Creando grandes Directivos Operativos.

Rara es la organización que está plenamente contenta con el rendimiento de los mandos intermedios, en especial con los primeros niveles de mando. Ya hablé hace unos meses sobre “lo jodido que es ser líder”, pero hoy prefiero hablar sobre los supervisores, encargados, jefes, etc. Los directivos operativos que llamo yo. Me gusta utilizar el término directivo para dotarles de la verdadera importancia que tienen en las empresas, y librarles de la poca consideración en que frecuentemente se tienen.

Hay una gran variedad de directivos operativos: un supervisor de un call center, un jefe de un equipo de mecánicos, un responsable comercial de zona o un jefe de turno, y tienen todos algo en común, son los que hacen que las cosas que realmente añaden valor a los clientes finales pasen.

Pocos directivos operativos escapan a la crítica: o son demasiado técnicos, o no comunican bien a sus equipos, o no resuelven los problemas de raíz, o no comunican bien con otras áreas, o no saben imponerse. Pero esas críticas acostumbran a venir de personas que nunca han ocupado esos puestos: ingenieros, licenciados, titulados universitarios que nunca han manejado una máquina, una llave inglesa o se han pateado la calle. Tan sólo perciben síntomas, pero son incapaces de concebir soluciones, pues no conocen a fondo la realidad que tratan de gestionar. A partir de este desconocimiento surge la solución ingenua por antonomasia: “la formación”. Como si coger a todo este colectivo y meterles en un aula fuese a servir de algo…

charla

Durante los últimos 15 años las personas de mi equipo y yo hemos analizado el comportamiento de cientos de mandos operativos en su día a día. Es más, durante un par de años realizamos, en el marco de INEO-IESE, un benchmark con más de 30 empresas sobre la actividad de los mandos intermedios de esas organizaciones. La conclusión que extraigo duele de lo absurda y evidente que es: los mandos operativos no funcionan porque les pedimos demasiadas cosas, les exigimos demasiado, muy por encima de lo razonable.

Si te lo piensas con calma, te das cuenta que un mando operativo era un señor o señora que estaba tranquilo haciendo lo que le gustaba: manejar una llave inglesa para arreglar una máquina y que la producción no pare (sientes que ayudas), ir de un lado a otro catálogo en mano vendiendo (ves mundo y conoces gente) o prestar exquisita atención al detalle de lo que hace para montar coches de calidad (el poder de la creación). Un día llega alguien y le dice, “mañana serás jefe de equipo (o lo que sea), vamos a promocionarte”.

De repente este señor pasa, de la noche a la mañana, de no gestionar a:

  • Planificar el trabajo.
  • Analizar datos y resolver problemas.
  • Formar a sus equipos.
  • Hacer trabajos administrativos.
  • Proponer mejoras.
  • Motivar a sus equipos.
  • Preocuparse por la seguridad, la higiene y los riesgos.
  • Trabajar por objetivos y comunicar objetivos.
  • Tomar decisiones.
  • Relacionarse con gente que no tiene ni idea de lo que es ser mando operativo.

Vamos, se les pide de todo, pero además sus errores en el desarrollo de las anteriores tareas afectan directamente a los únicos que realmente aportan valor. No sé si habíais observado que la dificultad que tienen los directivos para conseguir implantar sus planes tiene sus ventajas, pues en ocasiones muchas tonterías que decide la alta dirección no llegan a ver la luz del día, afortunadamente. Sin embargo la mayor parte de errores que puede cometer un mando operativo directamente afectan al cliente final y a las personas que verdaderamente importan: mecánicos, operarios, vendedores, etc. ¡Están mucho más expuestos!

Debemos ir hacia modelos en que todo el valor añadido a los trabajadores no pase por su superior directo, que acaba convirtiéndose en cuello de botella y objeto de todas las críticas. Modelos en que los equipos de trabajo aprendan a ser más autónomos, que reciban más apoyo que presión por personas especializadas, según sus capacidades, en aportar valor a los aspectos para los que verdaderamente están preparados:

  • Que apoye en la resolución de problemas el que sea verdaderamente bueno resolviendo problemas.
  • Que facilite la comunicación con otras áreas el que tenga unas buenas relaciones interpersonales.
  • Que motive y comunique objetivos el jefe, eso sí, pero sólo el que verdaderamente esté preparado para esta tarea fundamental.
  • Que forme el que tenga unos buenos conocimientos, pero además sea un buen formador.

En resumen: dejar de pedirle todo al mismo y acusarle de incompetencia y pensar soluciones a temas organizativos, que como directivos para eso nos pagan.

Fernando Gastón

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