Management: estar a la moda

Hace unos años me preguntaba mi suegro que como consultor a qué me dedicaba. Entre otras cosas, le dije que enseñaba a ejecutivos y mandos de las organizaciones a dirigir por objetivos.  Se quedó muy sorprendido “¿Todavía se anda con estas?”, ¡¡¡esto ya se hacía hace 30 años!!! Me dejó con la moral por los suelos. Mi suegro había sido el Directo General de Caja de Barcelona antes de la fusión que dio lugar a La Caixa, con lo que su criterio tenía bastante peso para mí. Pensar que no estaba en la cresta de la ola en eso del management, fue un gol en contra de mi autoestima.

Los años me han llevado a darme cuenta que en esto de la gestión se avanza a trompicones y según modas. No difiere demasiado del yoyo, el monopatín o el diábolo. En cada oleada de la moda se avanza un poco, los mejores en la técnica renovada son capaces de hacer maravillas, mientras que los que se inician, hacen las mismas chorradas. El que descubre el yoyo se conforma con hacer el perrito.

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En el mundo de la dirección de empresas sucede algo parecido, se avanza a golpe de moda. He observado varios fenómenos, que implican especialmente a mi profesión:

1.     Las modas las importamos. Así como no hemos inventado el yoyo, en el mundo de las organizaciones tampoco hemos inventado nada en España. Los gurús de aquí no son más que el eco de los gurús de las universidades americanas, donde se lanzan los libros que se acaban poniendo de moda aquí.

2.     Errores en la traducción de los nuevos conceptos que vienen de las universidades americanas. EL TQM se ha traducido como gestión total de la calidad, en vez de calidad total en la gestión, ¡que es muy diferente! Llamar Cuadro de Mando Integral al invento de Norton y Kaplan es otro despropósito que ha generado muchísima confusión en el management español. Después la gente confunde el concepto con el nombre mal traducido y allí empiezan los problemas.

3.     A diferencia del yoyo,  impulsado por los gurús del management y en especial por las empresas de consultoría, a las cosas se les cambia de nombre. Un indicador, puede pasar a ser un KPI (aunque esencialmente no deberían ser lo mismo). Un informe mensual pasa a llamarse cuadro de mando integral (aunque esto último es mucho más que un informe).  Si no utilizas el anglicismo o la palabra de moda no te comes un rosco como consultor.

4.     Un interés por los directivos de empresa de aprender a hacer el columpio antes de ni siquiera haber aprendido a hacer el perrito, en ocasiones el día que se compran el yoyo. Existe una tendencia a pensar que el próximo paso en la evolución de una compañía, es la aplicación de la próxima moda. No se es consciente de la madurez de la gestión de la empresa y cuál sería el paso siguiente más adecuado dadas las circunstancias. En más de una ocasión le he tenido que quitar de la cabeza a un directivo el implantar Six Sigma, hacer outsourcing o implantar un ERP,… Cualquier día veré a mi peluquera con su coach personal.

5.     Las modas en management se queman a base de aplicarlas incorrectamente y devaluar el concepto. Estoy cansado de ver chapuzas, tanto causadas por directivos como por consultores faltos de escrúpulos. Uno de los conceptos más dañados y trivializados es el de los valores de empresa. ¿Alguien entiende lo que es vivir un valor? ¡No basta con ponerlos en una bonita placa por los pasillos de la empresa!

6.     Directivos que se piensan que saben hacer el columpio y en realidad lo que hacen es el perrito. Que un día hicieras un grupo de mejora, no quiere decir que hayas implantado lean manufacturing.

7.     Así como los principales interesados en relanzar la moda del yoyo son los fabricantes de yoyos, el interés en relanzar las modas de management, es de los fabricantes de management, es decir, las empresas de consultoría. Una vez quemado el concepto, este ya no vende, “Gato escaldado huye del agua fría”. Así que nos vemos obligados a girar la mirada a Harvard y ver que podemos importar, volviendo al punto primero de este heptálogo.

Yo achaco todo lo anterior a que se venden libros de management hasta en el chino de la esquina. Es como si pudieses comprar libros de cirugía en el kiosco, para ahorrarte ir al hospital en caso de tener que operar a tu esposa. Esto acaba generando un intrusismo profesional que en el mundo de la consultoría es preocupante.

Cualquiera que haya leído el último libro de un gurú sobre determinado tema, lo trivializa y se cree capacitado para vender un nuevo servicio o aplicarlo en su propia empresa. Es una frivolidad inquietante pensar que leer un libro sobre el robo de queso a un ratón, te va a convertir en un experto en el cambio organizacional.

Con lo aprendido podría contarle a mi suegro, seguro de mi mismo, que durante años seguiré asesorando  en la dirección por objetivos:

·         A las empresas de reciente creación, que han crecido rápido con un estilo de dirección autoritario y que necesitan descubrirla para seguir creciendo.

·         A los que piensan que tienen dirección por objetivos porque su equipo tiene objetivos.

·         A los que tienen objetivos pero los incumplen sistemáticamente (estos seguramente tengan otros problemas).

·         A los que tienen objetivos, intentan dirigir con ellos pero no llegan a ninguna parte.

·         A los que ponen objetivos que el equipo no persigue ni consigue.

·         …

Más adelante hablaré de las chapuzas que me he ido encontrando en la aplicación de las modas pasadas y seguiré de cerca las próximas modas: el coaching, la responsabilidad social corporativa, la gestión del talento.

¡¡¡Felices fiestas!!!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

¿A ti te falta mala leche?

“A tí te falta mala leche” este es el consejo que me dio mi jefe. Y el hombre tenía un punto de razón. No tenía mala leche y afortunadamente sigo sin tenerla. Después del comentario, pasé varios años pensando si hacía falta tener mala leche …hasta que descubrí que Toñín tampoco tenía mala leche. Toñín es una de las personas más extraordinarías que he conocido, excelente profesional y humanamente intachable. Eran mis inicios como consultor y la empresa para la que trabajaba me había asignado a un proyecto en una fábrica de alambre de acero, la fábrica más destartalada, inquietante y sobrecogedora en la que he estado nunca. En franca decadencia la fábrica era una agrupación de edificios descuidados, algunos de ellos abandonados, con las ventanas tapiadas y rodeados de hierbajos. Tan abandonada estaba la fábrica como la gestión en si misma.

Acabábamos de realizar un análisis del mantenimiento de la fábrica y ahí había conocido a Toñín, el jefe del área, un veterano que rondaba los 60 años. Sólo entrar en su despacho ya te quedabas impactado, era como el despacho de Indiana Jones, todo lleno de papeles, libros polvorientos y en vez de restos arqueológicos, válvulas, rodamientos y motores desmontados.

Cuando presentamos las conclusiones a Dirección General fuimos claros: “El mantenimiento es un desastre”. Pensabamos que se podía aumentar la disponibilidad de las instalaciones en 4 pp y mejorar el rendimiento del personal de mantenimiento, al menos en un 30%, en términos económicos, varios millones de euros. El Director industrial, que sí que tenía muy mala leche, lo achacó todo al jefe de mantenimiento, al que consideraba un pusilánime. Según él la solución pasaba por despedirle.

Nosotros defendimos al jefe de mantenimiento. Habíamos revisado las conclusiones y consensuado con él el plan de actuación. A diferencia del Director Industrial, había asumido la responsabilidad sobre la situación y se había comprometido a cambiar. El desafío era enorme, la edad media de la plantilla era de 55 años y la de los mandos 61.

Toñín (Sr. Núñez a partir de entonces) resultó ser el revulsivo que aquella organización requería. Las acciones diseñadas se ponían en marcha de manera inmediata. Desarrollabamos las propuestas con los mandos de mantenimiento y después Núñez las impulsaba.

Era implacable, nadie cuestionaba su autoridad, se apoyaba en dos jefes uno eléctrico y otro mecánico, delante de su equipo nos apoyó al 100% facilitando nuestro trabajo. Su apoyo al proyecto se convirtió en credibilidad del equipo de consultores desde el primer momento. Algo que resulta poco habitual en esta profesión, nos sentimos queridos, respetados y escuchados, durante todo el tiempo.

En 4 meses se estaban consiguiendo todos los objetivos que se habían marcado. Después de la reunión de cierre del proyecto descubrimos el porqué. La compañía hacía unos años había despedido a buena parte del equipo de mantenimiento y Toñín había puesto su puesto a disposición de la compañía en defensa del puesto de trabajo para su dos adlateres. Los apreciaba como personas y los apreciaba como profesionales. El  sabía que sin ellos dos, no podría tirar adelante el área de manera exitosa. Esa actitud era reflejo de lo que era Toñín.

Varias lecciones aprendí y he ido aprendiendo

1.     La humildad es más importante que la mala leche.

2.     La mala leche es innecesaria.

3.     Que la mala leche sea necesaria para ti depende de dos cosas: los objetivos que te marques y tu capacidad para respetar ciertos valores.

4.     En el mundo de la empresa falta humildad y sobra mala leche.

5.   Los líderes se mueven por valores y la mala leche no es uno de los importantes.

¿A ti te falta o sobra mala leche?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

NOTA: El Director Industrial terminó en la calle. Cuatro años más tarde Toñín seguía mejorando la disponibilidad de las instalaciones.

¿Esto puede suceder en mi empresa?

Después de tres horas de persecución  logró cazar la perdiz. No había sido una tarea fácil, pero Marcos era de esas personas que cuando se plantea un objetivo no para hasta conseguirlo. Curiosamente, no era un empleado de una granja de perdices, era un técnico de mantenimiento de una gran empresa gasística y se encontraba en plena jornada laboral inspeccionando unas instalaciones. Un caso similar lo vivió un compañero mío en el turno de noche de una acería. Eran ya las dos de la madrugada, de una noche fría en el norte de españa y el cuerpo pedía una alegría. Los operarios de mantenimiento debieron pensar que era una buena idea hacer una hoguera, asar unas castañas y tomarse unos vasos de vino, para hacer la jornada más soportable. Todo ello, evidentemente, fuera de las normas de la empresa.

Personas durmiendo durante la jornada laboral. Un inspector que se alumbra con un mechero para realizar sus pruebas sobre fugas de gas. Dos operarios de mantenimiento eléctrico requieren de una jornada completa para cambiar un fluorescente. Un jefe de turno de fabricación borracho. Un carretillero haciendo trompos por los pasillos. Un dependiente que insulta al cliente. Un vendedor que no hace ninguna visita en todo el día.

Los casos anteriores no son extraídos de una película de Alfredo Landa de los años setenta, si no que se trata de casos reales vividos por mí o por compañeros míos en el transcurso de estudios de acompañamiento, en clientes que nos habían encargado un análisis, en áreas en las que pensaban que había potencial de mejora.

Todos los casos anteriores tenían características comunes:

·         Se trataba de grandes empresas en grandes grupos empresariales.

·         Los empleados no tenían el más mínimo sentimiento de culpa a pesar de estar siendo observados por un consultor.

·         Si lo podían hacer era por dos razones fundamentales:

o    Nadie se había preocupado de proporcionarles una carga de trabajo que cumplir durante la jornada.

o    Al día siguiente nadie les iba a pedir cuentas de ello.

·         Los directivos de estas compañías, a pesar de operar con potentes sistemas de información, no tenían ni idea de lo que tenían entre manos.

·         El día que lo explicamos a dirección quisieron despedir a media plantilla por lo sucedido.

·         Logramos parar la iniciativa, bajo dos argumentos:

o    Su gestión es la responsable de que esto suceda.

o    Si quiere que le ayudemos a resolver esto y despide a alguien por nuestra causa, después nos va acostar el doble darle la vuelta a la situación.

Las causas de fondo tienen también varios aspectos en común:

·         Directivos excesivamente alejados de la realidad de la planta (ningún directivo es consciente de ello).

·         Mandos intermedios poco capacitados, con deficiencias formativas en gestión y habilidades directivas.

·         Falta de información de gestión a los niveles más bajos, a pesar de los sofisticados cuadros de mandos que proporcionaban los sofisticados ERP y herramientas de Business Intelligence.

·         Desde abajo se alimentan las bases de datos con información poco fiable y se infrautilizan los sistemas disponibles. Dando mayor opacidad sobre la actividad.

Las empresas de consultoría de sistemas han vendido las TIC como la panacea, pero ahora más que nunca hace falta trabajar con las personas para desarrollar sus capacidades y sacar el máximo rendimiento de las tecnologías disponibles.

Si Marcos tuviese un objetivo en la jornada, que su responsable directo le hubiese programado, y de la cual hubiese tenido que rendir cuentas, toda su capacidad de perseguir un objetivo y conseguirlo, habría servido para que su empresa hubiese tenido las instalaciones de distribución de gas mejor mantenidas de todo el país.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

NOTA: La expresión “Marear la Perdiz” viene de la técnica de caza que aplicó Marcos. Cuando la perdiz se cansa de que la persigan, mareada de dar vueltas huyendo, se queda quieta y la puedes coger con la mano.

¿Porqué una estrategia puede ser inimitable?

Siempre me he considerado una persona apasionada en todo. Me gusta sentir las grandes alegrías, pero también las grandes tristezas. Los contrastes me hacen sentir vivo, y en ellos encuentro la base para crear cosas nuevas. La estabilidad me aburre. El control es la seguridad del no equivocarse, al coste del nunca inventar. Prefiero la belleza en el caos, a la perfección medida y calculada. Siempre me gustará más Van Gogh que Mondrián, el negocio propio a la franquicia. Hace unos días cayó en mis manos un gran libro: “El éxito que perdura” de Jerry Porras. Busca las claves de las personas que han triunfado de forma duradera. Analiza cientos de casos de éxito y sus causas. El afán de riqueza no figura por ningún lado. Y, en cambio, en el origen de todos los casos aparece una gran pasión. Me encantó descubrirlo, esa pasión es lo que hace inimitable un proyecto.

Recuerdo un viaje a Francia que realicé en el 2006 en el que visité Auvers-sur-Oisse, pueblo donde Van Gogh vivió sus últimos días. Como preparación, leí varios textos sobre lo gris de su última época, que se veía reflejado en sus cuadros: cielos oscuros, cipreses y cuervos. Los expertos en arte decían cómo sus cuadros reflejaban el sentimiento de la proximidad de su muerte.

Me quedé admirado de la sensibilidad de estos entendidos, de su capacidad para identificar los sentimientos del genio, ¡qué profundidad!

En cuanto llegué a Auvers me dirigí a la iglesia. Es mi cuadro preferido de Van Gogh. Quedé encantado. Podía sentir como el tejado de la iglesia se curvaba para hacer honor a la famosa obra. Una placa con la imagen del lienzo lo rememoraba.

A continuación seguí por el camino que lleva hasta el cementerio, donde Vincent descansa junto a su hermano Theo. Todo el recorrido estaba salpicado de placas que recordaban sus pinturas, en el punto exacto donde se suponía que se había colocado para pintarlas. Era un atardecer gris y lluvioso, como la mayor parte de los atardeceres del centro de Francia. De hecho, todo el pueblo era gris. No podías menos que entristecerte al cruzar los campos de trigo cubiertos de cuervos. ¿Cubiertos de cuervos? ¿Así que no era la depresión pre-mortem de Van Gogh la que los había puesto allí?

El cuadro era triste porque el paisaje era triste en sí, no porque Van Gogh lo hubiera imaginado. Pintó lo que vio. Los críticos de arte habían inventado un discurso sobre lo que Van Gogh sentía, movidos posiblemente por sus propios paradigmas sobre la muerte. Seguro que nunca se acercaron a Auvers. Frívolamente, pretendían saber más de Van Gogh de lo que las apariencias mostraban. Mirar un cuadro no te garantiza descubrir los sentimientos del alma del pintor que le dieron vida.

Muchos pintores pueden realizar reproducciones fidedignas de las obras de Van Gogh. Pueden aspirar a hacer una copia exacta, perfecta, pero sin corazón. Lo que ninguno puede reproducir es lo que él sentía cuando estaba delante de su caballete…

En el mundo de la empresa sucede lo mismo. Cualquiera puede imitar la estrategia de mi compañía. Pero se basará solo en lo que puede ver, quizás en un powerpoint. Será incapaz de reproducir lo que sentimos, e incapaz de imitar la pasión que ponemos en lo que hacemos. Y es precisamente eso lo que marca la diferencia entre el que crea algo perdurable y el que no. ¿o no?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao