Ya he hablado en otras ocasiones sobre como entre ejecutivos y consultores nos las apañamos para pervertir todos los términos que los académicos desarrollan. Cuando oyes hablar de "Lean manufacturing", "Dirección por objetivos, "Balanced Scorecard" y similares, es difícil saber que tiene en mente tu interlocutor, te ves obligado a profundizar para saber de verdad de qué te están hablando. Raramente es lo que te habías imaginado.
Hoy quería establecer un marco/modelo que nos permite hablar del conocimiento pero sin utilizar el término "gestión del conocimiento" para todo. Como una especie de comodín, soltado en mitad de cualquier discurso, nos hace parecer unos auténticos gurús del management moderno, pero raramente es utilizado por dos personas con el mismo sentido. Pretendo afinar un poco en la terminología utilizada para hablar de los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento en las organizaciones.
Llegados a este punto algunos se preguntarán que por qué me meto en este embolado. La razón es que muchas organizaciones están a punto de sucumbir a una nueva moda, la de las redes sociales corporativas. Un montón de consultores y tecnólogos están en la línea de salida para endosar a un montón de directivos, ansiosos por encontrar una panacea a los problemas que les rodean, soluciones basadas en las redes sociales corporativas. De lo que en general carecemos es de un marco conceptual que nos permita evaluar qué aspectos de las organizaciones pueden influir en un proyecto así y anticipar posibles fracasos derivados de obviar cosas que no deberíamos obviar antes de invertir en nuevas tecnologías de información.
Si hablamos de los procesos de una cadena de valor enseguida se nos ocurren los siguientes elementos.
- Aprovisionamientos materia prima.
- Aprovisionamiento de semielaborado.
- Logística interna.
- Producción....
Dichos procesos llevan su gestión asociada, el conjunto de actividades necesarias para que dichos procesos discurran como nos gustaría. Los procesos anteriores determinan como los materiales se mueven y ensamblan para dar lugar a un producto final.
Y en términos de conocimiento ¿Cuáles serían los procesos fundamentales que determinan su flujo en las empresas? No son tan evidentes para todos:
- La formación.
- La captación y retención del talento.
- La resolución de problemas.
- La innovación.
- El traspaso de conocimientos entre personas.
Gráficamente se ve más claro...
La formación es el proceso por el cual conocimiento externo a la organización se "inserta" en la mente de las personas del equipo, es como el aprovisionamiento de conocimiento.
La captación de talento es el incorporar a la organización tanto conocimiento como la capacidad para procesar el conocimiento ya contenido en la organización. A mi me gusta integrar aquí la retención del talento, que podría ser considerado otro proceso, aunque yo prefiero considerarlo una segunda cara de una única moneda, me parece conceptualmente más claro.
La resolución de problemas es el proceso fundamental de aprendizaje. No es la formación lo que realmente hace a una organización poderosa, es la aplicación del nuevo conocimiento adquirido la que consolida los inputs de la formación en la mente del equipo. Es uno de los dos procesos fundamentales que transforman el conocimiento en valor para la empresa.
El segundo proceso que transforma conocimiento en valor es la innovación. La transformación de conocimiento en algo tangible: nuevas tecnologías, procesos y productos. Convierte el conocimiento en algo físico y manejable, convierte el conocimiento en "una máquina" que genera valor de manera sistemática y fiable para la empresa.
La tecnología no es más que conocimiento encapsulado.
Y finalmente está el traspaso de conocimiento entre las personas, se le podría llamar también la "intraformación". Dicho conocimiento puede ser almacenado temporalmente(hasta cierto punto), como un pulmón en una fábrica, en una base de datos, con estructura de wiki, o no. Este flujo de conocimiento se puede producir en diferentes soportes: reuniones, intercambio de correo, conversaciones de café, llamadas telefónicas, en general, mayormente, de forma informal y poco reglada.
La gestión del conocimiento sería el conjunto de actividades orientadas a garantizar que los anteriores procesos funcionan conforme las necesidades de la empresa y actuar si no es así, nos permite poner calificativos a los procesos anteriores:
- Que la formación está planificada y enfocada en aquello realmente esencial dada la estrategia de la empresa. Una vez realizada debe haber dado los resultados esperados.
- Que captamos el talento que nuestra estrategia requiere, incorporando nuevos conocimientos que nos faciliten la consecución de objetivos y lo que es fundamental que o bien retenemos el talento, o bien, cuando este inevitablemente nos abandona, reaccionamos para compensar la pérdida.
- Que somos ágiles identificando y resolviendo problemas y que dicha resolución se realiza a ser posible en los niveles más bajos de la organización. Que en la resolución de problemas se profundiza en las causas raíz aportando soluciones duraderas y que consideran la complejidad sistémica de la organización.
- Que el conocimiento no se queda en la cabeza de los individuos sino que es aplicado en el proceso más fundamental de cualquier empresa, la innovación, generando nuevos productos y procesos.
- Que los conocimientos y experiencias de los empleados fluyen con agilidad entre los empleados acelerando los dos procesos anteriores, los de innovación y resolución de problemas.
En la base de la organización que aprende y para que los procesos anteriores funcione, son necesarios dos componentes clave: Eficiencia y liderazgo. El primero puede ser un bloqueante, el segundo un facilitador.
Si la organización no es suficientemente eficiente, el volumen de problemas es elevado y se dispara una dinámica destructiva del conocimiento:
- No se da abasto para resolver todas las incidencias que se generan y la actuación de los mandos se vuelve reactiva frente a los problemas.
- La insatisfacción del personal genera malestar y los más capacitados para marchar lo hacen.
- Los problemas tienden a escalar en la cadena de mando y la dirección se ve envuelta en problemas excesivamente operativos limitando su capacidad para pensar en el futuro.
- En los niveles más bajos de la organización se es reactivo en los niveles más altos se acorta el horizonte temporal en el que se piensa, o como mínimo se reduce el tiempo utilizado en pensar en el futuro, que se vuelve más borroso.
La gestión del conocimiento anterior solo puede funcionar en el marco de una organización en la que los estilos de dirección faciliten el aprendizaje. El liderazgo es la materia prima de la que se alimentan los procesos anteriores. Estilos de dirección autoritarios bloquean el flujo del conocimiento en la organización y la falta de liderazgo limita de manera fundamental la voluntad de los individuos para aplicar lo aprendido en la innovación y/o resolución de problemas.
Y volviendo a la razón de este post ¿Tiene sentido que invirtamos en redes sociales corporativas? Sí, pero sólo si sabemos que los anteriores procesos del conocimiento funcionan razonablemente bien. De lo contrario será como comprar un Ferrari para circular por un carretera completamente bacheada. Antes de meterte en en un proyecto de redes sociales corporativas deberías preguntarte:
- ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis un diagnóstico de los anteriores procesos?
- ¿Es vuestra organización suficientemente eficiente como para que las redes sociales no se conviertan en un arma arrojadiza en contra de los objetivos que se persiguen con ella?
- ¿Los estilos de dirección van a facilitar que le saquemos jugo a esta herramienta?
Bueno, creo que he dejado materia para unas cuantas horas de reflexión.
Saludos
Socio Director