Pese a entender y conocer en mayor profundidad los procesos psicológicos de toma de decisiones, los directivos también somos consumidores viscerales que hacemos análisis parciales para justificar compras que, simplemente, nos hacen sentir mejor.
Hace años que, desde la psicología, se defiende la idea de que la toma de decisiones racional es, a menudo, una mera fantasía que justifica una toma de decisiones previa y completamente visceral. Desde esta perspectiva, el argumentario que hay tras la decisión elegida busca afianzar y apuntalar de razón esas emociones positivas (o menos negativas) que hemos experimentado, o creemos que experimentaremos, como resultado de dicha decisión.
Esto, evidentemente, ha sido explotado enormemente por las empresas que, desde sus departamentos comerciales y de marketing, buscan construir emociones positivas relacionadas con la decisión de adquisición de su producto. ¿Son importantes los atributos técnicos? Bueno, son importantes si esos atributos técnicos nos hacen sentir confianza, seguridad u otra opción también positiva.
Dan Ariely, en su libro “Las trampas del deseo”, que os recomiendo enormemente, nos plaga de experimentos de decisiones como consumidores que ponen de manifiesto la visceralidad de nuestras compras. Por evocar un ejemplo que me viene a la mente, las famosas palomitas pequeñas, medianas y grandes:
En el experimento tenemos, por un lado, palomitas pequeñas a 1$ y palomitas grandes a 4$. En este grupo la elección de las palomitas pequeñas es enormemente abundante.
En un segundo grupo, tenemos las mismas palomitas pequeñas a 1$, las mismas palomitas grandes a 4$ y unas palomitas medianas a 3$. ¿Qué creéis que ocurre?
El experimento de Ariely demostró que la mera existencia de la opción mediana de 3$ nos hacía percibir las grandes como una gran oferta, y los porcentajes entre pequeñas y grandes se invertían. Ojo, no es que la gente comprase las medianas, es que la gente compraba las grandes, que ya estaban en el primer grupo. ¿Por qué? Simplemente porque la comparación con un tamaño bastante menor por poca diferencia genera un sentimiento de compra inteligente. “He decidido bien”. “Soy un buen comprador”. Es muy satisfactorio, ¿verdad?
Ahora viene lo que va a doler de verdad: desde el mundo directivo normalmente conocemos esto, porque lo aplicamos en nuestras empresas, y creemos que estamos por encima. Pero no, amigos. Nos lo comemos con patatas igual que cualquier consumidor. Venga… no del todo igual, con motivaciones emocionales algo diferentes, con el foco en otros elementos, pero buscando el mismo retorno emocional de compra inteligente. ¿No estás de acuerdo conmigo?
Voy a ilustrarlo con un ejemplo de un producto nuestro: Customer Centric Operations. Se trata de un análisis en profundidad de la operativa interna de la compañía, combinado con un análisis en profundidad (mucha profundidad) de la percepción que tienen los clientes (los clientes de nuestro cliente, claro) sobre el servicio recibido, el producto adquirido, la calidad, los procesos, la comunicación, la innovación, etc. Cuando finalizamos este análisis, que tiene una duración de aproximadamente dos meses, nuestro cliente sabe con enorme detalle que problemas le duelen más a nivel interno y qué problemas percibe su cliente. También sabe cuáles son sus elementos mejor percibidos y cómo actuar sobre ellos. Siempre, en todos los análisis CCO que hemos realizado, la satisfacción de nuestro cliente es absoluta por descubrir elementos que sospechaba, otros que no conocía e incluso otros que intuía contrarios. Suena potente, ¿verdad?
Pues os va a sorprender saber que, cuando empezamos a hablar con un potencial cliente hasta ahora desconocido y ponemos sobre la mesa CCO, no llama especialmente la atención. Sí, lo ve interesante y tal, pero no se le abren los ojos como platos. En cambio, si el mensaje va acompañado de una herramienta de gestión o de algún tipo de software para dar soporte a la gestión de algo concreto, la atención aumenta. Y algunos diréis… ¡claro! Y yo diré… ¿qué creéis que valora nuestro cliente cuando acaba el proyecto y nos vamos?
Cuando acabamos nuestros proyectos de transformación y acompañamiento, nuestro cliente valora enormemente el cambio que percibe en su equipo, la robustez que ha ganado en procesos concretos, la claridad de su sistema de gestión, la visibilidad que ha ganado de los posibles problemas en tiempo récord. Es decir, cuando nos vamos, la satisfacción del cliente es enorme por elementos que, de partida, no despertaron tanto interés como una herramienta concreta. Que con la herramienta también está satisfecho, claro, pero no es lo que se menciona en nuestras últimas reuniones, sino todo lo demás. Qué curioso, ¿no?
En este contexto, nuestro reto como consultoría es poner en valor esos elementos que tanto se estiman posteriormente. Como directivos, el reto es abrir los ojos, mirar más allá y tratar de que nuestro sistema límbico no tome decisiones demasiado rápidas sin vislumbrar el impacto que puede tener para el futuro de la compañía un cambio de gran calibre.