Lorenzo es una de esas personas extraordinaria que te encuentras en la vida. Empezó trabajando en una línea productiva como operario, ensamblando máquinas en un gran grupo industrial y subió más alto de lo que ningún otro operario que yo haya conocido personalmente haya subido.
Lorenzo apuntaba alto desde el principio. Como era un buen operario le pusieron al final de la línea productiva, en control de calidad de producto, a reparar las máquinas rechazadas. Pero Lorenzo un individuo con una inteligencia natural considerable, se pasaba todo el día en la línea productiva dándole vueltas a la cabeza, pensando en el por qué de todos los problemas que pasaban por sus manos, tratando de entender sus causas raíz. Aun sin tener una titulación superior tenía una perseverante mente ingenieril, más de lo que te encuentras en la mayor parte de ingenieros, una vez acomodados en sus posiciones directivas.
Un día le llegó una oportunidad de oro, le propusieron participar en grupo para ayudar a generar propuestas de mejora sobre el proceso productivo (Esto es lo que Nassin Nicholas Taleb llama un cisne negro positivo). Lorenzo estaba entusiasmado, feliz, no podía creer que le dieran ese voto de confianza. Esa oportunidad fue una auténtica casualidad, pues no se trataba de una empresa con una arraigada cultura de la mejora continua, ni Dirección sabía de las ocultas habilidades de Lorenzo.
Llegó la primera sesión de trabajo y empezó a vomitar todo lo que tenía en la cabeza, sólo hablaba él. Los ingenieros no daban crédito a lo que oían ni daban abasto a anotar todas las propuestas en su libreta. Lorenzo proponía un flujo completamente diferente del proceso productivo y los que estaban delante, que no tenían un pelo de tontos, se dieron cuenta del potencial que sus ideas encerraban.
El inmensamente feliz Lorenzo, alma de ingeniero, pasó a trabajar en el área de ingeniería, un salto cualitativo enorme que le permitió durante unos años colaborar en la puesta en marcha de nuevas líneas productivas que supusieron una revolución para la empresa. Al cabo de un tiempo volvió a fábrica, pero ya como jefe en una sección productiva, que en poco tiempo llego a ser la mejor de todas las líneas productivas.
Fue entonces cuando le conocí, cuando Dirección General nos contrató para hacer un análisis de la producción. En cuanto hablamos con Lorenzo nos dimos cuenta de que contratarnos había sido un error, lo que necesitaba esa fábrica no era consultoría. Cuando me lo presentaron enseguida me dí cuenta de que tenía unas ganas enormes de hablar con nosotros.
Excitadísimo empezó a sacar papeles llenos de garabatos de sus cajones y de dentro de los innumerables libros que se acumulaban en su garita, se veía que hacía tiempo que habían dejado de preguntarle y que él no había dejado de tener ideas brillantes sobre como mejorar otras áreas productivas. A mi me entuasiasmó conocerle, soy un firme creyente en el enorme potencial de las personas.
Lo que se tenía que hacer era sencillo, poner a Lorenzo al frente de todas las líneas productivas y dejarle poner en marcha sus propuestas. Lo que tampoco le faltaba a Lorenzo era capacidad de liderazgo. Aunque tenía detractores, en general envidiosos, que lo consideraban un trepa, sus antiguos compañeros le admiraban y le seguían fielmente.
Su nuevo jefe iba a ser el nuevo director de Operaciones del grupo, un hombre mayor tranquilo y experimentado, ideal para ayudar al impulsivo Lorenzo a priorizar sus ideas y que se sintiese seguro frente a las responsabilidades que iba a adoptar. Eran un duo perfecto.
Terminamos nuestro trabajo y no volvimos hasta al cabo de unos meses. Cuando volví me encontré a un Lorenzo en los huesos que transmitía una sensación de insana sobrexcitación, hablaba más acelerado de lo que ya en él era habitual. Le vi muy mal, su discurso destilaba frustración. Estaba perdido en una maraña de poblemas operativos. Después de hablar con diversas personas entendí lo que había sucedido.
1. Habían lanzado el proyecto de implantación de SAP.
2. La planificación de las fábricas, que hasta aquel momento lleva casi de cabeza pero bien, un ingeniero senior con una cabeza privilegiada, había pasado a ser realizada por un programa informático. El ingeniero despedido, claro.
3. No le habían preguntado todo lo que le tenían que preguntar al ingeniero y el programa de planificación de la producción fallaba por todos lados.
4. Habián despedido al pacífico Director de Operaciones para ser sustituirlo por un agresivo Director de Marketing holandés.
Las consecuencias de tal cúmulo de despropósitos, avalados todos por Dirección General fue:
1. La fábrica mal planificada se había convertido en un nido de problemas, pérdidas de rendimiento, incumplimientos de proveedores y finalmente pésimo servicio a los clientes.
2. Lorenzo en vez de dedicarse a poner mejoras en marcha hacía aguas por todos lados tapando los agujeros que continuamente se producían en planta. Sus papeles se pudrían en su cajón, donde estaban la última vez que me los enseñó.
3. Todo esto afectó al todavía inmaduro Lorenzo, que perdió el apoyo que recibía, para pasar a ser dirigido en base a la presión, pues su nuevo agresivo jefe era incapaz de entender lo que tenía entre manos.
4. Dirección General pensaba que Lorenzo no era tan bueno cómo se pensaban y que su error había sido promocionarlo.
5. Más de uno se alegró de la caída de Lorenzo. “ya se veía venir” te decían. Clásica Mediocridad Envidiosa Hispánica.
Conclusiones:
· Que a Lorenzo le invitasen a una sesión de trabajo fue una casualidad (temporalmente un cisne negro positivo), no parte del funcionamiento de una organización como un sistema.
· Cuando las cosas buenas suceden de casualidad las malas también, sobre todo cuando se tiene a un Directivo que no entiende como funciona su organización.
· Al final puede más el entorno que la persona. Ya puedes invertir en el desarrollo de personas que si las formas de trabajo de una organización no cambían de arriba abajo, no cambia nada a largo plazo.
· Lorenzo fue temporalmente fruto de una mutación genética en un entorno al que no se adaptó y que terminaba sistemáticamente con todos los de su especie. Darwin tenía razón.
Ahora soy un firme creyente en la capacidad de las organizaciones para destruir lo que las personas a nivel individual pueden lograr. Me ha dado mucho que pensar y que hacer.
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
7:55 de la mañana Carmen, administrativa del departamento de ingeniería, me adelanta una vez más en la carretera de Reus a Valls jugándose el tipo,
Queda poco ya del tópico entrar a la oficina a partir de las 9, leer tranquilamente el periódico, la cervecita de media mañana, o la mundialmente famosa comida de dos horas con “café, copa y puro”. Fumar está prohibido y la copa de coñac es pura arqueología –y también está prohibida. Solo nos queda el café, y el Cámara Café a las 10 de la noche. Y para cerrar el cuadro, emerge sin vergüenza en nuestras oficinas todo un nuevo símbolo: el tupperware. 
Después de todo –como en todo- es el ejemplo de la Dirección General lo que crea los hábitos horarios: una simple mirada incriminatoria, echa por tierra cualquier medida de conciliación definida en convenio. Aunque sea ya la hora oficial, si nadie de mi categoría se va, tampoco me voy yo.
Habíamos realizado un análisis de los stocks de esta empresa y pensabamos que si aprovisionaban mejor podrían reducirlos. Cuando fuimos a ver los plazos medios de suministro de sus proveedores, descubrimos que muchos de ellos eran perfectos, ¡su plazo de entrega era de cero días! ¿Cómo lo hacían? Muy sencillo:
tierra pues necesitan el agua y la sangre de los humanos para sobrevivir. El hombre con todo su armamento no es capaz de hacerles frente. Al final los extraterrestres, después de exterminar a media humanidad caen víctimas de su prepotencia. Son derrotados por los seres más diminutos, las bacterias contenidas en el agua que bebían, para las que no estaban preparados.
En los momentos de estabilidad las empresas son como buques atravesando las aguas tranquilas. Se toman decisiones rutinarias a corto plazo y decisiones estratégicas de impacto a largo. Las primeras las tenemos muy por la mano, difícilmente van a generar grandes impactos y las podemos tomar sin grandes traumas. Las segundas son más críticas, pero como su impacto lo veremos a largo plazo, las podemos tomar con relativa frialdad.
La empresa se planteó un ERE pero finalmente decidió respetar el equipo, apretarse el cinturón y renovar el compromiso con toda la organización. Se marcaron como meta mantener los objetivos y la gente reaccionó apoyando incondicionalente a la empresa a la que pertenecían.
La presión que siente un jugador de golf en cada golpe, en un toneo como el Masters de Augusta, es como la de un directivo frente a una decisión en la que se tiene que despedir personas. Son los músculos grandes los críticos en estas situaciones, los que no tiemblan por el miedo. Si tuviésemos que confiar en los pequeños y nerviosos músculos de las manos, de reacciones rápidas e impredecibles bajo presión, difícilmente nos podríamos llegar a colgar la famosa chaqueta verde de Augusta.
Reflexionando sobe ello me ha venido a la cabeza el famoso dilema del prisionero. 