Procesos, Sistemas de Gestión, Personas y Organización.

El otro día, una persona del equipo que acompañaba a un comercial de una compañía para evaluarel funcionamiento del nuevo CRM sobre el terreno, observaba estupefacto como a la voz de “estoy de bajón” empezaba a liarse un porro. Al cabo de unos minutos el comercial era otro, nuevamente “motivado”, había puesto la directa. Pero no le sirvió de nada, el nuevo CRM era dinamita pura a la eficiencia de los equipos comerciales, diseñado a cientos de kilómetros por unos técnicos que jamás se habían tenido que patear la calle, adolecía de todos los fallos que alguien que desconoce la realidad puede cometer. Seguramente al equipo de ingenieros e informáticos que lo habían concebido les gustaría que la realidad se adaptase a lo que ellos pensaban que debía ser un mundo perfecto, pero la realidad no está llena de aristas sino de curvas y recovecos, y cualquier intento de imaginarla sin conocerla fracasa.

Hay cosas básicas que solo se aprenden en la calle, y no hablo del rap. Un vendedor se sabe cientos de triquiñuelas para lograr sus objetivos, pequeños trucos que ningún responsable de organización y procesos sería capaz de poner en forma de procedimiento, y no estoy hablando de fumarse un porrito para ir un poco más alegre a vender. Voy a explicar un ejemplo. Imaginemos que un vendedor va por la calle y observa como una ancianita se acerca a un portal lentamente, si sabe su oficio cruzará la calle saltando por encima de los coches para ayudara la ancianita a entrar aguantándole la puerta y aprovechará para colarse en el inmueble.

Si alguien ha definido un CRM como un planificador de rutas que obliga al vendedor a avanzar por las calles siguiendo un orden predeterminado que optimiza los kilómetros y que no se puede desviar porque lo que a los técnicos les interesa es que no se salte ningún portal y se avance con la mayor diligencia, lo que habrá montado será un sofisticado sistema de optimización de los desplazamientos que dinamita la eficacia y la eficiencia de los equipos comerciales.

No es un caso aislado. Un porcentaje muy elevado de los grandes proyectos de sistemas y/o cualquier otro tipo de tecnología (movilidad, geolocalización, etc.) adolecen de algunas o todas de las siguientes características:

  • No se ha cuantificado de manera objetiva el impacto previsto, ¡en euros!
  • En caso de haberse cuantificado no se gestiona el proyecto para garantizar los impactos previstos, sino simplemente para que la tecnología se utilice.
  • Si aun así se hubiese definido un objetivo, la empresa que ha vendido la tecnología encontrará un montón de explicaciones a las causas por las que el impacto es nulo. Las causas siempre tienen que ver con deficiencias en las formas de operar del cliente. El tecnólogo opera de forma que casi siempre cae de pie, yo creo que más por ignorancia que por maldad, aunque parezca buenista.
  • Ninguna de esas características que bloquean el impacto de la tecnología había sido diagnosticada previamente y no se habían establecido líneas de trabajo paralelas al proyecto tecnológico que facilitasen el camino de la tecnología hacia los resultados.
  • Muchas de esas características tienen que ver con el desconocimiento que tanto los que contratan la tecnología como la propia empresa tecnológica tienen sobre la realidad de las organizaciones objeto de la tecnología, especialmente lo que sucede sobre el terreno, ya sea un taller de fábrica o las calles por donde transitan los equipos comerciales.
  • Y finalmente el directivo comprador tiene que defender a capa y espada el resultado del proyecto, porque no puede explicar a la “alta dirección” de la compañía que se ha gastado cientos de miles de euros en algo de dudoso resultados.

Poco a poco las cosas se van arreglando y a trancas y barrancas se van consiguiendo los objetivos que se buscaban, pero por haber enfocado mal desde el principio el proceso de cambio, los resultados salen al cabo de cuatro años en vez de uno.

graficos

Conclusiones:

  • Cualquier proyecto tecnológico debería partir de una cuantificación de los impactos económicos previstos.
  • Dichos impactos económicos deberían estar basados en un profundo conocimiento de la realidad. Si los vendedores fuman porritos, debemos saberlo.
  • Fruto de ese conocimiento se deben identificar todos aquellos aspectos que pueden tener un impacto negativo en el proyecto.
  • Durante la implantación del proyecto alguien debe cuidar de todos esos aspectos y ejecutar los ajustes necesarios.

Lo siguiente no se deduce de lo anterior pero mi experiencia lo corrobora. Las barreras al impacto tecnológico se pueden encontrar en 4 ejes:

  1. Los procesos: el ejemplo del vendedor fumador o el señor que tiene que trabajar con guantes protectores al que le ponen una pantalla táctil con teclitas de 5x5 mm.
  2. Los sistemas de gestión: por mucha información que me proporcione el sistema no existen sistemas de trabajo por parte de los mandos en que se explote sistemáticamente la información, o no se tiene la costumbre de exigir resultados frente a objetivos por parte de los jefes, o los recursos existente no son suficientes para explotar adecuadamente el sistema, etc.
  3. Las personas: por mucha información de la que se disponga, las personas no tienen la costumbre de tomar decisiones en base a ellas o simplemente no tienen la capacidad para hacerlo.
  4. La organización: las indefiniciones de responsabilidades entre áreas, entre jefes y trabajadores, estilos de dirección dictatoriales que evitan que nadie tome decisiones a pesar de disponer ahora de grandes cantidades de información, etc.

Y en el fondo en el fondo en el fondo, ¿por qué pasa esto en todos lados? Básicamente porque vivimos en una sociedad en la que mayoritariamente nos han enseñado a movernos bajo un paradigma mecanicista del que realmente no somos conscientes y que se resume en la siguiente frase:

“Cualquier tarea humana adecuadamente definida y controlada exhaustivamente puede llevarse a su máximo grado de eficiencia”.

Fernando Gastón

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