Transversalidad y organizaciones horizontales.

Por mucho que se intente disfrazar, por mucho team building en el que se haya tirado el dinero en los últimos años, por mucha puesta en marcha de creativas organizaciones matriciales o definiciones y más definiciones, casi obsesivas, de procesos al más mínimo detalle, las organizaciones siguen teniendo problemas de comunicación interna que les dificultan acometer de manera eficiente todo tipo de actividades que requieren que las áreas funcionales colaboren entre sí. Estas actividades en las que resulta muy difícil ser eficiente se dividen en dos categorías:

  • Procesos con un bajo nivel de estandarización que requieren que diversas áreas colaboren entre sí transversalmente, como por ejemplo el desarrollo e industrialización de nuevos productos, el mantenimiento correctivo, los procesos de planificación y presupuestario, etc.
  • Los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones.

Ambos tipos tienen en común que son actividades difíciles de estandarizar. Mientras que las primeras son rutinarias, nos podemos planificar para hacerlas lo más eficientemente posible con tiempo y calma, las segundas requieren de rapidez de actuación no planificada. Los problemas deben resolverse a la mayor brevedad posible y frecuentemente requieren de la colaboración entre áreas, sobre todo en su fase de diagnóstico.

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Sin embargo, algunas organizaciones son especialmente buenas manejándose en el caos, porque son capaces de hacer bien algunas o todas las cosas siguientes:

  • Excelentes sistemas de definición de objetivos en que las conversaciones para su establecimiento son tanto verticales y bidireccionales como horizontales. Si se te olvida esperar a noviembre a definirlos, no podrán tener lugar todas las conversaciones necesarias antes de fin de año. Entonces el director general, que no fuerza los objetivos, les dice a su equipo directivo: “hablad entre vosotros y planteadme objetivos, sed ambiciosos y pensad en cómo os vais a apoyar para conseguirlos”. Hoshin Kanri.
  • Rotación forzada y periódica de directivos entre puestos, para asegurarse de que el director de ingeniería conoce a la perfección el área de calidad y comprende cómo puede colaborar con ella, qué ofrecerle y cómo ésta le puede ayudar, por ejemplo.
  • Organizaciones horizontales, gestionadas para que las decisiones se tomen en los niveles más bajos de la organización y en las que los mandos intermedios pierden peso como el canal a través del cual pasan todas las decisiones. En estas organizaciones existen canales directos de comunicación entre las áreas a los niveles más bajos.
  • Valores compartidos y realmente vividos. Las organizaciones verdaderamente sólidas y cohesionadas comparten unos valores que dan sentido a cada actuación individual. Por eso me gustan más las empresas familiares que las multinacionales que cotizan en bolsa.
  • Modelos de trabajo colaborativo. Herramientas como el correo electrónico, 100% implantadas en todas las organizaciones, han agilizado el intercambio de información hasta límites inimaginables hace 20 años. Pero a la vez que se ha desarrollado el correo electrónico, se han desarrollado toda suerte de perversiones asociadas a su uso. Al rescate del correo electrónico han llegado los modelos de trabajo colaborativo. Algunas empresas lo están intentando, en general tímida e ineficientemente, pero ya empieza a haber organizaciones que trabajan 100% sobre plataformas colaborativas. Los equipos comparten tareas, información y compromisos de manera extremadamente eficaz.
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Para comprender plenamente la importancia de los 4 puntos anteriores tienes que tener plenamente interiorizadas las siguientes ideas:

  • La principal virtud de los directivos es la humildad, para reconocer que ellos no son lo más importante, que cualquier persona del equipo puede marcar la diferencia y que hay que escuchar con la certeza de que los demás pueden aportarnos mucho, si no todo.
  • El rol del directivo se debe entender como un servicio para que el equipo pueda hacer lo mejor posible su trabajo.
  • Optimizar un sistema nunca se consigue optimizando las partes. Los objetivos individuales de área frecuentemente están supeditados a los del equipo.
  • Hay cosas para las que por mucho que se luche, jamás se logrará crear un procedimiento. Esas cosas, por desgracia, acostumbran a ser esenciales.

Fernando Gastón

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