Se necesitan organizaciones preparadas para la lucha cuerpo a cuerpo

Existen formas indirectas de comprender la salud de una organización sin necesidad de mirar en sus balances. De hecho los balances no reflejan la calidad de una organización sino la rentabilidad de una organización en un sector determinado en un momento dado en el que la presión competitiva, pensando en términos de Porter, es X, sea como sea que se mida la presión competitiva. La salud de una organización es algo independiente de su entorno competitivo.

Explicaré lo que quiero decir. El sector farmacéutico ha sido durante años un sector extremadamente regulado, lo que les suponía enormes ventajas y les facilitaba una enorme protección a las barreras tecnológicas que habían construido a golpe de I+D, la crisis actual está dinamitando esas ventajas y todo el sector se está teniendo que poner las pilas. Si algo me demuestran los años es que sea el sector que sea, las barreras acaban cayendo y esas barreras, que te permitían pagar salarios desproporcionados, tener unas fábricas ineficientes y gastar papel de 100gr/m2, ya no te sirven de nada(nunca ha servido de nada), o de poco. Cuando antes luchabas con cañones de neutrones contra tus competidores ahora luchas con las mismas armas que tus oponentes, mejor dicho, ni tus competidores ni tú tenéis armas, lucháis cuerpo a cuerpo.

La lucha cuerpo a cuerpo es lo único queda cuando desaparecen, o pierden altura, las barreras que te protegían, entonces es cuando te das cuenta de si tu organización realmente gozaba de buena salud.

• Si antes tenías tecnología, ahora todo el mundo la tiene.
• Antes eras grande y tenías economías de escala y ahora los enanos te han crecido o se han unido para comprar con tus mismos precios.
• Antes tu sector estaba regulado a tu favor, ahora lo han desregulado en tu contra.
• Antes te hinchabas a contratos a golpe de soborno y ahora hay una guerra contra la corrupción y no te atreves a tentar al de delante con pasta por si te denuncia. Jejeje

¿Y la esencia de la organización sana, qué es? La excelencia con la que desarrolla su actividad rutinaria. Desaparecidas las grandes barreras competitivas, sólo te queda ser excelente en lo que haces, en todas y cada una de las cosas que haces; ser excelente operativamente hablando, eliminar aquello innecesario.

Más excelente seas en TODO lo que haces, más capacidad tendrás para aguantar en las épocas en las que tus ventajas competitivas se hayan desvanecido, mientras luchas por construir nuevas competencias diferenciales.

Hace años el Director General de MAI, una empresa especializada en la fabricación de sistemas eléctricos para el automóvil, me explicó la razón del éxito de la compañía. Es una buena historia. Estaban a comienzos de los 70 y  se empezaba a vislumbrar lo que podía ser la transición política en España. El consejo de administración analizó posibles escenarios, y ante la posibilidad de que pudiera haber una inflación desatada o problemas para acceder a financiación o problemas en suministros locales o... se decidieron a lanzar una política interna de austeridad, mejorar los rendimientos de las fábricas, de los almacenes, externalizar lo que no hacía falta tener dentro para flexibilizar la estructura, ... En resumen, hicieron muchas de las cosas que la mayor parte de empresas, por autocomplacencia, no hacen hasta que el lobo ya les está mordiendo los tobillos. ¿La consecuencia? Llegó la transición, pasaron pocas cosas  pero ninguna excesivamente terrible; se encontraron en una situación de estabilidad política, y lo mejor, con las arcas llenas. Pudieron invertir muchísimo dinero en I+D, en mejores instalaciones, formación... Lograron una nueva tecnología que durante los años 90 les reportó grandes beneficios; fueron comprados por una multinacional americana en los años 90 y, en contra de lo que se espera de una operación así, se convirtieron en la unidad tecnológica de referencia para todo el mundo, para disgusto de los ingenieros de la central en Dearborn, que venían a España a entender lo que aquí se hacía :D. La eficiencia es lo que les permitió innovar.

Las empresas que hace unos años pagaban costosísimas actividades de team-building en hoteles de lujo a sus sobredimensionadas, ineficientes y barrocas estructuras ahora lloran desconsoladas porque en la situación actual las cosas no les son tan fáciles. Se quejarán de que las administraciones públicas no les pagan y tienen que dedicar a I+D la mitad de la mitad. Pero la realidad es que la mitad de la mitad, lo que necesitaban para invertir en I+D se lo dilapidaron estúpidamente durante los 10 últimos años.

Cuando hablo de salud organizativa hablo de la capacidad que tendría una organización para combatir si las barreras que la protegen desapareciesen de repente. En términos de salud del ser humano eso se entiende muy bien.

Si tienes el corazón bien (una ventaja competitiva importante), del colesterol (ineficiencia eliminable) ni te enteras.

Pero antes o después el corazón irá perdiendo fuerza, y entonces... haber cuidado el corazón será crítico

Si queréis saber si vuestras organizaciones son excelentes, si están preparadas para el cuerpo a cuerpo es muy fácil saberlo, lo mejor es bajar a hablar con el primer nivel de mando, supervisor, encargado, jefe de zona o lo que sea. A ese nivel no hay engaño posible, es como la prueba del algodón. Si el 80% del tiempo están identificando mejoras, pensando soluciones a problemas o formando a su gente, es que la compañía funciona. Si están haciendo otras cosas seguramente es que han desarrollado alguna de las patologías de las que hablo aquí. y la organización no goza de buena salud, aunque se estén hinchando a beneficios

Poner en la estrategia que hay que ser eficiente tiene poco glamour, es más cool hablar de innovación y nuevos mercados, pero...

"el ser eficientemente excelente no tiene por qué estar en la estrategia de la compañía, tiene que estar en la esencia de la organización, debe ser parte de la rutina, como facturar y cobrar"

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Anoréxicos a golpe de ERE

Hace unos días visitaba una empresa de éxito, con fuertes crecimientos y fuertes beneficios, financieramente  saneada y en fuerte  expansión internacional. Aprovecharon para explicarme el último ERE que habían acometido: un tercio de todo el personal de estructura. Como siempre, esto me dio qué pensar.

Con la nueva normativa laboral y los toques de liberalización a la hora de afrontar restructuraciones, da la sensación que empresarios y directivos se han lanzado a por los ERE’s con ansiedad, como aquel que se lanza a por el agua del oasis o cómo los españoles se lanzaban a los cines de Perpignan a ver “El último tango en París” con la liberalización del destape en los años 70. Hay que señalar que en este sentido se ha evolucionado mucho, ahora la gente ve una teta en la tele y sin inmutarse hace zapping para ver a Belén Esteban en Telecinco, la ansiedad ha desaparecido, aunque quizás no hemos madurado en el sentido más adecuado.

Hace unos años todas estas empresas que sueltan lo que tan solo son capaces de considerar como un lastre, no habrían tenido las facilidades actuales, ni la del ejemplo ni muchas otras compañías que están reduciendo sus plantillas. No cuestiono que no sea necesario que las organizaciones traten sistemáticamente de conseguir sus objetivos con el mínimo de recursos posibles, pero si atendemos a cómo se diseñan estos ERE’s, nos daremos cuenta de que raramente las empresas se hacen la pregunta

¿Podríamos hacer algo de valor añadido con el personal que pensamos que nos sobra?

Los ERE’s normalmente quedan reducidos a una cuestión de cuenta de resultados. En muchos casos será así y no podrá ser de otra manera, pero no siempre.

NOTA: El problema actual no es tanto que se produzcan los despidos, como que se produzcan todos a la vez en un periodo corto de tiempo, sin margen para que los parados se reocupen en otras actividades o para que la economía genere puestos de trabajo donde recolocar ese personal con el que no se sabe qué hacer.

Hace un par de posts, en Improsofía, hablaba de cómo Toyota afrontó la crisis del automóvil del año 2008 y dedicó un elevadísimo volumen de recursos “prescindibles” a mejorar la competitividad de sus equipos y por lo tanto, de Toyota en su conjunto, prefirieron no perder ese talento. Aunque eso afectó a sus números en el corto plazo ahora vuelve a ser la número uno mundial en su sector.

Es decir cuando directivos y empresarios se plantean un ERE no siempre contemplan todos los enfoques posibles.  Cuando se analiza cómo las compañías desarrollan sus planes maestros para dimensionar la plantilla, tienden a enfocarse únicamente en las actividades rutinarias, aquellas que puede definir y cuantificar. Pero no sólo de pan vive el hombre.

En los últimos años se habla mucho de creatividad. La creatividad no va sólo de plantearse nuevos productos basados en nuevas tecnologías, va de plantearse alternativas variadas y diferentes para cualquier decisión que se pueda tomar en las organizaciones.

Para decidir que lo que hay que hacer es sacar un tercio de la plantilla no se necesita un genio al mando precisamente.

Por ejemplo ¿Qué alternativas no considera nadie, o pocos, para ese exceso de plantilla?

• Reservar una cierta flexibilidad para poder acometer una nueva oportunidad de negocio con solvencia, si surge.
• Desarrollar nuevos servicios apoyándose en el personal “excedente”. A veces eso responde a la pregunta ¿Qué sabemos? ¿A quién le puede interesar?
• Dedicar al personal a realizar mejoras en las instalaciones, procesos,… Si pienso que me sobran tres técnicos de mantenimiento, igual junto con un ingeniero sobrante podrían realizar modificaciones técnicas de las instalaciones muy rentables.
• La capacidad excedente adecuadamente gestionada se puede convertir en un servicio excelente que nos genere ingresos adicionales. También nos puede permitir ser más ágiles y reducir stocks.
• Reservar cierta capacidad necesaria para acelerar la salida del hoyo tras la crisis.

En los últimos años se ha disparado el número de empresas con las que me encuentro y me confiesan que sus mandos no dan abasto, que tienen que implantar nuevos procesos o mejoras y no llegan nunca a ponerle el cascabel al gato porque tienen las estructuras tan ajustadas que no dan para más. A eso se le tiene que añadir una desmotivación generalizada no gestionada.

Es cómo aquel que después de haber agotado todas sus reservas en la travesía del desierto, no le quedan fuerzas para atravesar la montaña que le separa del oasis (se supone que 2013 es el último año de crisis, jajaja). No pensó que pudiera haber ningún inconveniente más a aparte del calor y la sequedad del desierto, ajustó sus existencias para no llevar peso adicional y cuando llegó al pie de la última cumbre, murió de inanición.

Frente a la empresa lean, no únicamente centrada en los resultados a corto, que nos proponen las modernas técnicas de gestión (en realidad no tan modernas), nos estamos encontrando cada vez más con empresas anoréxicas, sin fuerzas para continuar luchando por la subsistencia.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

La importancia del GEMBA

Hace unos días llamaron a mi secretaria para comunicarnos que todos lo que estamos suscritos a la cuenta corporativa de los gimnasios DIR, debíamos renovar o darnos de baja, ya que la cuenta corporativa exige al menos que 5 estemos inscritos y ya sólo éramos 4. La consecuencia: solo yo voy a seguir en el gimnasio y todos los demás, que apenas iban, lógicamente,  aprovecharán para darse de baja. El Balance neto es que el gimnasio va a dejar de ingresar mensualmente más de 200 euros mensuales. A mi ya me está bien :), pero al propietario de la cadena de gimnasios... no lo veo tan claro. Quiero aprovechar esta anécdota para reflexionar sobre determinados aspectos del Lean Manufacturing.

Una de las pruebas que hace Toyota a sus aspirantes a mando es situarles en un punto de la fábrica dentro de un círculo, dejarles una hora allí, y después pedirles que digan todas las oportunidades de mejora que han identificado. Con esta propuesta lo que se evalúa es el sentido crítico de las personas y su capacidad de observar de manera constructiva proponiendo mejoras. En la filosofía de Toyota el término GEMBA hace referencia a este enfoque.

De un directivo LEAN se espera que sea capaz de bajar al taller, comprender lo que sucede y buscar soluciones,

es algo que se aprende desde la base y que empapa a toda la organización, todo el mundo busca la mejora. Es importante señalar, que lo del directivo que baja al taller porque lo ha leído en algún sitio, para dar alguna palmadita condescendiente en la espalda, tipo visita de sus altezas reales, no va con el LEAN aunque sea frecuente verlo.

El Directivo LEAN  en una empresa industrial es sagaz, es como un AVE rapaz oteando desde el cielo, siempre buscando oportunidades, pero que de vez en cuando se acerca a tierra a identificarlas con sus propios ojos. Nada impide aplicar esta filosofía a cualquier industria. Por poner un ejemplo: ¿A alguien le ha bajado el director de un hotel a preguntarle que tal había sido su estancia? Yo sé la respuesta, NO. Sin embargo el cuestionario de satisfacción siempre está encima del mostrador. Un cuestionario que implica un montón de trabajo detrás para procesarlo, trabajo claramente de escaso valor añadido, reactivo y que tan sólo proporciona visibilidad a la dirección para tomar vías de acción cuando un problema hace días que se ha producido. Mientras tanto, el director permanece sentado en su confortable butacón esperando recibir sus KPI's de final de mes ¡Eso no es LEAN!

Un enorme stock de problemas esperando a ser resueltos es un stock de problemas que debe ser eliminado. Y el LEAN odia los stocks, cualquier tipo de stock.

El Director del hotel debería bajar a recepción, preguntar a sus clientes y enterarse de primera mano de qué es lo que pasa. Bajar a recepción a enterarse de qué pasa es lo que en términos LEAN se denomina GEMBA, aunque en el hall del hotel no haya ninguna fábrica.

Volviendo al ejemplo que habría este artículo. ¿Cómo puede un directivo de mi gimnasio identificar que están tomando decisiones económicamente perjudiciales para ellos? La única forma de identificarlo es salir del despacho de vez en cuando, coger una muestra de 10 clientes que se hayan dado de baja y analizarlos en profundidad. Hacer eso es GEMBA también. Actuando así se dará cuenta de que:

• Pasan cosas negativas en su organización que sólo él percibe como tal.
• Los procedimientos definidos tienen agujeros.
• Tener empleados que obedecen y siguen procedimientos sirve  de poco para según qué cosas.
• Quizás piense que sus empleados son unos incompetentes, pero debería aprender que jamás una cadena de mando sustituirá al conocimiento adquirido por la propia experiencia.
• La realidad supera la ficción.

No se trata de puentear a su equipo, se trata de comprender mejor como funciona la organización para apoyarla en la persecución de los objetivos corporativos. Si lo que pretendes es fiscalizar a tu equipo para machacarlo, mejor déjalo correr.

Alguno pensará que lo que me ha pasado en el gimnasio es excepcional y que estoy sacando las cosas de tino, pero no es así. En el 100% de las organizaciones para las que he trabajado te encuentras con problemas de similar calibre, y después de invertir una jornada completa sobre el terreno, acabas poniendo en la mesa de la Dirección General hechos que ni en su más delirante pesadilla podía imaginar.

Hoy mismo, sin ir más lejos, durante el funeral de mi padrino(q.e.p.d.), hemos tenido que aguantar estoicamente el bochornoso espectáculo, de más de media hora de duración, que han ofrecido dos empleados del tanatorio de Las Corts en Barcelona (quizás de una contrata) introduciendo el féretro en su correspondiente nicho, con un ataúd más ancho que el nicho (no hace falta decir mucho más). Os puedo asegurar que grabado en vídeo se habría convertido en un viral que habría dado la vuelta al mundo.

Cuándo a un cliente potencial le digo que mi empresa se dedica a la excelencia operativa, automáticamente piensa que lo nuestro son las fábricas. Están tan asociados los términos operaciones e industria que nadie se plantea que un departamento financiero pueda tener operaciones contables, que un departamento de ventas pueda tener operaciones comerciales o que un cementerio pueda tener operaciones. En otros países eso no es así. Cuando el término operaciones extiende su significado, permite plantearse la posibilidad de que cualquier técnica o filosofía de excelencia operativa sea aplicada a cualquier sector y área de la empresa, y entre ellas el lean manufacturing, aunque lleve el feo "palabrote" manufacturing detrás.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Los riesgos de confundir estupidez y maldad

Cuando hice el IESE el profesor Masifern ya nos alertaba de los riesgos de juzgar a las personas, nos decía que en las empresas se juzgan los resultados, pero que a las personas solo las juzga Dios. Me pareció una buena filosofía y desde entonces yo evito realizar ejercicios pseudointelectuales de pensar cuáles son las intenciones de la persona que tengo delante, o cuáles son las intenciones de un político, empresario o cualquier persona de la vida pública, que no conozco más allá de los cuatro hechos aislados que puedo conocer de ellas por los medios… La experiencia me ha demostrado que las intenciones aparentes llevan fácilmente a malentendidos.o

Pondré un ejemplo que a todos nos resulta familiar y que nos irrita especialmente. ¿Quién no ha oído hablar del afán recaudatorio de los ayuntamientos? ¿Quién no ha pensado que el ayuntamiento solo quiere recaudar cuando se ha encontrado un papelito amarillo en el limpiaparabrisas del coche? ¿Es posible que no sea así?

Supongamos que el Director General de la policía local de dónde vives tiene un sincero interés por mejorar el funcionamiento de la ciudad y además, acaba de hacer un curso de management en una conocida escuela de negocios.

Para lucir su capacidad de liderazgo junta a todos los mandos de la policía, con la mejor de sus intenciones, les suelta un voluntarioso y enérgico discurso sobre la importancia de servir al ciudadano, ser una ciudad ejemplar, etc… y les urge a salir a la calle y multar a todos los incívicos. Los policías salen a la calle con ganas de multar, pero se muestran excesivamente comprensivos con las debilidades de los ciudadanos, ellos también lo son, y piensan ¡caramba! ¿Quién no tiene necesidad de parar un momentito en doble fila para sacar dinero del cajero? El resto lo hace el segundo principio de la termodinámica, que para eso está. Si puedes esforzarte un poquito menos y no tienes grandes razones para esforzarte un poquito más, ¡DESCANSA!

Al cabo de unos meses el Director General de la policía recibe un broncazo del alcalde, cansado de llamadas al 010 de ciudadanos hipersensibles, que se quejan de los coches aparcados en doble fila; además, la oposición le pone la cabeza como un bombo en los plenos del ayuntamiento. Nada parece haber cambiado y los incívicos campan a sus anchas, así que el DG decide aplicar lo que le han enseñado en la “business school” y con aquello en mente de que “lo que no se mide no se mejora” decide empezar a poner objetivos y medir. ¿Y qué mide? ¡AQUÍ LLEGA EL PROBLEMA!

¡MIDE LO QUE PUEDE!

Alternativas que tiene:

• Contar a diario el número de coches aparcados en doble fila en unas auditorías diarias que serían realizadas por personal del que no dispone.
• Medir las reclamaciones recibidas telefónicamente y evaluar que se van reduciendo. Cada reclamación sería localizada geográficamente y asignada según la hora y el día al equipo asignado a esa zona. Pero se enfrentan a un montón de problemas: el sistema informático no tiene donde recoger esa información, las zonas asignadas varían continuamente en función de los programas diarios y no siempre está el mismo equipo asignado a la misma zona, lo que obliga a que todo esto se registre informáticamente,… El presupuesto para modificaciones en los sistemas de información es cero.
• Y otras alternativas que habrá con todos sus inconvenientes…
• Finalmente se deciden a medir lo más fácil y más directamente relacionado con la actividad policial individual, el número de multas que coloca cada policía. Es un poco indirecto pero se supone que si tienen dos dedos de frente pondrán las multas con criterio y se colocarán las multas allí donde sea necesario.

Ya tenemos a todo el equipo de policía cámara en mano saliendo a la calle a hacer justicia con la intención de poner 50 multas al día, que es la cifra, que sin mucho criterio han elegido como objetivo diario. ¡Ya tenemos la cacería organizada! Los dos dedos de frente han desaparecido y van todos a por sus trofeos. Además, como los policías son unos cachondos, se pican entre ellos y cuando se encuentran en los vestuarios al final del día, cada uno vacila a los demás con el número de multas que ha puesto. La jornada laboral es ahora más divertida. Y ellos además con la conciencia tranquila, pues se limitan a conseguir el objetivo que les han puesto.

Este tipo de comportamientos es frecuente en las organizaciones:

• El de comercial piensa que al de logística le importan una mierda los clientes porque solo piensan en reducir los stocks.
• El de producción piensa que al de mantenimiento le importan un rábano los rendimientos de fábrica porque no le hacen una máquina nueva cada vez que se avería.
• Los del sindicato piensa que a la propiedad sólo piensa en  ganar dinero a toda costa.
• …

En general muchas de las patologías organizativas que sufrimos están relacionadas con algo tan estúpido como la forma en que ponemos los objetivos y el desconocimiento de la organización más allá de nuestro puesto de trabajo. Es decir, hay más estupidez que maldad. Esto se arreglaría pensando un poco mejor los objetivos que ponemos y las consecuencias colaterales. Nos daríamos cuenta de que es mucho mejor gestionar con objetivos más globales, no tan individuales, que eviten patologías derivadas de la falta de comunicación transversal en las organizaciones y del individualismo que seguimos tratando de propugnar, sin cuestionarnos que eso es parte de lo que como sociedad estamos haciendo mal.

¿Alguna propuesta para mejorar el comportamiento de nuestros, aparentemente, pérfidos policías?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

La genética y el virus lean

En los últimos cinco años multitud de empresas, tanto industriales como de servicios, se han lanzado de cabeza, presionadas por la crisis, a la implantación de las técnicas de gestión “LEAN” de Toyota. Posiblemente, la presión por obtener resultados a corto no sea la mejor motivación que una empresa debería tener  para adentrarse en las complicadas sendas de la excelencia operativa, y esta simple perversión es más que suficiente para tirar por los suelos la más mínima posibilidad de éxito que pudiera haber. Pero este no es el tema en el que querría centrar este post hoy. Aun suponiendo que las motivaciones son las correctas, y que se enfoca desde el principio el proyecto como un cambio cultural con enorme impacto operativo, me gustaría reflexionar sobre porque ni así salen resultados sólidos en la inmensa mayoría de organizaciones.

Me gustaría empezar por unos cuantos conceptos biológico-tecnológicos. Todos tenemos una noción intuitiva de lo que es el ADN para la vida,  pero me gustaría enfocarlo desde un punto de vista particular. El ADN es conocimiento, no es más que la síntesis del conocimiento que necesita un ser vivo para crecer, desarrollarse y sobrevivir hasta alcanzar la edad de reproducción en un determinado entorno competitivo, el ecosistema en el que convivimos y en el que luchamos con otras especies para perpetuarnos. En términos ingenieriles diríamos que el ADN es tecnología, pues de hecho, la tecnología no es más que conocimiento enlatado que nos evita reproducir los mismos errores una y otra vez.

Por otro lado, las organizaciones no son más que un conjunto de seres vivos con unos conocimientos dados, que trabajan por conseguir unos objetivos de supervivencia y en el caso de la empresa de rentabilidad (muy estrechamente vinculado con el de la supervivencia). Esos conocimientos no son más que el ADN de la organización, el simil con el ADN celular es claro. Ese conocimiento inicialmente residente en la mente de los individuos que conforman la organización, se puede encapsular, en forma de un paquete informático, por ejemplo, para garantizar que ese conocimiento no se pierde y permanece, también se puede encapsular en forma de un libro(con considerables pérdidas) o en la cabecita de un ser humano cualquiera(bastante más completo).

Afortunadamente el ADN de las organizaciones es más fácil de modificar y transformar que no el de los individuos. Una sencilla conversación sirve para transmitirnos ADN entre nosotros o un curso de formación sirve para inyectar nuevo ADN que garantice la solidez de la empresa frente al entorno.

El ADN de las células del ser humano es sólido pues está testeado a largo de millones de años de evolución, la información que contiene es muy precisa y garantiza eficientemente lo que debe garantizar. El ADN de las organizaciones es extremadamente frágil, un despido y nadie sabe todo lo que se está perdiendo, y como no lo sabemos, lo despreciamos imprudentemente.

¿Y qué tiene que ver este rollo del ADN con el Lean manufacturing?

Hay una empresa, que no puedo nombrar de origen japonés en la que estuve trabajando durante varios meses que es aquella en la que visto más fielmente implantado lo que se puede leer en los libros escritos por las grande gurús que se dedican a divulgar las experiencias de Toyota. Hay una diferencia sustancial entre esta empresa y cualquier otra que haya visto, ya sean otros fabricantes de automóviles, proveedores de primera línea o empresas de otras industrias.

La diferencia la notas cuando tienes la oportunidad de estar un día entero con un mando intermedio y puedes apreciar:

• Cuan interiorizada puede llegar a tener la estrategia corporativa.
• La cantidad de tiempo que dedica a pensar cómo su equipo puede hacer mejor su trabajo y lo forma, en contraposición a la resolución de problemas urgentes diarios, lo comúnmente llamado “marrones”.
• Lo eficientes que son los grupos de mejora pues sus miembros tienen permanentemente presente sus objetivos y van por la planta buscando alimento para unas reuniones a las que la gente no llega con los bolsillos vacíos,…
• Tienen auténtico instinto asesino con lo que no es como debería ser.

La diferencia en los resultados de esta empresa respecto a otras viene justificada por cómo se implantó la cultura Lean en esta organización. Muy sencillo, aterrizo un ejército de 20 japoneses durante 8 años y se dedicaron a transferir todas sus experiencias y conocimientos a TODOS los niveles de la organización. A lo bruto, vamos. ¿Y esta diferencia de enfoque justifica la diferencia en resultados? Absolutamente.

Si retomamos el símil bio-tecnológico, veremos que estos japoneses se comportaron como un VIRUS(tengan en cuenta que un virus no es un ser vivo, es simplemente ADN encapsulado). Cogen a un individuo, le inyectan el nuevo ADN y automáticamente ese individuo está preparado para ayudar a su propagación. Afortunadamente en la excelente empresa que he utilizado como ejemplo no hubo anticuerpos que se dedicaran a combatir a los japoneses y por lo tanto pudieron infectar a esta empresa de manera efectiva. Bendita infección.

La mayoría de personas que se dedican a implantar el lean en las organizaciones han adquirido su conocimiento a base de leer libros o de trabajar en organizaciones muy lejanas en lo que a excelencia se refiere a Toyota, digamos que su ADN no contiene toda la información necesaria para la supervivencia, está averiado. Pocos ex-Toyota circulan por España, y no es de extrañar, pues una de las cualidades de esta organización es mantener su ADN a salvo dentro de su organización(llamémoslo retener el talento). Vale sí, te llevan de visita a sus fábricas, pero son visitas que yo calificaría de “eróticas”, ves cosas interesantes pero lo más importante te lo pierdes.

Por lo tanto lo que se anda inoculando a las empresa no es bien, bien el ADN del LEAN sino sucedáneos. Si a eso le añadimos que en estas empresas no excelentes además tenemos anticuerpos potentes que eliminan el Virus del ADN (resistencia al cambio le llamamos en los términos no biológicos del management moderno). Anticuerpos que en el caso de España son extremadamente efectivos.

Buena parte de los proyectos que me han caído en las manos en los últimos años corresponden a organizaciones que han tenido problemas en una primera implantación o que hace unos años pusieron en marcha el TPM o las 5S’s o… y ahora vuelven a dispararse los paros de línea, y la fábrica y las oficinas empiezan a ser caóticas... Todos síntomas, muy evidentes, que acostumbran a estar precedidos por una caída en los beneficios económicos que se derivaron de las primeras implantaciones.

Una pregunta para la reflexión ¿Dónde deberíamos inocular un virus lean para ser efectivos?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao