Hace unos días llamaron a mi secretaria para comunicarnos que todos lo que estamos suscritos a la cuenta corporativa de los gimnasios DIR, debíamos renovar o darnos de baja, ya que la cuenta corporativa exige al menos que 5 estemos inscritos y ya sólo éramos 4. La consecuencia: solo yo voy a seguir en el gimnasio y todos los demás, que apenas iban, lógicamente, aprovecharán para darse de baja. El Balance neto es que el gimnasio va a dejar de ingresar mensualmente más de 200 euros mensuales. A mi ya me está bien :), pero al propietario de la cadena de gimnasios... no lo veo tan claro. Quiero aprovechar esta anécdota para reflexionar sobre determinados aspectos del Lean Manufacturing.
Una de las pruebas que hace Toyota a sus aspirantes a mando es situarles en un punto de la fábrica dentro de un círculo, dejarles una hora allí, y después pedirles que digan todas las oportunidades de mejora que han identificado. Con esta propuesta lo que se evalúa es el sentido crítico de las personas y su capacidad de observar de manera constructiva proponiendo mejoras. En la filosofía de Toyota el término GEMBA hace referencia a este enfoque.
De un directivo LEAN se espera que sea capaz de bajar al taller, comprender lo que sucede y buscar soluciones,
es algo que se aprende desde la base y que empapa a toda la organización, todo el mundo busca la mejora. Es importante señalar, que lo del directivo que baja al taller porque lo ha leído en algún sitio, para dar alguna palmadita condescendiente en la espalda, tipo visita de sus altezas reales, no va con el LEAN aunque sea frecuente verlo.
El Directivo LEAN en una empresa industrial es sagaz, es como un AVE rapaz oteando desde el cielo, siempre buscando oportunidades, pero que de vez en cuando se acerca a tierra a identificarlas con sus propios ojos. Nada impide aplicar esta filosofía a cualquier industria. Por poner un ejemplo: ¿A alguien le ha bajado el director de un hotel a preguntarle que tal había sido su estancia? Yo sé la respuesta, NO. Sin embargo el cuestionario de satisfacción siempre está encima del mostrador. Un cuestionario que implica un montón de trabajo detrás para procesarlo, trabajo claramente de escaso valor añadido, reactivo y que tan sólo proporciona visibilidad a la dirección para tomar vías de acción cuando un problema hace días que se ha producido. Mientras tanto, el director permanece sentado en su confortable butacón esperando recibir sus KPI's de final de mes ¡Eso no es LEAN!
Un enorme stock de problemas esperando a ser resueltos es un stock de problemas que debe ser eliminado. Y el LEAN odia los stocks, cualquier tipo de stock.
El Director del hotel debería bajar a recepción, preguntar a sus clientes y enterarse de primera mano de qué es lo que pasa. Bajar a recepción a enterarse de qué pasa es lo que en términos LEAN se denomina GEMBA, aunque en el hall del hotel no haya ninguna fábrica.
Volviendo al ejemplo que habría este artículo. ¿Cómo puede un directivo de mi gimnasio identificar que están tomando decisiones económicamente perjudiciales para ellos? La única forma de identificarlo es salir del despacho de vez en cuando, coger una muestra de 10 clientes que se hayan dado de baja y analizarlos en profundidad. Hacer eso es GEMBA también. Actuando así se dará cuenta de que:
- Pasan cosas negativas en su organización que sólo él percibe como tal.
- Los procedimientos definidos tienen agujeros.
- Tener empleados que obedecen y siguen procedimientos sirve de poco para según qué cosas.
- Quizás piense que sus empleados son unos incompetentes, pero debería aprender que jamás una cadena de mando sustituirá al conocimiento adquirido por la propia experiencia.
- La realidad supera la ficción.
No se trata de puentear a su equipo, se trata de comprender mejor como funciona la organización para apoyarla en la persecución de los objetivos corporativos. Si lo que pretendes es fiscalizar a tu equipo para machacarlo, mejor déjalo correr.
Alguno pensará que lo que me ha pasado en el gimnasio es excepcional y que estoy sacando las cosas de tino, pero no es así. En el 100% de las organizaciones para las que he trabajado te encuentras con problemas de similar calibre, y después de invertir una jornada completa sobre el terreno, acabas poniendo en la mesa de la Dirección General hechos que ni en su más delirante pesadilla podía imaginar.
Hoy mismo, sin ir más lejos, durante el funeral de mi padrino(q.e.p.d.), hemos tenido que aguantar estoicamente el bochornoso espectáculo, de más de media hora de duración, que han ofrecido dos empleados del tanatorio de Las Corts en Barcelona (quizás de una contrata) introduciendo el féretro en su correspondiente nicho, con un ataúd más ancho que el nicho (no hace falta decir mucho más). Os puedo asegurar que grabado en vídeo se habría convertido en un viral que habría dado la vuelta al mundo.
Cuándo a un cliente potencial le digo que mi empresa se dedica a la excelencia operativa, automáticamente piensa que lo nuestro son las fábricas. Están tan asociados los términos operaciones e industria que nadie se plantea que un departamento financiero pueda tener operaciones contables, que un departamento de ventas pueda tener operaciones comerciales o que un cementerio pueda tener operaciones. En otros países eso no es así. Cuando el término operaciones extiende su significado, permite plantearse la posibilidad de que cualquier técnica o filosofía de excelencia operativa sea aplicada a cualquier sector y área de la empresa, y entre ellas el lean manufacturing, aunque lleve el feo "palabrote" manufacturing detrás.
AUTOR: Fernando Gastón Guirao