colaborativas, y son muchas, han generado un impacto mínimo respecto al potencial que existe, si no nulo.
En una compañía con una cultura de ordeno y mando, las personas rehuirán la plataforma colaborativa, llevarán las conversaciones y compromisos entre ellos ocultos en Outlook: la acción de las personas seguirá contagiada de las ineficiencias que genera el email y no será gestionable.