Preparando organizaciones para que cambien por sí mismas.

La gestión del cambio empieza mucho antes de que tengamos un proyecto definido, es más, es anterior a ni tan siquiera pensar que hay que hacer un proyecto. Posiblemente el concepto de gestión del cambio sea de los más prostituidos en el mundo de la gestión. Se utiliza y abusa de él para denominar cualquier cosa que se parece a la gestión del cambio pero que no es más que un destilado del concepto que ha perdido su esencia. Vamos a profundizar en el tema.

Cualquier proceso de cambio pasa por las siguientes etapas que el siguiente gráfico explica por sí solo.


etapas proceso de cambio

La gestión del cambio hace referencia a todo aquello que se tiene que hacer para que el proceso anterior discurra de la manera más eficiente posible, evitando traumas, que se queme a las personas implicadas en el proceso y minimizando las desviaciones y sobrecostes derivados de la resistencia de la organización para abordar el cambio.  Desafortunadamente, en la mayor parte de casos la gestión del cambio se limita a actuar en la fase 5 del proceso de cambio, y acostumbra a consistir en poco más que formar en los nuevos procesos, herramientas o lo que sea que se haya implantado, sin más. Este enfoque contribuye a eternizar la idea de que las personas son resistentes al cambio, cuando resulta que la mayoría de personas son capaces de meterse en berenjenales del nivel de: cambiar de piso, casarse y tener hijos, cambios que por su magnitud dejan a la altura del betún cualquier cosa que se pueda hacer en una empresa.

Analicemos qué se puede hacer para mejorar en la gestión del cambio conforme lo abordamos en fases más tempranas del proceso, con mayor anticipación y siendo, por tanto, más efectivos.

Fase 5

En muchos casos, la mayoría, la gestión del cambio se limita a abordar la fase 5. La facilitación del proceso de cambio queda reducido a poco más que formación, una vez todo ha sido concebido y diseñado,  y reaccionar cuando las cosas no van como es debido. Desgraciadamente, si no hemos hecho nada anteriormente, tendremos que reaccionar con más frecuencia de la deseada, haciendo que todo el proceso sea especialmente ineficiente. Hace poco hablaba en este blog sobre un gravísimo caso que afectaba a un equipo comercial de más de 3000 personas:

Fase 4

Se pueden hacer cosas en la fase anterior, la 4, la de diseño del cambio, la principal, implicar a las personas que se van a ver afectadas por el cambio en el proceso de diseño. Lamentablemente, en los últimos años se ha puesto de moda el concepto “Best practice”, una estafa a gran escala. Bajo la idea de que hay formas óptimas de hacer las cosas, muchas consultoras esconden la realidad: “un producto low cost” en el que no se va a tener en cuenta a los trabajadores para diseñar los cambios necesarios. Proyectos en el que el Know How fundamental es hacer corta-pega de los manuales de procesos de otro proyecto, el best practice o benchmark, desarrollado en la otra punta del mundo. 

El implicar  a la empresa cliente en el diseño de los nuevos procesos, organización, o lo que sea, facilitará que las personas adopten las nuevas prácticas con mayor facilidad, por el contrario, si no lo hacemos, no pasa nada, tendremos multitud de oportunidades de echar las culpas al equipo del cliente de que no se produzcan resultados por culpa de su “inexplicable” aversión a las novedades.

La realidad es que el “best practice”, no es tan “best” y que si trabajas con las personas de una organización de la manera adecuada llegarán ellas mismas a soluciones, quizás no óptimas, pero sí muy buenas que adoptarán con alegría y sinceridad. El concepto “best practice”  es perverso, lleva implícito cierto inmovilismo, el asociado a pensar que ya estamos haciendo “el best”, que genera autocomplacencia. Personalmente, prefiero hacer cosas no tan best y después inculcar en las empresas la necesidad de mejorar. 

Se ha puesto de moda la metodología SCRUM, me encanta este concepto que se aplica a los desarrollos de sistemas y que pienso que es de aplicación a procesos, organizaciones o productos. Os invito a investigarlo.

paraguas

Fase 3

Si empezamos a gestionar el cambio en la fase 4, será mejor que limitarnos a la fase 5, pero quizás la organización no comprenda la necesidad de cambiar. Podríamos enseñarles unos números sobre los potenciales de mejora, con los que probablemente la organización no sienta la más mínima identificación o también podríamos soltarles una perorata sobre la necesidad del cambio. Pero aún así, la relación  entre esos cambios y los beneficios personales serán inexistentes o poco concretos como para que los trabajadores los personalicen en ellos mismos.

Mucho mejor que implicar al equipo de cliente en el diseño es hacer un análisis en el que impliquemos al máximo a toda la organización. Tress aspectos son clave en esta fase 3:

  • Que el equipo que impulsa el cambio baje hasta el más bajo nivel a comprender la realidad de la organización hablando y conviviendo con empleados a todos los niveles, comprendiendo a qué dificultades se enfrentan todos ellos en su día a día y comprendiendo mejor sus preocupaciones y motivaciones
  • Que las conclusiones obtenidas sean validadas a varios niveles en la organización, garantizando la aceptación por parte de todos de que hay problemas a resolver y que se pueden resolver.
  • Cuantificando los impactos derivados del cambio, a ser posible en euros y lo más objetivamente posible, para garantizar el apoyo al más alto nivel durante el proceso de cambio.

Las ventajas:

  • Podrás identificar microaspectos de mejora “Quick wins” que permitan lanzar cambios con impacto desde el primer momento. Y no serán unos quick wins cualesquiera, podremos lanzar algunos que respondan a inquietudes de trabajadores, facilitando su implicación y que adopten una perspectiva positiva sobre el proceso. Se siente escuchados.
  • Conoceremos singularidades de la organización que podrán ser abordadas más allá de las prioridades que pueda marcar una “best practice”.
  • Hablaremos de problemas concretos con los que los trabajadores conviven todos los días y no sobre la hipotética mejora de un ratio que mejorará hasta igualarse con el de una compañía parecida que opera en un estado de extraño nombre en el centro de Estados Unido.

Cuando se actúa así, los impulsores del cambio serán vistos en las fases posteriores, como alguien próximo, que conoce su realidad. Además, los que actúen como agentes del cambio habrán desarrollado argumentos para convencer mucho mejor a las personas de la necesidad de cambiar e incluso tendrás bazas con las que negociar determinados apoyos por parte de los equipos afectados.

trabajando cenital

Fase 2

No hay nada mejor que tener a un equipo acostumbrado al cambio, al cambio con sentido, claro, para que cuando tengamos que implantar nuevas formas de trabajar las cosas sean más sencillas.

Hace unos años, en una formación el profesor Joan Ginebra del IESE nos recordaba que la principal función directiva es dirigir, hacer que los demás hagan conforme unas directrices; pero cuando llevamos 10 años haciendo lo mismo o cosas muy parecidas, sin cambios verdaderamente disruptivos, es posible que nos hayamos olvidado de qué es eso de dirigir y qué es eso de cambiar.

Frecuentemente son los mismos directivos la principal barrera para el cambio. Tienen tanto miedo al inmovilismo de sus equipos  que muchas veces se autolimitan a la hora de conseguir mejorar los resultados. “No hay nada que hacer, aquí la gente no está dispuesta a cambiar", sus actitudes son muy negativas. Frecuentemente, detrás de directivos que piensan así hay un histórico de proyectos traumáticos, que lo son más por carencias de los que tienen que liderarlos que no de los “resistentes” trabajadores.

Vamos que la mejor forma de facilitar el cambio es acostumbrando a la organización a cambiar.

Fase 1

Y finalmente, mejor que acostumbrar a las personas a cambiar, es incorporar a personas con predisposición al cambio, formadas para cambiar. Personas abiertas de mente, con predisposición a la escucha y con capacidad para abandonar sus ideas preconcebidas si una buena conversación llega a justificarlo.

No hace mucho comprendí plenamente cuan acertada es la metodología del caso que viví en el IESE. Cuando empecé mi MBA estaba convencido que aprendería un montón de cosas sobre finanzas, marketing, estrategia y personas, pero con el tiempo me he dado cuenta de que lo que aprendí sobre estas materias era marginal con respecto a lo verdaderamente  importante: la forma de pensar que nos inculcaron en el IESE.

Los ejes del método del caso son tres, a mí entender:

  • Te toca enfrentarte a tres problemas nuevos cada día. Tres problemas para los que nadie te ha preparado. No te han explicado teorías. Estás solo tú con tu pasado, el problema y tu capacidad para pensar enfrentándote a los tres, sin viejos condicionantes previos. En mi caso esto era especialmente correcto pues yo era un absoluto lerdo del management.
  • Después debates el problema durante un rato con tus compañeros de equipo, pero no tenéis que llegar a un acuerdo, no adoptáis una postura como equipo, lo único que haces es validar y enriquecer tus ideas escuchando a tus compañeros: una interesante y heterogénea mezcla de perfiles.
  • Y a continuación tienes la sesión plenaria con otros 60 compañeros, moderado por un profesor. Si no escuchas estas muerto, si no enriqueces tus argumentos durante el debate estás muerto si lo único que haces es intentar soltar tus ideas, te quedas fuera. Tienes la obligación de escuchar activamente, debes estar dispuesto a renunciar en cualquier momento a lo que pensaste el día anterior para, quizás, pasar a defender lo que ha presentado el que se sienta a 4 puestos del tuyo y en la fila de detrás. Tienes que estar dispuesto a cambiar.
salto puente

Al final lo que aprendes es:

  • A enfrentarte sin miedo a nuevos problemas.
  • A escuchar y construir en conversación con los demás.
  • A renunciar a lo que piensas cuando ya no sirve.

Es decir en el IESE desarrollé la actitud adecuada para el cambio.

Por ello, pienso que lo mejor es incorporar al equipo a personas con predisposición al cambio, porque el cambio es inevitable y si no viene por sí solo, mejor forzarlo. Siendo proactivos en el cambio quizás acabemos convirtiéndonos en líderes, y rodeándonos de proactivos quizá no tengamos que gestionar esos cambios, pues irán ocurriendo casi de forma orgánica.

Fernando Gastón

 

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