Juan acababa de hacer un excelente proyecto en una fábrica de Portugal. Había logrado incrementos de rendimiento en la fábrica de muebles de más del 25%. Mi relación con él era excelente y se sentía a gusto con la empresa. Tenía un buen salario, disfrutaba con el trabajo y estaba plenamente integrado en el equipo. A pesar de todo acabó dejando la empresa.
Con Juan siempre había tenido un diálogo fluido, nos entendíamos bien y tenía un peculiar sentido del humor que nos hacía pasar muy buenos ratos. Pero en los últimos meses me había transmitido su preocupación por las diferencias existentes entre su perfil y el del resto del equipo, que él, a diferencia de mí, consideraba esenciales. Juan no era ingeniero superior ni tenía un MBA.
A pesar de su excelente encaje en el equipo, no fui capaz de convencerle de la razón por la que buscábamos candidatos en ESADE e IESE no era una cuestión elitista, era una cuestión de “eficiencia en la toma de decisiones”. Así que acabó poniéndose a estudiar.
El motivo por el que dividimos el mundo en categorías y la razón por la que tendemos a definir una cosa, concepto idea en base a un pequeño conjunto de características, que lo integra en una de esas categorías, es una cuestión de eficiencia en la toma de decisiones.
Yo sé que la probabilidad de que encuentre un candidato adecuado en un proceso de selección entre los alumnos de las escuelas anteriores es mayor que en el amplio colectivo del resto de la humanidad, lo que no quiere decir que no haya excelentes candidatos entre el resto de mortales, que teniendo el perfil requerido, han aprendido gracias a la práctica y a una nutrida biblioteca, con ejemplares de todos los gurús del management; P.Drucker, T.Peters o M.Porter…
Por la misma búsqueda de eficiencia y para cumplir con las leyes de la termodinámica, que nos hacen vagos por naturaleza, las personas tendemos a dividir el mundo en categorías que nos simplifican la vida. Cuanto más amplias las categorías, más fácil es tomar decisiones y adoptar una posición respecto de los grupos. Yo por ejemplo, que soy nacido en Barcelona me las veo y me las deseo, delante de mucha gente, para hacerles entender que no soy ni del Barça ni del Madrid, simplemente no me gusta el fútbol. Lo sé, soy rarillo, pero parece que un buen número de mis compatriotas han dividido el mundo en dos: los del barça y los del Madrid y ni se les pasa por la cabeza, que pueda existir una tercera o una cuarta categoría.
En nuestro día a día pasa lo mismo, tendemos a crear categorías: ateos-creyentes, demócratas-republicanos, de derechas-de izquierdas. Las clasificaciones más sencillas son aquellas que sólo mantienen dos categorías. Pero además cada una de esas categorías lleva implícitas toda una sería de características, como si todos los que entran en la mismas fuesen clónicos. Una vez te encajan en una de ellas, te endosan todos los atributos, te correspondan o no.
Lo de las categorías además tiene su gracia porque además, tendemos a situarnos en aquella categoría que más nos gusta, la dominante a nuestro entender, cargada de atributos positivos de los que nos apropiamos de manera inmediata. Así si te sientes conservador, eres prudente, reflexivo, serio, formal, realista y los innovadores son idealistas, no tocan de pies al suelo, irracionales, poco formales y llegan tarde a todos lados. Nada malo tú, todo lo malo ellos.
Yo por ejemplo estoy en la categoría de consultor. El ser consultor me contagia inmediatamente a los ojos de muchos directivos de empresa de un montón de atributos que no deseo. A pesar de estar tirando adelante un nuevo modelo de consultoría, a la que digo la palabra consultor me pondrán en el saco de TOOOOODOS los demás consultores, cargándome con todos los atributos con que mi interlocutor haya construido la palabra consultor. Esto sucede porque es más fácil y eficiente dividir el mundo entre consultores y ejecutivos. Los consultores somos analíticos, charlatanes, teóricos, poco prácticos, idealistas, alejados del terreno, no orientados a resultados, elegantes, trabajadores y prepotentes. Un intermedio no existe, al igual que o soy del Barça o soy del Madrid, o eres consultor, con todo lo que ello conlleva o no lo eres.
Resulta sorprendente que en un mundo, el de la dirección de empresas, lleno de titulados superiores con MBA, ellos que en su momento eran capaces de hacer cosas tan sofisticados como integrales o resolver ecuaciones diferenciales, tengan que moverse por el mundo en base a modelos tan primarios. La razón está en el ritmo que llevamos, que te obliga a tomar decisiones ágilmente. Si además tienes que defender tu decisión frente a los superiores, peor, pues ellos aplicarán los mismos filtros mentales y tendrás que romperte los cascos para defender tus propuestas contra natura, asumiendo más riesgo del necesario.
Da lo mismo que las decisiones así tomadas sean mediocres, si tomas demasiadas decisiones mal, antes o después el sistema te pondrá en la calle, y pondrán un nuevo ejecutivo en tu lugar, que con un poco de suerte para el accionista lo hará mejor. De ir a un sistema que evoluciona guiado por la razón, vamos a un sistema guiado por una toma de decisiones rápida, casi aleatoria. La evolución de las empresas parece más guiada por una selección natural de ejecutivos y empresas que de casualidad la aciertan, que no por la razón. Más próxima al Darwinismo que al Creacionismo.
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
La escena anterior se produjo en el marco de una sesión formativa de análisis de procesos de venta. El ejercicio empezaba distribuyendo el equipo entre agencias de viajes en Sant Cugat. Cada equipo tenía un ficha de “Mistery Shopping” en que tenía que evaluar aspectos como orden, limpieza, presentación y, especialmente, el proceso comercial seguido por el agente: Presentación, Posicionamiento, Descubrimiento, Construcción y Cierre.
La primera actitud es típica en los equipos comerciales. Oyes: “La culpa es de producción”, “nuestros productos no son competitivos en costes”, “marketing no nos apoya”… o más de moda ahora, “estamos en crisis”. La segunda actitud, no tan frecuente, refleja un sentido de responsabilidad de lo que nos sucede.
Existen auténticos expertos en mentir sin que lo parezca, en decir las cosas de forma que siempre puedan reinterpretarse y cambiarles el significado cuando interesa y con quien interesa. Explicar sólo lo positivo de una situación ocultando lo demás es otra de las formas encubiertas de mentir.
Si un hombre le dice a su mujer “Voy a ver el fútbol” y a continuación “¿Sabes donde he puesto el carnet del Barça?” su mujer entenderá que se va al Nou Camp a ver quizás la final de la copa del Rey. Pero en realidad él no ha dicho nada parecido. Perfectamente puede encajar con lo dicho, estar en casa de su amante retozando durante horas con la tele encendida. También miente
Un maratoniano profesional puede correr unas tres maratones al año, lo que son unas 6 horas y media de ejecución (competición) anuales. Si dedicase el equivalente a un 50% de su tiempo de ejecución a formarse, le bastaría con unos 195 minutos anuales de entreno para competir con éxito, medio minuto al dia aproximadamente. La cifra es claramente absurda. Lo real se aproxima más a un 99% de preparación y un mísero 1% de excelente ejecución.
En los últimos años se ha ensalzado progresivamente y cada vez más las bondades del trabajo en equipo, donde está puesto la mayor componente del esfuerzo en el desarrollo organizativo. Pero la realidad es que los grandes avances son fruto del esfuerzo y las capacidades individuales. Un equipo sin al menos un individuo extraordinario no será nada excepcional, pero ¿qué inversión hacen las empresas en tener al menos a uno de esos individuos extraordinarios? ¿Alguién construirá un equipo alrededor de ese individuo para potenciarlo? ¿Qué riesgos hay de que el individuo extraordinario resulte castrado por las envidias y zancadillas de la organización, antes de haber alcanzado su máximo rendimiento?
¿Y eso sirve de algo? Yo creo que de absolutamente nada, son los aspectos folklóricos de la comunicación. La verdadera escucha no es un acto sensorial, es un acto cognitivo. No se trata de callar cuando el otro habla, se trata de “HACER ALGO” con lo que el otro dice y eso es realmente difícil de reforzar en un curso de formación en aula, aunque se puede hacer. ¿Alguien está dispuesto a pagarlo? ¡Es más caro! Mejor ir a lo divertido y aparente.
Pero para rematar este artículo es importante deciros que: ESTE POST NO SIRVE PARA CASI NADA. Las personas que no escuchan tienen unas muy buenas defensas psicológicas y habran logrado no verse reflejados aquí. Las personas que no escuchan tienden a refrendar sus puntos de vista en todo lo que oyen, buscando una falsa sensación de seguridad a base de reforzar sus paradigmas. Si lo que escuchan no encaja con sus ideas lo rechazan y llegan a calificar al emisor de imbécil, si encaja les sirve para reforzar sus posiciones. Se sienten seguros haciendo lo de toda la vida y se resisten a los cambios. Los niños mayormente no son así, los adultos mayormente sí, sobre todo después de terminar el MBA o cuando han sido ascendidos a una posición de responsabilidad. Hay que anclarse en lo que somos para no perder lo que tenemos, piensan (paradójicamente no saben que lo piensan). Tienden a ser extremadamente taxativos en su afirmaciones, lo que es una estrategia inteligente, minimizan el riesgo de que los demás contesten o repliquen y se evitan tener que escuchar, evitando exponerse al riesgo de tener que cambiar su forma de pensar.
tumbar sus propias ideas ante lo que los otros dicen. Son esponjas que no paran de aprender. Les encantan las novedades y las ideas diferentes de los demás porqué les pueden ayudar a cambiar sus propias ideas. Pero si no son rápidos(es más rápido trabajar en base a ideas preconcebidas, frases hechas, muletillas, dichos populares,...) reciben más palos que una estera.