Y deben serlo. Mi objetivo, por eso no es hablar de los directivos sino de porque las organizaciones son extremadamente torpes y lentas y en qué debemos enfocarnos para agilizarlas, pero primero quiero compartir con vosotros un determinado punto de vista, simple, pero que facilita sobremanera entender qué pasa en todas las empresas.
La función principal de cualquier directivo es generar y resolver problemas. Es una visión simplista pero bastante útil. Alguna me dirá “y tomar decisiones”. Ya, pero tomar decisiones no es más que una necesidad que surge de la existencia de un problema, elegir entre alternativas que resuelven una determinada situación.
Dejadme que libere esta perorata introductoria para prepararnos. En condiciones normales una compañía tiene unos procesos definidos que son los que garantizan que desde que recibimos un pedido hasta que al final tenemos un cliente satisfecho todo avanza con normalidad. Alrededor de ese flujo natural existen unos procesos necesarios, como puede ser la selección de personal que busca cubrir vacantes con nuevos equipos o los administrativos, asociados a los flujos económicos de clientes y proveedores que convierten facturas en cobros y pagos.
La gestión es todo lo demás, todo lo que hay que hacer para garantizar que esos procesos fluyen conforme hemos definido que deben fluir:
Con un determinado volumen de recursos por unidad producida. Horas hombre por kg. producido, por ejemplo.
Cumpliendo plazos en el 90% de los pedidos.
Tardando 3 meses desde que concibo un nuevo producto hasta que está industrializado.
Un X% de rentabilidad sobre activos.
Un volumen de facturación Y.
La gestión es lo que hace que los procesos se adapten para cumplir con las especificaciones de funcionamiento de nuestro negocio (costes, plazo, cumplimiento, etc). Cuando los procesos no funcionan conforme hemos definido, surge la necesidad de actuar y corregir la situación, surge la necesidadde que los mandos y directivos intervengan para comprender lo que está pasando y tomar una decisión de actuación.
Si todo funciona correctamente, no hay problemas, no hay decisiones a tomar, pero el entorno competitivo cambia, y lo que hoy es válido mañana puede no serlo mañana, si no que se lo expliquen al dueño de Kodak. Los directivos tienen la obligación de forzar el funcionamiento de la organización para adaptarlo a los cambios que prevén y eso implica marcar unos nuevos estándares de funcionamientos: se debe ser más rápido, más productivo, más innovador, etc. De repente la situación deseada no es la actual y eso es un problema por definición, se debe actuar. Y así tenemos a los directivos, sacándonos continuamente de nuestra situación de confort y obligándonos a toda la organización a actuar, generando problemas que hace dos días no existían y hay que resolver.
Ya sea teniendo que reaccionar la organización ante problemas internos (una avería inesperada) o frente a cambios en el entorno que obligan a la empresa a tomar una dirección nueva que acaba llevando a nuevas inversiones, proyectos de cambio, etc. que generarán multitud de incidencias e imprevistos, nuestro día a día directivo está inundado de problemillas, problemas y problemones que obligan a la acción.
Cualquier problema sigue en mayor o menor medida el siguiente proceso:
La clave está en todo lo que pasa en el proceso descrito anteriormente, que en prácticamente todas las organizaciones fluye de manera lamentable.
Identificación de algo como problema
Los que conocen el problema frecuentemente no tienen interés ni facilidad para ponerlos encima de la mesa. Miles de problemas y problemillas permanecen en el anonimato.
En ocasiones obviamos problemas porque ya tenemos bastantes. En un sondeo realizado en INEO-IESE, el 75% de los directivos declararon que “En ocasiones tengo la sensación de que llevo un exceso de temas que me cuesta manejar”. ¿Para qué poner más carne el asador?
Reunir la información necesaria para analizar el problema
La información se encuentra dispersa y no sabemos quién la tiene.
Cuando se identifica un problema se inicia un intercambio de correos electrónicos en búsqueda de la persona adecuada para resolverlo y para recabar información necesaria para su análisis.
Quien debería hacerse cargo del problema es una de esas grandes informaciones. Los problemas acostumbran a nacer huérfanos. Muchos mueren huérfanos.
Se inicia un proceso “push” sin una fecha de vencimiento establecida en el que de forma poco estructurada se va consiguiendo reunir la información necesaria para procesarlo.
Toda la acción que se dispara raramente viene determinada por compromisos temporales concretos.
Analizar el problema y generar alternativas
Se hacen más esfuerzos en eludir responsabilidades sobre el problema que en su diagnóstico. Tendencia a enfocar los esfuerzos en depurar responsabilidades frente a mirar hacia adelante.
Raramente se generan alternativas. Tendemos a enamorarnos de la primera solución que se nos ocurre.
Con frecuencia se abordan parches para resolver el problema pero no se abordan soluciones de problema raíz.
Asignar responsables y plazos para la ejecución
Responsables sí, plazos frecuentemente no.
Seguir las acciones hasta su resolución
Y aquí llega el verdadero drama, que ya habíamos comentado en otro artículo en improsofía (El enorme coste de gestionar). Saber cómo están las cosas en una organización es una tarea ardua. En el mismo estudio que realizamos con el IESEmás del 65% de los directivos declara dedicar excesivo tiempo a ponerse al día de los temas en las reuniones. No existe un repositorio de acción de la compañía al que podamos ir para conocer retrasos, cumplimientos, etc. Sí para el trabajo rutinario que hacen trabajadores, vendedores, etc. (facturas, ordenes de producción, pedidos…) pero no para todo lo que hacen los directivos, para la acción asociada con los problemas que generan.
Por lo tanto, es difícil pedirle a alguien que se dedique en el día a día a gestionar para que la infinidad de acciones que se generan en todas las organizaciones se ejecuten dentro de los plazos establecidos. Por esa razón, el seguimiento de los temas se hace de semana en semana o de mes en mes, garantizando un control muy poco ágil de la acción corporativa. Nos juntamos un montón en una reunión para enterarnos de cómo están las cosas. Pero es que las cosas, en los tiempos que corren, deberían estar a un “click” de distancia.
Cerrar las acciones realizadas
No existe un cierre fiable y formalizado de las acciones lanzadas. Por eso, en el mismo cuestionario que distribuimos entre las 40 empresas participantes del evento sobre resolución ágil de problema y toma de decisiones en el IESE, el 75% de los directivos declaraban que les sucedía que“En ocasiones descubro que un tema en el que pensaba que se estaba trabajando ha quedado parado”. Esta pregunta se ha convertido en una constante en todas mis entrevistas con directivos para hablarles de Synapcor. La respuesta es persistente.
Validar la eficacia de las acciones previendo la recurrencia
Retomando el punto anterior, frecuentemente recuerdas que había un tema que alguien estaba abordando y que ha quedado parado a raíz de que descubres que un problema se ha reproducido. Pero también puedes descubrir que las acciones que se definieron para abordar el problema no se han implantado.
Epílogo
Lo curioso de todo lo anterior es lo enormemente generalizados que son las problemáticas anteriores. Todas, todas, todas las organizaciones las sufren. Todas se sienten impotentes y no saben cómo abordarlo, lo perciben como un cúmulo de problemas inconexosy los asumen con resignación. No se ha producido el salto porque solo con una detallada visión de cómo deberán funcionar las organizaciones en el futuro y el adecuado uso de la tecnología de la que disponemos actualmente se pueden resolver todas, de un plumazo (que no rápido), de manera eficiente.