Diagnóstico Empresarial Casi Instantáneo

Llevaba dos minutos en el baño de aquella empresa en la que acababa de aterrizar, ver el color del  interruptor de la luz daba mucho que pensar. Aunque cotizaba en bolsa,  operaba en un sector de márgenes exiguos: tecnología compleja, sin control sobre una distribución en manos de unos cuantos poderosos, y con competidores extranjeros que les triplicaban en tamaño. Se trataba de una empresa segundona en su sector, en pérdidas. Si te lo pensabas fríamente, teniendo en cuenta el sector de actividad (no lo nombro porque diría demasiado), si podían dedicar recursos a hacer que el color de los interruptores del baño fuesen exactamente del mismo “Pantone” que el logo corporativo, era evidente que su situación no debía ser especialmente saneada. Sería distinto si operasen en un lujoso nicho de mercado con tecnología propia. Cuando salí al pasillo tras lavarme las manos, que es de buena educación, comprobé como las persianillas que separaban los despachos, cubículos de cristal, eran también del mismo color, de un gusto estético supremo. Un diagnóstico fácil: derroche.

No era la primera vez que me encontraba con derroches similares. Una empresa del sector del automóvil (un tier two), también en perdidas, tenía los logos de la empresa reconstruidos en mármol en el suelo de la planta de dirección, el logotipo representaba fidedignamente el absurdo derroche en épocas de vacas gordas. El logo en este caso, más que comunicar el valor para el cliente de la compañía, estaban comunicando el valor del EGO para el propietario de la empresa.

Hoy en día las noticias se suceden en prensa: coches de lujo para los directivos, bonus asociados a reducciones de costes relacionadas con despidos de personal, zonas ajardinadas como los jardines del Edén, convenciones de luxe en hoteles paradisiacos, team building a todo trapo,…

En el extremo opuesto, el de la moderación, también te encuentras casos. Recuerdo no hace demasiado al director comercial, director general y copropietario de una empresa de 150 millones de euros de facturación, que reflexionaba sobre la idoneidad de colocar en la recepción de la empresa una fuente de agua. Hizo el cálculo mental del consumo de vasos, del agua que se iba a beber, teniendo en cuenta el coste de la maquinita, de los vasos y el consumo eléctrico. Llegó a la conclusión de que era mejor colocar una fuente automática sin vasos. En esa misma compañía las oficinas centrales eran absolutamente austeras, el Director General compartía el despacho con otras tres personas, con las que trabajaba mano a mano y que compartían con él las conversaciones telefónicas. Pero de eso se contagiaba el resto de la organización, cualquiera se encontraba una luz encendida en una sala y la apagaba, yo, cuando volvía del lavabo, la tenía que volver a encender, apretando un interruptor de dudoso gusto estético, para seguir trabajando.

En una multinacional japonesa recuerdo una sala enorme en la que trabajaban más de 100 personas, en cada puesto de trabajo colgaba del techo un hilito que permitía apagar el fluorescente individualmente. Al final del día te podías encontrar a un único individuo trabajando en una sala a oscuras de más de 500 metros cuadrados con un único fluorescente encima, parecía “el iluminado”. Eso era mirar la peseta. La cultura japonesa tiene esto: disciplina y austeridad.

Hay profesiones que son mayormente vocacionales, la profesión constituye un fin en sí mismo. Los arquitectos, en general, tienen un sentido de la creación, de generar algo nuevo y diferente. ¿Quiere ello decir que no quieren ganar dinero? No, ni mucho menos, también les gusta ganar dinero y también les gusta alimentar su ego y tener una proyección mediática a través de su obra, pero la obra es un fin primario en sí misma. Los médicos, tres cuartos de lo mismo, la propia profesión tiene sentido en sí misma. Abogados que realmente desean que se haga justicia, psicólogos con verdadero interés por ayudar a las personas.

Pero la profesión de directivo de empresa es diferente ¿Cuántos hay que hayan elegido este camino con el verdadero sentimiento de colaborar en el desarrollo del tejido empresarial? Después de años viendo directivos uno detrás de otro, no tengo demasiadas dudas de la respuesta. Los objetivos primarios: alcanzar poder, ganar dinero y alimentar el EGO, están muy por delante del objetivo secundario de realizar una aportación real a la sociedad a través del trabajo. De ahí su falta de preocupación por ahorrar euros en determinados conceptos, la sobriedad tiene poco glamour.

Cuando analizas que hay detrás de empresas que actúan como las descritas al comienzo de este post, encuentras alguno o muchos de los síntomas siguientes:

• Empresas públicas, que pagamos entre todos los españoles y con una gestión poco “TENSA”.
• Empresas en clusters regionales, tipo la cerámica, donde la competición entre ellas por poner lujo en el hall de las empresas recuerda inmediatamente a las competiciones entre niños de a ver quién mea más largo.
• Empresas en sectores regulados “easy money”, cuyo derroche también acostumbramos a pagar entre todos.
• Empresas con participación de estamentos oficiales, con vinculaciones políticas y que a menudo toman decisiones de cara a la galería.
• Empresas monopolísticas o cuasi-monopolísticas.
• Y en general empresas con directivos más preocupados de los grandes planteamientos estratégicos y grandes proyectos acordes a su gran EGO  que descuidan la importancia de los detalles que hacen grande una compañía.

En los tiempos que corren la reducción de gastos es una necesidad, multitud de empresas se han dado cuenta de que ahora, bajo la presión de la crisis, podían hacer muchas cosas por reducir los costes que no habían hecho jamás. Ya no se reponen los interruptores de baño originales cuando se rompen sino unos parecidos pero más baratitos. No pulen el logo de la empresa en mármol todas las semanas para que brille. Se apagan las luces, se recicla el papel, se controlan las mermas, se presiona a los proveedores el doble,…

Muchas empresas han tardado en reaccionar, y han recortado los gastos, pero ¿Han construido una verdadera cultura de la austeridad? No lo creo, no se construye una cultura de austeridad de la noche a la mañana. A la vuelta de la esquina está, espero, la bonanza económica que volverá a poner las cosas, llevadas por la inercia, en su sitio. Sólo hay que dar tiempo al tiempo para que la falta de unos mecanismos sólidos de gestión permita que las cosas se vuelvan a descontrolar.

Yo he intentado vender proyectos de cambio cultural a la austeridad, en los que mi equipo tiene experiencia, pero… ¿Cómo voy a vender nada parecido con el apellido que tengo? Un amigo mío se apellida Salvador, su padre era médico, su nombre cojonudo.

Y en tu empresa… ¿Qué síntomas hay de que se frivoliza en el gasto? Creo que el anecdotario daría para un libro. Al final del libro incluiría un decálogo que permitiría realizar un diagnóstico de  cualquier organización en 15 minutos a partir de detalles como los m2 cuadrados de despacho del equipo directivo o el color de los interrutores.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Pensamiento crítico para no pillarnos los dedos

Ya he hablado en otros post sobre la presión temporal para tomar decisiones que tienen los directivos. Este fenómeno es especialmente acusado en empresas que han empezado a perder competitividad y a las que les come el día a día; son incapaces de trabajar con suficiente anticipación.

Recuerdo mi desesperación cuando al terminar mi MBA entré a trabajar en el departamento de Ingeniería de United Technologies Automotive, por lo que sabía, una gran empresa. Yo, joven, vigoroso e impulsivo, me desesperaba por la lentitud con que se tomaban las decisiones, me parecía una compañía muy poco ágil, sin embargo, acumulaba premios a la excelencia, clientes distinguidos y beneficios cuantiosos. Con el tiempo entendí que lo que sucedía es que se tomaban las decisiones mucho antes de que fuese urgente tomarlas. Era líder, iba por delante de todos y se lo podía permitir.

Hace unos años UTA fue criticada en prensa por el cierre de su planta de fabricación en Cervera, se les acusó de falta de anticipación. Yo, que ya hacía unos años que no trabajaba ahí, sabía perfectamente que 10 años antes ya habían empezado a luchar para postponer al máximo el cierre de dicha planta y de otras del grupo. ¿Cómo? Como se debe hacer, con una enorme inversión en I+D, desarrollando productos nuevos y creciendo agresivamente en esos productos. Intentando cubrir  tres euros de facturación de la venta de productos intensivos de mano de obra por 10 euros de productos de alta tecnología, que permitan mantener el máximo de plantilla. Mejorar en la formación y cualificación del personal para acometer ese reto también era una prioridad. Pero se llegó hasta donde se llegó y no se pudo salvar Cervera.

Esta capacidad de anticipación no la he vuelto a ver en casi ninguna otra compañía en la que haya trabajado, es más, he visto alguna organización que la iba perdiendo por el camino. Te encuentras empresas arrastradas por las circunstancias y tomando decisiones de manera precipitada, han dado un traspiés, han pérdido el liderazgo, corren tomando como referencia al que tienen delante; reaccionan, no anticipan (Evidentemente, no son conscientes de ello).

Las mismas personas que criticaron el cierre de la planta de Cervera lo hicieron desde un punto de vista puro de sensacionalismo periodístico y oportunismo político (un hijo de Jordi Pujol había estado asesorando en la operación de cierre). El tiempo que habían decidido invertir para construir su juicio sobre la situación no daba para profundizar más. Me podrían haber entrevistado ¿no?

Esta falta de tiempo para emitir un juicio justo y razonable es la misma falta de tiempo de la que gozan las empresas para pensar con calma en su futuro y es la misma falta de tiempo que impide una adecuada utilización de lo que se conoce como “pensamiento crítico”.

Esta vida a doscientos por hora, que la sociedad nos trata de imponer, es la que nos impide como consumidores pensar si lo que nos cuentan sobre productos en la publicidad es cierto o no. Ahora ya no sé si comer Actimel o si dejarlo para no cargarme mis L-Cassei inmunitas.

En la venta de servicios pasa un poco lo mismo. El otro día me encontré con el caso de un amigo mío. Me comentó que le había venido una empresa de consultoría y le había propuesto un planteamiento de proyecto. Dicha consultora disponía de un estudio sectorial mundial sobre el sector de mi amigo, donde salían todos los ratios “best in class” de sus clientes. También disponían de los procedimientos implantados, “best practices”, que son los que “adaptarían” para él. Se ofrecían a mirarle los ratios, compararlos y de esa manera cuantificar el potencial de mejora que obtendrían contratando sus servicios. Uffff…

Vamos a tratar de ser críticos con lo anterior(no es difícil). Se define el pensamiento crítico como “ un proceso mediante el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar, de forma efectiva, a la posición más razonable y justificada sobre un tema, y en la cual se procura identificar y superar las numerosas barreras u obstáculos que los prejuicios o sesgos introducen”.

¿En base a obviar qué supuestos, de base y erróneos, puede ganar adeptos el argumento de la consultora?

1. Suponer que el potencial cliente desarrolla una actividad operativamente equiparable a la del “best in class”.
2. Que el entorno de negocio es el mismo: competencia, regulaciones sanitarias, regulaciones de precios, seguridad…
3. Que la historia ha sido la misma: grado de deterioro de las instalaciones, estado de los equipos de trabajo.
4. Que el entorno laboral es el mismo: convenios colectivos, conflictividad  laboral.
5. Que la propiedad es la misma: concesiones políticas realizadas en contra del negocio, intereses de los accionistas.
6. Que la plantilla es la misma. Las personas cuentan y llevar una empresa de una situación A a una B depende fundamentalmente de las personas.
7. ¿Qué criterios se utilizaron a la hora de elaborar la información que nos proporciona el ratio “best in class”? Es una fuente independiente o como cliente no tengo ningún control sobre esos ratios.
8. ….

Pero la falacia que más me gusta y más sutil de todas es la siguiente: damos por hecho que la solución que coloca a una compañía en la excelencia es única y que se corresponde a ese “best in class” y a esas “best practices”. La realidad de una organización es lo suficientemente compleja, dispone del suficiente número de elementos/variables: personas, instalaciones, entorno,… como para que exista una infinidad de soluciones que permitan a un negocio mejorar sus operaciones sustancialmente. No hay un único óptimo. Ni mucho menos ese supuesto “best in class”, es el óptimo más próximo a la situación operativa actual de una empresa. El rodeo necesario puede ser costosísimo.

Además, pensando con calma, ¿Puede existir un proceso óptimo en algo tán dinámico como una organización? Evidentemente, ¡NO!. Lo único que puede ser realmente óptimo es la propia dinámica organizativa y eso depende más de las personas que no del ERP o de aspectos operativos concretos.

Trabajar a fondo con las personas es lo único que puede llevar a una organización a la excelencia, adoptando una estrategia realmente diferenciada. De cómo esas personas trabajen en mejorar las operaciones cada día, dependerá el éxito de la mejor estrategia. Lo que se necesita es tiempo para pensar.

Como dicen Josep Riverola y Beatriz Muñoz Seca del IESE, las empresas hoy en día disponen de “cerebros de obra” y no tan sólo de “mano de obra”.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Opera y Operaciones, armonía para avanzar

Quien vea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo, usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de "libro joya" y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!!

Su lectura me llevó a reflexionar sobre mi pasado profesional, en especial, en un caso concreto de una empresa, ya lejana en el tiempo, que se dedicaba a la consultoría de gestión de operaciones. El caso me permitía un análisis en términos del modelo que proponen los profesores del IESE Josep Riverola y Beatriz Muñoz-Seca en su libro:

• En esta compañía la EFICIENCIA era una obsesión del equipo directivo, había una presión enorme por sacar el máximo jugo a cada minuto de los consultores. Una presión enorme en el corto plazo que llevaba a  trabajar absolutamente a destajo 14 horas al día. Como ejemplo del nivel de presión, se hacía una programación y control por horas de la labor de cada consultor, personal altamente cualificado. Dicha presión iba acompañada con frecuencia de la pérdida de papeles de los superiores, llegando a faltar al respeto de las personas. Que errase tu jefe era inadmisible, la búsqueda de culpables era implacable aunque fácil, tú siempre eras el culpable. Suena a años 50 ¿no?
• La obsesión por la eficiencia generaba una enorme falta de ATRACTIVIDAD, había que tener enormes tragaderas para aguantar allí, lo que acaba generando elevada rotación. ¿Quiénes quedaban? los que estaban dispuestos a asumir que aquella era un situación normal, Darwinismo puro.  Pero lo más importante, la pura presión como herramienta de gestión hacía que el aprendizaje fuese bajo y la capacidad de innovar y crear nuevos planteamientos más allá de los pasados era nula. La falta de ATRACTIVIDAD pasaba su factura a la EFICIENCIA, la enorme rotación llegaba a generar problemas de calidad en algunos proyectos, por las continuas deserciones y porque el miedo a apartarse de lo hecho en el pasado llevaba a repetir de manera mimética planteamientos de proyectos anteriores, que no necesariamente se adaptaban a las circunstancias del cliente. Recuerdo una discusión con un socio cuando dirigía un proyecto “Calla, haz lo que se te dice y deja ya de discutir”, me “escupió” a la cara. Hice el traspaso de proyecto y me fui.
• Finalmente había un aparente UNIDAD, todo el mundo se comportaba como la dirección quería, desgraciadamente la obsesión por el corto plazo era generalizada. Esa obsesión por el corto plazo generaba una UNIDAD APARENTE, sin embargo, no había un compromiso real con la MISION de la compañía, una UNIDAD basada en una visión trascendente y a largo plazo, la que genera la verdadera UNIDAD.

¿Se hundió esta empresa? NO!!! Pese a la segura autocomplacencia de sus propietarios, la compañía ganaba dinero. Un producto que podría dar para una empresa de bandera, quedó convertido en una máquina mediocre especializada en hacer dinero a corto y quemar gente. Ese producto en esas manos de esos socios era como darle de comer champagne a un caballo o algún otro ungulado, que no menciono por no ofender.

El ejemplo que he puesto tiene un marcado carácter negativo y es el  contrapunto del fantástico y positivo  ejemplo que sirve de hilo conductor  en “Ópera y Operaciones”. La historia del Teatro Real de Madrid, cómo se concibió y desarrolló ese proyecto, narrado en boca de sus protagonistas, constituye un excelente ejemplo de cómo la adecuada implementación de la tríada (EFICIENCIA, ATRACTIVIDAD y UNIDAD), que plantea en el libro, constituye la base para la excelencia en las operaciones.

No se trata de un libro dogmático, no se trata de un libro teórico, es extremadamente práctico y lleno de sentido común. El equilibrio y contrapunto que suponen sus dos autores, un filósofo y un ingeniero, permite presentar el proyecto del Real como un delicado equilibrio entre las humanidades y la técnica, entre las áridas operaciones y las “soft” personas. En un momento en que el punto de vista irracionalmente tecnificado y mecanicista que se tiene sobre el funcionamiento de las organizaciones ha producido un insano desequilibrio entre operaciones y personas, el libro de Riverola y Muñoz-Seca constituye un soplo de aire fresco, cargado de buen pensar y mejor hacer.

La amena lectura del libro permite además abordarlo desde diferentes perspectivas, para disfrute de variados lectores:

• Se realizan entrevistas a los diferentes protagonistas del teatro: el Director escénico, el Director técnico,… proporcionan un punto de vista fresco y fuera de dogmatismos de qué es aquello especial a nivel operativo en el teatro: su organización, sus personas, sus medios, sus actitudes, cómo resuelven los problemas,…
• A través de las mismas entrevistas, se comprende el proceso creativo y de desarrollo de una obra operística de primera categoría, desde la programación de temporada del teatro hasta el cosido de los vestidos de los protagonistas. Está cargado de anécdotas sobre divas, tenores, regidores y todo aquello que conforma el submundo de la opera,... Vivencias nítidas de lo que sucede detrás de los escenarios.
• El texto va acompañado de notas sobre la historia de la ópera, sus protagonistas y sus obras, narrado con un sentido del humor muy acorde al tono que destilaban las clases que tuve con uno de los autores. Se pasa por Rossini, Puccini, Wagner, Mozart,... y sus obras: El Barbero de Sevilla, Tosca, Tristan e Isolda,…

Finalmente, apunto algunas de las reflexiones de los autores:

• Operaciones no es sólo producción. Hay operaciones comerciales, operaciones administrativas,…
• Ya no se debe de hablar de mano de obra, se debe hablar de “cerebro de obra”, ya es más importante el cerebro que las manos, a todos los niveles.
• Basado en el modelo de Juan Antonio Pérez López, basan la excelencia en la tríada: Eficiencia, Atractividad y Unidad.
• Abogan por repescar al nivel intermedio de la empresa, olvidado en los paradigmas de operaciones.
• El aprendizaje del adulto está basado en la resolución de problemas. Es la base para la progresión de la empresa.
• A los directivos les falta tocar de pies a tierra, bajar al terreno de juego y comprender lo esencial de las operaciones para ser productivas. Tener sentido de oficio, dicen los autores, como mi amigo Gabriel.
• Todo es cuestionable UNA VEZ, hasta que nos ponemos de acuerdo, a partir de ahí… a trabajar.

Espero que lo disfrutéis.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. No tengo comisiones de los autores ni de la editorial.

Aprender a los 30, 40, 50, 60, ...

Dicen que con la edad se pierde la capacidad de aprender, no lo creo. Con la edad perdemos, y la forma verbal es importante, la capacidad de aprender. La primera forma de expresarlo “se pierde” nos convierte en sujetos impotentes ante los hechos, víctimas de la naturaleza, la segunda “perdemos”, da margen a pensar que podemos hacer algo por evitar la pérdida de capacidad de aprendizaje. Lo que se pierde con el tiempo son las ganas de aprender, mejor dicho, la pasión por el aprendizaje. Siempre había pensado que esto era así, pero la siguiente entrevista a un personaje extraordinario, Rita Levi-Montalcini, un ejemplo de vitalidad a los 100 años, me lo acabó de confirmar. El cerebro tiene una flexibilidad que supera nuestras expectativas; podemos hacer maravillas con él.

El que haya empezado a leer este artículo estará pensando que eso no puede ser cierto, pues él es consciente de que ahora le cuesta más retener que cuando tenía 20 años y el ¡tiene voluntad por aprender! Es un hecho que a la gente a partir de cierta edad le empieza a costar más que las cosas le entren en el cerebro, entonces, ¿Dónde está el fallo?

Lo primero, el razonamiento anterior es falaz y el error surge  de la permanente confusión existente entre los conceptos de  correlación y causalidad. Que dos cosas varíen conjuntamente no quiere decir que la una sea causa de la otra. Que la gente mayor pierda la capacidad de aprendizaje, no quiere decir que haya algo inherente a hacerse mayor que provoque la pérdida de capacidad de aprendizaje. Que dos cosas varíen conjuntamente lo único que quiere decir es que tienen una causa común y que… ¡¡lo que realmente genera impacto es la actuación sobre la causa raiz y no sobre una de las variables correladas!! ¡¡¡La edad no es la causa!!!

En el proceso de generación de nuestro cerebro, cuando no somos más que un feto, existen varias fases diferenciadas de desarrollo neuronal: inducción, proliferación, migración, diferenciación, conexión y muerte neuronal. La última puede parecer una fase estúpida, pero el 75% de las neuronas mueren en las útimas fases del desarrollo del embrión y primeras semanas despúes del nacimiento. Las células que mueren son aquellas que no han sido capaces de establecer conexiones con otras, son por tanto inútiles, consumen energía y deben ser eliminadas. Después retomamos este tema.

La sociedad reproduce unas pautas de comportamiento que se han convertido en habituales, sin querer ello decir que todo el mundo las siga.

• Se estudia hasta después de acabar la universidad, como mucho un master un poco después. A partir de allí tan sólo alguna lectura relajada, como mucho…
• El mundo va cada vez va más deprisa y es más complejo, los esfuerzos de la humanidad están puestos en que el mundo evolucione cada vez más deprisa. Se valora más la rapidez que no la profundidad. La superficialidad con que se toman las decisiones en las empresas responde a la agilidad exigida en el proceso de toma de decisiones. Como apuntaba ya en un post anterior: Decisiones, Consultoría y Darwinismo.
• Se supone que un adulto para demostrar su adultez, tiene que tener respuestas claras para todo, además deben ser prefabricadas, para poder ser ágiles como requiere el punto anterior. Lo mejor es cargarse de paradigmas y reproducir en modo automático las mismas pautas de comportamiento una y otra vez.
• En un mundo duro, en que la competencia social es permanente, tenemos que tener buenas armas para defender nuestro ego. Por ello nos agarramos a lo que ya sabemos, si nos ha proporcionado buenos resultados en el pasado. Eso nos lleva también a reproducir nuestros comportamientos una y otra vez.; además, de lo que oímos nos quedamos únicamente con aquello que nos refuerza, evitando lo que nos cuestiona y fuerza a aprender.
• Una persona que cambie de comportamientos es impredecible, genera desconfianza y seguramente es inmadura. Lo maduro es atarse a paradigmas. ¿Te vas a arriesgar a romper el paradigma social que obliga a tener ideas claras sobre cualquier tema como síntoma de madurez?
• Se supone que las personas tenemos una identidad única e invariable que constituye la esencia de nuestro ser, pero la nueva realidad es que no existe una personalidad más allá de la que nos ha condicionado el entorno social en el que vivimos. Esa visión de la personalidad, como algo intrínseco y que constituye nuestro yo más profundo, es lo que nos hace agarrarnos con desesperación a lo que ya somos, limitando nuestra capacidad de aprendizaje y por lo tanto de adaptación.

Desde el punto de vista del funcionamiento del cerebro, al reproducir nuestros propios paradigmas una vez detrás de otra, lo que estamos haciendo es reforzar circuitos ya establecidos, dejando inactivos otros. A medida que vamos madurando, el cuerpo, que ya empieza a estar justo de energía, empieza a eliminar lo innecesario, exactamente igual que en el proceso de muerte celular de los bebes que explicábamos al principio. Las neuronas no utilizadas serán las primeras en desaparecer, limitando nuestra capacidad de aprendizaje de nuevos conocimientos. Digamos que las neuronas que hemos decidido no utilizar están cubiertas de telarañas esperando su desaparición.

En resumen el sistema social nos aboca a desarrollarnos hasta cierto punto, después nos saca el máximo jugo posible, convirtiéndonos en autómatas que repetimos comportamientos una vez detrás de otra, eso limita nuestra capacidad de desarrollo, y cuando nos quedamos obsoletos, se nos saca del sistema para que entren otros a sustituirnos aparcándonos hasta que desaparecemos. Un camino paralelo llevan nuestras neuronas.

Llegados a este punto, ¿qué es lo que hay que hacer para mantener la mente activa hasta la más avanzada edad posible? Está claro, estudiar. Pero no como pura acumulación de conocimiento, eso es como ganar musculatura a base de tomar anabolizantes, no sirve de demasiado. Lo que se necesita es aprender y aplicar lo que hemos aprendido asumiendo el riesgo de cambiar, desafiando a nuestro yo, desafiando a nuestro entorno social, asumiendo el riesgo de aparentar ser incoherentes con lo que los demás suponen que somos o que fuimos en el pasado.

Pero eso requiere de Coraje. El coraje requiere de energía y la termodinámica nos aboca como seres pobladores de este universo, a perseguir el mínimo consumo de energía, necesaria para la supervivencia, ello nos lleva a los paradigmas y que nuestro cerebro consuma lo mínimo.

¿Alguien dispuesto a romper esta dinámica? Yo sí.

Que NO podéis cambiar es el primer paradigma que os invito a romper.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Autocomplacencia símbolo de decadencia

La semana pasada me dediqué integramente a la actividad comercial, llamada tras llamada, recibía respuestas de lo más variopinto para sacárseme de encima, pero la respuesta que con creces acumulaba más palitos al lado, decía algo así como: “nosotros las operaciones las tenemos muy bien organizadas”.

Parece difícil discernir si se me quitaban de encima o realmente pensaban que todo lo tenían razonablemente bien organizado. Muchas de ellas eran grandes empresas con cientos/miles de empleados, de las que me consta que en este país tienen, mayormente, un margen a la mejora, ”ENORME”. Al cabo de unas 20 llamadas no pude dejar de acumular un cierto sentimiento de frustración e ira.

La principal razón por la que me dedico a la consultoría es la misma por la que me dedico al blog, me gusta ayudar. Me gusta el sincero agradecimiento de muchos de los clientes a los que he ayudado y me genera frustración ver como está el país y ver como muchas empresas deniegan la ayuda, que a poco que te hayas movido por el panorama empresarial español, sabes que se necesita a raudales. Imagino que la crisis ayuda a que los consultores recibamos un no detrás de otro, pero muchas de las actitudes que identifico ya las había vivido antes, no son nuevas.

Podríamos pensar que quizás esté dirigiendo mis esfuerzos hacia clientes que son realmente efectivos en el desarrollo de su actividad, y no necesitan soporte adicional, pero basta andar por la calle un rato, ver como se organiza el personal de una obra, ver como te atienden en una agencia de viajes, ver a los servicios públicos realizar su trabajo, realizar una gestión en la administración pública, … para llegar a la conclusión de que necesitamos de cambios urgentes y que la crisis necesariamente ha de tener algo de estructural.

Pero lo que realmente me lleva la conclusión de que son “no’s” cuya base es la autocomplacencia, es uno de los pocos “sí” que he recibido últimamente. Una empresa en crisis, con una caída de las ventas del 40%, en pleno expediente de regulación. Una empresa que si la pusiera en una lista con otras 100 de tamaño similar, los directivos “no” seguro que eligirían como la “a priori” más eficiente de todas ellas(y es así). Una empresa en un sector puntero, una empresa que es un referente tecnológico, una empresa que es un referente en gestión. Si esa empresa es capaz de dar el “sí”, las demás no dudo que sufren de autocomplacencia.

Recomiendo la lectura del artículo titulado “Sólo los paranoicos sobreviven” publicado en “Pensando en Kaizen”, que ilustra la mentalidad de Toyota frente a la complacencia.

¿Y cual es la fuente de este conformismo? ¿Por qué no se es consciente de cómo funciona la organización? En el fondo, como siempre, hay una mezcla de dos cosas. Por un lado falta formación, se es poco consciente del esfuerzo que requiere realizar un verdadero cambio cultural, que lleve a una organización a convertirse en una verdadera asesina de problemas. Es verdaderamente poco comercial, al menos en este país, decirle a un cliente que si quiere un verdadero cambio cultural para parecerse a Toyota, va a necesitar de entre 6 y 10 años de duro trabajo, de mantener la tensión en toda la organización para que se generen un cierto tipo de actitudes. Pasa una empresa de consultoría, nos propone obrar el milagro en 6 meses, nos lo creemos y nos quedamos tranquilos durante 5 años más.

Y volvemos al tema de la falta de humildad, ¿Quién va a estar dispuesto a admitir que la culpa de las actitudes en la organización son suyas? ¿Quién va a admitir que las actitudes que se identifican en planta 5 niveles más abajo, no son más que el reflejo de lo que sucede en el comité de dirección? Sobre el papel todo el mundo, en la realidad pocos. Da pereza admitirlo, porque el primero que ha de estar dispuesto a cambiar y mantener esa tensión durante todo esos 10 años, es el potencial cliente que tienes delante.

He hecho la búsqueda “autocomplacencia” en google, te salen artículos sobre la caída del imperio romano, sobre la caída del imperio musulman, sobre la caída del imperio británico, … caída tras caída. Supongo que falta un poco de historia y de perspectiva histórica para hablar de caida de imperios empresariales, pero no dudo que la condescendencia con uno mismo seguirá estando entre las causas a futuro.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao.