¿Y si aplicamos el concepto Minimum Viable Product también a los sistemas de gestión de una compañía?
En nuestro día a día en Improva, una de las actividades que más realizamos es el diseño y la implantación de sistemas de gestión. Estamos hablando de definir procesos clave, establecer para ellos los indicadores apropiados, definir las reuniones de gestión necesarias y garantizar el análisis de lo que ocurre para tomar decisiones enfocadas a la mejora continua. Esto no suele significar meses de diseño para, posteriormente, implantar un modelo perfecto, sino que significa empezar a trabajar con mandos intermedios cuanto antes.
En cambio, cuando las empresas diseñan sistemas de gestión, normalmente comienzan por largos procesos de diseño y documentación en forma de profusos mapas y manuales. Posteriormente se elaboran cuidadosas listas de indicadores (KPI’s los llaman los más modernos, aunque el termino KPI debería estar reservado para lo estratégico). Ya si eso, unos meses después, todo eso empieza a traducirse en algo que rara vez funciona según lo previsto.
Nosotros siempre hemos sido partidarios de empezar con un uno o dos indicadores. Es más, empezar con uno o dos indicadores a nivel mando intermedio incluso antes de que el equipo directivo tenga sus grandes indicadores. No tiene sentido empezar la casa por el tejado. ¿Verdad que cuando viajas es más importante estar seguro de que el que conduce tiene un volante que cuando lo gira a la derecha, el vehículo vira a la derecha y lo mismo sucede con la izquierda? Imagínate si, sin tener eso, estuviésemos pensando en la ruta del viaje. Evidentemente, cuando viajas das por hecho que el volante va a funcionar bien, sin embargo, en las organizaciones lo normal es que la alta dirección defina su ruta en base a KPI’s que deben evolucionar (ventas, rentabilidad, penetraciones de mercado, etc) mientras las personas que realmente conducen la compañía no saben lo que se espera de ellos. No hablemos ya de tener control sobre sus equipos o incluso saber si lo que sucede está alineado con las necesidades estratégicas de la compañía.
En Producto existe el concepto de MVP (Minimum Viable Product). La idea, especialmente de aplicación en el desarrollo de software, es que no tiene sentido estar tres años diseñando un software y metiendo horas y horas de programación para tener la herramienta perfecta, entre otras cosas porque, para cuando la tienes, en el mercado las cosas han cambiado tanto que ya no es tan perfecta. Suele ser mejor desarrollar rápidamente una primera versión de producto, muy acotada en funcionalidad, pero que al usuario ya le resulta de utilidad. A partir de ahí podemos iniciar unos ciclos de mejora acelerados para ir haciendo crecer la herramienta conforme a las necesidades del usuario.
Y si esto está tan claro en algunos ámbitos, ¿por qué no aplicar la misma idea a los sistemas de gestión? Pensemos que habitualmente estos sistemas se despliegan hacia mandos intermedios con poca experiencia en gestión. ¿Y si en vez de lanzarles a manejar farragosos cuadros de mandos y numerosos conceptos complejos, les dotamos de uno o dos indicadores comprensibles y sobre los que poder incidir?
Pues bien, quizá hasta aquí pueda parecer que estamos hablando de un tema de obtener resultados antes, pero no, no solo eso. También hablamos de obtener mejores resultados. Los sistemas de gestión creados en despachos lejos del día a día adolecen de numerosas carencias. Si logramos acompañar a los mandos intermedios en su comprensión de estos elementos, en nada serán ellos los que pasen a ser arquitectos de un sistema de gestión realista que nos ayudará a mejorar drásticamente nuestra actividad.
UN EJEMPLO DE SISTEMA DE GESTIÓN PROGRESIVO
Pero aterricemos el discurso un poco. Hace unos años estuvimos desarrollando un proyecto de gestión en una fábrica de envases. El proyecto, entre otras cosas, consistía en generar esas figuras de jefes de turno y, en paralelo, definir indicadores de producción y trabajar sobre ellos. Así que, con un equipo que jamás había visto un indicador, nos lanzamos a poner en marcha un OEE de fábrica. Podíamos crear todo un sistema automatizado que ofreciese cifras que el equipo no entendía, o podíamos enseñar al equipo qué significaban esas cifras e incluso cómo calcularlas. En apenas un par de semanas, el equipo de jefes de turno monitorizaba los tiempos de máquina, medía regularme los ciclos y contabilizaba las piezas descartadas por problemas de calidad. Y, lo que es mejor, sobre proyecciones de gráficos teóricos, ubicaban sus mediciones y sabían inmediatamente cómo de desviados estaban y qué medidas debían tomar.
Seguro que muchos estáis pensando cosas como “vaya sistema tan rudimentario”. Sí, tenéis razón, pero cuando mi equipo es capaz de manejar 4 conceptos básicos y trabajar con ellos, es muy fácil poner en marcha cualquier proyecto de tecnología para la excelencia y que este arroje resultados reales. Y los grandes cuadros de mandos para nuestros directivos vendrán justo después.