Liderar tomando decisiones ágiles con información imperfecta

Frecuentemente se ve la toma de decisiones como un proceso complejo en el que te ves obligado a manejar mucha información y de diferente naturaleza, en el que tienes que implicar mucha gente para tener muchos puntos de vista.

La toma de decisiones se sofistica lo indecible y se invierte en ellas más energía, tiempo y dinero del necesario.

Recuerdo un caso de una empresa de servicios que lanzó un proyecto de BI para analizar la rotación del personal, sus causas y establecer planes de actuación. Como tenían muuuuchos empleados debía parecerles que lo lógico era analizar muuuucha información para sacar conclusiones significativas. Total, más de 100.000 euros gastados en unos meses de "modelado matemático/BI" para deducir que las principales causas de rotación eran:

• Salarios bajos.
• Lejanía entre el puesto de trabajo y el lugar de residencia.

Si te lo piensas fríamente, habría bastado con una reunión en confianza con una docena de personas sobre las razones de su marcha para que las causas anteriores hubiesen brillado con luz propia. No hay demasiadas causas posibles por las que abandonar un trabajo, y si el 20% de las causas generan el 80% de la rotación, puedes dar por seguro que en una muestra de 20 suficientemente aleatoria te encontrarás las principales causas. Se puede demostrar matemáticamente.

Al final lo que había que hacer era cambiar las políticas salariales y considerar la cuestión geográfica en el proceso de contratación, encajando mejor las áreas dónde la compañía se estaba expansionando con las áreas dónde se fichaba personal. Había que lanzar un proceso de cambio, y  ya sabemos que para lanzar un proceso de cambio con éxito hay que hacerlo con energía, lo que en general no se hace por cobardía.

Si como líder no te quedan energías personales para lanzar el cambio con la seguridad que te otorga una muestra razonable tienes que cargarte a las espaldas con un análisis súper profundo y si puede ser con una tecnología lo más oscura posible, mejor, te ahorrarás tener que dar explicaciones y asumirás menos riesgo.

Por eso es importante gastar en salarios de buenos líderes para evitar tirar el dinero en tonterías, para tomar decisiones con agilidad porque el de arriba es capaz de asumir riesgos.

Cuanto más ágil eres tomando decisiones más decisiones eres capaz de tomar y en más ágiles conviertes a las organizaciones para las que trabajas.

Si desde que empezaste a dirigir has sabido asumir riesgos, tomando decisiones con carestía de datos, al cabo de unos años asumirás muchos menos riesgos, no porque te hayas acobardado sino porque habrás aprendido mucho más y y ano veras peligros donde antes los veías. Y es que a los ejecutivos se les paga por asumir riesgos aprendiendo de los fracasos.

http://compforce.typepad.com/compensation_cafe/2009/12/executive-compensation-the-real-risk.html

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe sumarísimo

improsofia

Reinos de taifas: cómo destronar al rey

Es habitual encontrar en las organizaciones individuos que han logrado hacerse imprescindibles y que acaban conviertiéndose en un problema difícil de abordar. Recuerdo en especial el caso, hace unos 15 años, de un técnico, al que llamaré Federico, de una empresa "FISH CABLE" dedicada a la fabricación de cables, entre los cuales destacaba uno de los productos estrella: los cables de pesca.

La principal dificultad en la fabricación de estos cables es que no tengan "tensiones", lo que traducido significa que en el trenzado del cable no haya ninguna dirección dominante, esto evita que el cable en  la cubierta del barco se retuerza en vez de mantenerse dócil y estirado.

Estos cables de pesca los producían en dos centros, uno situado en la España rural, en el que trabajaba Federico, que había sufrido continuadas restructuraciones hasta "quedarse en los huesos" y otro centro ubicado cerca de los cuarteles generales de la empresa.  El centro donde trabajaba Federico era el único capaz de hacer cables de pesca perfectos y sus productos eran muy valorados por los clientes a nivel mundial. Año tras año invitaban a Federico a dar cursos de diseño y fabricación de cables en el otro centro productivo, pero como resultado del mismo tan sólo eran capaces de hacer buenos cables mientras Federico estaba allí, al cabo de unos días de Federico volver al pueblo los problemas se reproducían.

Federico me comentaba con una sonrisa de oreja a oreja "¿No querrán que les cuente todo?"

Federico era consciente de que confesar lo que sabía podría suponer el cierre de "su fábrica" y la perdida de su puesto de trabajo. Era un tipo muy listo.

A lo largo de mi carrera me he encontrado a muchos "Federicos" a los que la dirección de la compañía tiene miedo de "meter mano" por temor a las consecuencias. El tipo de casos es variado:

• El responsable de planificación de la producción que planifica de cabeza y con la ayuda de unos EXCEL mágicos,  y que cuando le entrevistan para hacer un funcional de un programa informático que le sustituya sólo cuenta la mitad. Os podéis imaginar las consecuencias de implantar la herramienta informática así diseñada.
• El responsable comercial que teje complejas relaciones personales con los clientes clave haciéndose imprescindible.
• El responsable de almacén absolutamente imprescindible pues es el único que se sabe de cabeza dónde está todo. Aquí no es raro encontrarse con personas con una capacidad memorística increíble.
• Desarrolladores informáticos que no documentan una sola línea de código haciendo que sea  inescrutable para el resto de mortales y convirtiéndose en los únicos capaces de resolver problemas y de hacer evolucionar las funcionalidades.
• El jefe de mantenimiento que es el único que sabe qué tornillo apretar. Descuida el mantenimiento preventivo y siempre acaba apareciendo en el último momento, con su capa de héroe, para salvarnos a todos.
• Los jefes de servicio en los hospitales son absolutamente paradigmáticos al respecto.
• "Federicos" de la más diversa índole.

En la empresa familiar es más frecuente encontrarse con este fenómeno, los vínculos personales del Rey del reino de Taifas con la propiedad de la empresa tienden a agravar la situación. Esa relación personal dificulta acometer la tarea de destronar al rey ya que requiere de una actuación contundente que debe contar con el apoyo de las más altas instancias.

¿Qué es importante saber sobre los reinos de taifas?

• Nunca acaba pasando nada si se es consciente de los riesgos y se toman las debidas precauciones. Ni se pierden clientes ni la casa se hunde.
• A la hora de desmontarlos es imprescindible el apoyo incondicional de la dirección y de la propiedad de la empresa.
• Pasar a trabajar y gestionar por procesos convierte a las áreas en mucho más trasparentes y facilita la toma de control garantizando el flujo de información hacia la dirección.
• Un Rey de una taifa puede llegar a ser un elemento más en la cadena de mando, aunque no es fácil. Requiere de formación y acompañamiento, se debe evitar quebrarle el EGO y proporcionarle una salida airosa. Dotarle de sistemas de dirección que le faciliten la labor de gestión, no tan dependiente de su presencia física, es fundamental.
• Frecuentemente no es mala fe lo que mueve la creación de estos reinos, en ocasiones se llega a ellos de manera natural ya que el directivo en cuestión simplemente no ha sabido hacer las cosas de manera distinta.
• Aunque montes procesos colaborativos o redes sociales corporativas, tu Rey de taifas no soltará prenda.

Los reinos de taifas acaba llevándoselos por delante el crecimiento de la empresa. La necesidad de profesionalizar la dirección y la evolución hacia procesos no tan dependientes de las personas hace que las empresas acaben viéndose forzadas a derribar las murallas.

Normalmente te acabas enfrentando a ellos cuando la empresa requiere de un cambio de rumbo y descubres que parte de la organización no lo sigue.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Generar y distribuir conocimiento

Hace unos días participé en el Workshop que EUROMA (European Operation Management Association) organizó en el IESE de Barcelona, al que asistí en representación de INEO (Initiative for Excellence  in Operations) del IESE. Tanto el workshop de EUROMA  como INEO comparten una misión "Potenciar el desarrollo de proyectos de investigación en que colaboren las empresas y el mundo académico", en ambos casos en el ámbito de la gestión de las operaciones. Para que os hagáis a la idea sobre el tipo de investigaciones que se pueden desarrollar, pondré algunos ejemplos de preguntas que se pueden contestar:

• ¿Cuál es el rol de los mandos intermedios en la excelencia operativa o en su ausencia?
• ¿Se puede desarrollar un modelo socio-matemático que ayuda a ser más eficiente a la hora de determinar dónde ubicar una instalación fabril o un almacén desde el punto de vista de la cadena de suministro?
• ¿Se pueden entender mejor las causas por las que existen tantas dificultades para implantar el Lean en España?
• ¿Qué aspectos críticos subyacen al éxito operativo de Zara?

En este tema de colaboración empresa-universidad siempre hay el mismo problema. Por un lado las universidades no están acostumbradas a trabajar con las empresas, les incomoda la presión a corto plazo y tienden a hacer investigación muy académica más que investigación aplicada, lo que les permite ir a su aire (lo que realmente les gusta), contribuyendo a engrandecer el abismo entre ambas instituciones; por otro lado, las empresas tienen un día a día tan intenso que no les da para pensar que haya nadie allí fuera que les pueda ayudar, y mucho menos, los académicos universitarios, a los que perciben como poco prácticos y nada pegados al terreno.

Aún así puntualmente Universidad y empresa colaboran en temas de gestión, no con la misma frecuencia que lo puedan hacer en temas tecnológicos "hard", pero también lo hacen. He puesto entre comillas "hard", porque en realidad tanto si hablamos de gestión como si hablamos de producto, estamos hablando de tecnología, entendiendo la tecnología como conocimiento, en unos casos aplicado a producto, lo que lo hace muy tangible y en los otros casos a procesos de negocio, lo que los hace más intangibles aunque no menos tecnológicos.

El congreso de EUROMA me sirvió para terminar de diagnosticar un problema que nadie parecía tener identificado como tal, pero que yo hacía años que intuía. Muchas de las investigaciones que se desarrollan entre empresa y universidad son lo que yo calificaría como "One shot research". Durante mi carrera profesional había ido encontrado algunos ejemplos, pero en este congreso me vi inundado por ellos. Pondré un ejemplo:

Quizás sí que, poco a poco, muy poco a poco, a través de sus clases, su segunda gran área de actividad, el académico investigador logre hacer llegar parte de sus resultados a la sociedad. Las publicaciones normalmente no sirven de mucho, esos densos "papers" académicos son absolutamente indigeribles para el común de los mortales, casi tanto como los post de improsofía.

Aprovecho para destacar la iniciativa del IESE "IESE INSIGHT" que precisamente lo que busca es acercar las investigaciones académicas al gran público, adaptando lenguaje y contenidos para que todos podamos sacar el máximo provecho del trabajo investigador del profesorado.

¿Y cómo podemos hacer que todo ese conocimiento fluya? TENGO UNA IDEA

¿Quién está interesado en hacer fluir dicho conocimiento? ¡YO, MI EMPRESA!  :)

Las empresas de consultoría deberían ser por definición las responsables de la comercialización del conocimiento. Una buena consultora debería ser una organización capaz de inyectar conocimiento en sus clientes, ya sea a través de la formación, de la implantación de tecnología (conocimiento enlatado) o la implantación de nuevos procesos y formas de hacer. Y ese conocimiento lo tiene metido en las cabezas de sus equipos, lo inyecta en sus equipos a través de la formación y es capaz de generarlo a través de un trabajo de investigación y de identificación de nuevas prácticas.

Una consultora excelente es aquella que es capaz de nuevas formas de aportar valor a sus clientes que sus competidores ni imaginan y la mejor forma es colaborar con los generadores de conocimiento, las universidades, para crear nuevos servicios y evitar que el conocimiento generado solo sea beneficioso para unos pocos.

En España tenemos varías de las mejores y más prestigiosas escuelas de negocio del mundo, ¿No deberíamos dejar de importar modas americanas de management de una vez?

Esa es mi guerra.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Inútiles que triunfan

No deja de sorprenderme la capacidad que tienen algunas personas de medrar y permanecer a flote a pesar de encadenar fracasos profesionales uno detrás de otro. Hay que reconocer que esa habilidad, a pesar de constituir un infortunio para la sociedad, existe; aunque soy incapaz de comprender por qué principio adaptativo-darwinista esta habilidad no ha desaparecido de la faz de la tierra.

Hace unos años me pasó una cosa muy curiosa, recibí un correo de un conocido al que hacía tiempo que no veía que decía algo así "He visto por linkedin que te has puesto en contacto con xxxxxxxxxx, cuídate de él, es un c_____ y un inútil". No podía dejarme llevar por una opinión recibida de esa manera, pero aún así me quede preocupado Tenía un posible proyecto de mejora de la calidad entre manos y no estaba el horno para bollos, así que seguí adelante. No entraré en detalles de todo lo que me pasó con xxxxxxxxx en los siguientes meses, el contenido de las conversaciones era surrealista, para haberlo grabado. Al final pasó lo que tenía que pasar:

• Entendí perfectamente lo que le generaba sus problemas de calidad,
• Sabíamos cómo resolverlo y prefirió no contratarnos (supongo que no supimos venderle),
• No arreglaron nada y la empresa fue recalificada a la peor valoración por su principal cliente.
• En menos de un año, él como directivo fue despedido.
• Años más tarde la empresa sigue con enormes problemas.
• A los pocos meses volvía  a estar colocado en un súper puesto.

Meses más tarde coincidí con alguien que había compartido comité de dirección con él en otra empresa, sin incitarle yo lo más mínimo, también lo puso también de vuelta y media. Desde entonces le he dado vueltas a cómo a pesar de ser un reconocido y consistente incompetente esta persona sigue progresando, progresando y progresando, como el conejito de Duracell.

Para entrar en las posibles razones por las que sucede lo siguiente contaré otra anécdota. Un conocido que había incorporado a un nuevo empleado a su equipo tardó menos de un mes en darse cuenta de que se había equivocado. Tuve la oportunidad de conocer a esa persona de su equipo y tenía muy evidentes carencias en cuanto a su capacidad para escuchar y unas habilidades emocionales más que limitadas, que le hacían estar permanentemente moviéndose en la frontera de la pérdida de su autocontrol. Cuando pregunté por el procedimiento por el que había incorporado a esta persona me contestó que se la habían recomendado y que tenía un buen curriculum. Ya está.

No deja de sorprenderme cómo frecuentemente se trivializa la selección de las personas adecuadas. Las personas somos complejas, las personas mentimos, los curriculums están llenos de exageraciones e igual si nos recomiendan a una persona puede ser por razones tan retorcidas como las que indican en el siguiente artículo:

http://www.adictosaltrabajo.com/detalle-noticia.php?noticia=31

Conclusiones:

• El principio de Peter es de validez limitada. Las personas no solo ascienden hasta alcanzar su límite de competencia; a pesar de haber alcanzado ese límite, las personas pueden seguir ascendiendo. Sería como una especie de principio de Peter ampliado, quizás el principio de Gastón :).
• Hasta las mejores empresas pueden tener incompetentes en sus equipos, cualquiera que haya trabajado en una gran empresa lo puede certificar. Grandes firmas en el curriculum pueden no querer decir nada.
• Si eres hábil puede tener un par de buenas empresas en tu curriculum y un par de colegas cerveceros en cada una de esas empresas dispuestos a certificar que eran tus jefes y que eres un crack.
• Evaluar a las personas es complejo, no juegues a ser Dios y pienses que con una simple entrevista ya lo sabes todo de esa persona. Si tienes prisa por incorporar a alguien y viene recomendado y apoyado por un buen curriculum, el riesgo de que incurras en sesgos cognitivos, si no eres un profesional de la contratación, es enorme.
• Las recomendaciones son peligrosas. Nunca conoces las razones por las que alguien te recomienda a alguien, además, al recomendador te recomienda a alguien tampoco le acostumbras a hacer una encuesta estructurada y que ahonde en los aspectos por las que ese colega recomendador evalúa como recomendable al candidato que te está intentando endosar.
• Si te despiden por inútil no te preocupes, en poco tiempo pillarás a alguien con la guardia baja al que chinar.

En resumidas cuentas: El proceso de contratación de personal en una empresa es sagrado. Existen expertos en esta función, úsalos sistemáticamente, están para eso.

Si todos siguiésemos estas reglas podríamos evitar que las empresas españolas estuviesen sobre-pobladas de mandos con baja capacitación  y evitaríamos que según quién pudiera llegar a las más altas esferas, ¡incluso a presidente del gobierno!

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Las limitaciones de la consultoría interna

Cuando trato de analizar los competidores a los que se enfrenta Improva, mi empresa, me vuelvo loco. La mezcla es alucinante, repaso las últimas propuestas en las que hemos competido contra otros y me encuentro:

• Grandes multinacionales consultoras de estrategia que se meten en el terreno de lo operativo.
• Grandes consultoras  de sistemas que te los encuentras cada vez en empresas más pequeñas. Además todas se meten en el mundo de la gestión de las operaciones.
• Cualquier consultora de cualquier campo y de cualquier dimensión que se mete en el terreno de la gestión de operaciones.
• Millares de ejecutivos que ante las dificultades para encontrar empleo se ponen como freelance o crean su propia empresa unipersonal dedicada a la consultoría.

Cada uno tienes sus ventajas competitivas:

• Unos tienen una imagen indestructible. En ocasiones el propio cliente te dice "me gustáis vosotros", pero me tenéis que decir como puedo convencer a mis jefes de que sois la mejor opción", otros no tienen que explicar nada... Defender a Improva como mejor opción frente a la propiedad de la empresa requiere de coraje, a uno le parece que con una big four detrás no asume riesgos.
• Otros, especialmente los freelance son extremadamente competitivos en precio, frecuentemente tan solo pretenden cubrir sus ingresos durante un periodo corto de tiempo mientras buscan otra ocupación; pero no sólo eso, además acostumbran a tener una relación personal con el cliente potencial que te desarma completamente.
• Las consultoras que hacen proyectos que no son afines a su campo habitual de trabajo acostumbran a hacerlo con empresas con las que ya han trabajado y con las que tienen ya una cierta confianza ganada. Cuando identifican un potencial proyecto en casa de su fiel cliente les basta con decir "Eso también te lo podemos hacer, y como ya te conocemos...".

Y por si el panorama competitivo anterior no fuese suficiente, también nos enfrentamos al temido consultor interno. Muchas empresas deciden interiorizar el servicio de consultoría, entre otras posibles razones:

• Tras una restructuración de la empresa reconducen parte de sus recursos hacia esta función.
• Decepcionadas por fracasos anteriores en proyectos de consultoría han perdido la confianza y si tienen que hacer algo prefieren hacerlo ellos solitos. Frente la argumento ¿Quién conoce mejor nuestra empresa que nosotros? la respuesta es clara.
• Otras lo ven como un servicio muy caro, cierto es que en el pasado se han dado muchos abusos,  y prefieren interiorizarlo.
• Están cansados de que les vengan consultoras que les implantas soluciones estándar, lo que tienden a hacer las grandes empresas( "SAP para todos"), y prefirieron hacérselo ellos solitos a su manera y adaptado 100% a sus necesidades y preocupaciones.

Pero aún pareciendo una solución óptima, especialmente para grandes organizaciones que se pueden permitir esta estructura, tampoco es una opción perfecta por las razones siguientes:

• Las empresa de consultoría facilitamos el intercambio de conocimientos entre empresas en diversidad de sectores y áreas funcionales, evitando la endogamia sectorial que lleva al inmovilismo y dificulta la capacidad de innovación y diferenciación. A pesar de que puedas contratar a personas de diversos sectores, desde el momento en que lo incorporas al equipo ese consultor interno no va a estar sometido a la misma variedad de estímulos que uno externo.
• Por ser interno está sometido a la misma cultura que el resto de la organización y sus defectos, con lo que la esencia de determinados comportamientos nocivos es especialmente difícil de abordar. Difícilmente alguien interno va a tener la credibilidad como para cambiarlo, el también es así: falta de rigor, actitudes defensivas, orientación a los culpables más que a los problemas,...
• Un consultor externo tiene una mayor capacidad para decir lo que piensa de toda la organización sin limitaciones impuestas por el hecho de ser parte de la misma empresa. El consultor externo no está atado por las jerarquías y dependiendo del nivel de contratación tiene capacidad de actuación a todos los niveles y con independencia.
• Los departamentos de consultoría interna tienden a asignarse a áreas muy concretas de la empresa y acostumbran a sufrir el sesgo de las áreas a las que pertenecen. Frecuentemente es un área de IT con lo cual casi todos los proyectos que se abordan son dependientes de la tecnología y plantean una gama de soluciones muy limitada a los problemas del día a día.
• Tratándose de áreas internas el personal y los proyectos están sometidos a las limitaciones de las propias políticas salariales internas. Por ejemplo ¿Algún consultor interno va a acometer un proyecto jugándose el 100% de su salario frente a los resultados?
• Como empresa consultora frecuentemente te encuentras con que el equipo se quema en un proyecto especialmente difícil. La consultora externa siempre puede sustituir a esa persona del equipo y proporcionarle una asignación en otra organización.
• A pesar de ser una consultoría interna no se gestiona verdaderamente como un área de consultoría:
  • No se invierte tiempo en el desarrollo de nuevas metodologías. No vamos a desarrollar servicios específicos si no tenemos ninguna garantía de que la limitada gama de clientes internos nos los va a comprar.
  • No se invierte de manera sistemática  tiempo en ampliar los servicios, desarrollando una red de colaboradores y partnerships que complementen nuestras capacidades.
  • No existen planes de carrera específicos para el personal de consultoría.

Bueno, ya está, ya lo he dicho,

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting