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problemas
El experimento de Milgram es lo más inquietante que he leído en mi vida, incluso más inquietante que la mirada de Damien en “La Profecía (1976)”. Lo releo periódicamente y su lectura invariablemente me afecta.
Una vez asimilé las ideas de este psicólogo, supe interpretar muchas situaciones que he vivido a lo largo de mi vida y que ahora comprendo mejor.
La consultoría tradicional, basada simplemente en la aplicación de metodologías, se queda muy corta a la hora de aportar valor en los mercados actuales.
En las organizaciones tienden a subestimar la complejidad de los problemas. Hace unos días, en una visita comercial, nos tildaban de generalistas porque tocábamos muchas teclas en un proyecto. Nos decían eso de que no se puede ser bueno en todo. Y es cierto. Entonces les volvíamos a explicar que resolvíamos problemas complejos y que para eso teníamos que ser capaces tanto de diseñar una organización nueva, como de rediseñar procesos, como de implantar un nuevo comité de dirección. Trabajamos con modelos que nos permiten interpretar realidades complejas independientemente de que esa realidad tenga lugar en una compañía de seguros o en una empresa industrial. El conocimiento específico de cada industria nos lo aportan nuestros propios clientes o expertos sectoriales, con lo que a pesar de no ser una big four, logramos enfrentarnos de manera efectiva a una amplia variedad de problemas. En resumen, somos buenos manejando el conocimiento necesario.
Y deben serlo. Mi objetivo, por eso no es hablar de los directivos sino de porque las organizaciones son extremadamente torpes y lentas y en qué debemos enfocarnos para agilizarlas, pero primero quiero compartir con vosotros un determinado punto de vista, simple, pero que facilita sobremanera entender qué pasa en todas las empresas.
La función principal de cualquier directivo es generar y resolver problemas. Es una visión simplista pero bastante útil. Alguna me dirá “y tomar decisiones”. Ya, pero tomar decisiones no es más que una necesidad que surge de la existencia de un problema, elegir entre alternativas que resuelven una determinada situación.
Dice Shrek que él es como una cebolla a lo que el burrito le contesta ¿Dan ganas de llorar cuando se te mira? ¿Te salen pelillos? ... A lo que el ogro desesperado contesta ¡Los ogros tenemos capas! Es decir, no son lo que parecen ser. A los problemas les pasa lo mismo.
Están muy extendidas las metodologías resolución de problemas tipo los "5 porqués" casi casi tan extendidas como su mal uso. Pero hoy no hablaré de lo poco que se profundiza en los problemas sino en como la excelencia se esconde debajo de capas de problemas que se ocultan los unos a los otros.
Si analizas las causas que puede haber detrás de un paro en una línea productiva, igual que podrías analizar las causas de las reclamaciones de un cliente o las desviaciones de un proyecto, puedes llegar una conclusión tipo esta:
Se puede pensar, y muchos piensan, que si arreglo el problema del suministro eléctrico reduciré en 10% los paros, y no es verdad. Es tan evidente que da pena explicarlo, pero me lo encuentro con tanta frecuencia...
Si el suministro eléctrico no hubiese fallado, la línea podría haber parado por cualquier otra causa. Y no porque no hayan arreglado la causa raíz de los fallos en el suministro eléctrico (en seguida hablaré de esto) sino porque si ahora tengo más tiempo la línea funcionando, tengo más oportunidades de avería, tengo más tiempo la línea bajo la supervisión de un operador que no domina su operación,... Es decir, en ese 10% de tiempo que he liberado para producir más he generado la oportunidad de cometer más errores.
En una ocasión un persona de mi equipo estuvo observando el funcionamiento de un pequeño banco de montaje de bombas eléctricas, por aquello de que la observación altera lo observado, los operarios de la línea se pusieron a trabajar a destajo para que no se notase su habitual ociosidad, pero claro, se notó. Al final del turno el rendimiento de la línea había sido superior en un 50% al máximo histórico, cerca del 100% del rendimiento medio. ¿Quiere eso decir que si marcamos objetivos al personal de línea el rendimiento medio aumentará un 100%? ¡NO! Al día siguiente uno de los operarios del banco de montaje estaba de baja por una tendinitis. Sin querer habíamos provocado una pequeña catástrofe que hizo caer la productividad de la planta. Es más que posible que si aumentamos el rendimiento de la línea surjan otros problemas derivados de desajustes que existen en los procesos y que no salen a la luz pues otros problemas los ocultan, como faltas de materiales o problemas de calidad.
Volviendo al problema del suministro eléctrico. A parte de que arreglarlo no tendrá un impacto de 10pp en el rendimiento de la línea productiva, seguramente no se ha atacado la causas raíz, y es que la causa raíz es esquiva. Podría ser:
¡Vaya lío lo de la causa raíz! ¡Ni se puede respirar!
Seguramente lo de que se averíe un componente son cosas que pasan, no llega a la categoría de problema y lo mejor es dejarlo correr, no nos vayamos a meter en más problemas.
¡Nadie ha dicho que todos los problemas puedan y deban resolverse!
Saludos y felices fiestas,
Socio Director General
Editor improsofia
Frecuentemente se ve la toma de decisiones como un proceso complejo en el que te ves obligado a manejar mucha información y de diferente naturaleza, en el que tienes que implicar mucha gente para tener muchos puntos de vista.
La toma de decisiones se sofistica lo indecible y se invierte en ellas más energía, tiempo y dinero del necesario.
Recuerdo un caso de una empresa de servicios que lanzó un proyecto de BI para analizar la rotación del personal, sus causas y establecer planes de actuación. Como tenían muuuuchos empleados debía parecerles que lo lógico era analizar muuuucha información para sacar conclusiones significativas. Total, más de 100.000 euros gastados en unos meses de "modelado matemático/BI" para deducir que las principales causas de rotación eran:
Si te lo piensas fríamente, habría bastado con una reunión en confianza con una docena de personas sobre las razones de su marcha para que las causas anteriores hubiesen brillado con luz propia. No hay demasiadas causas posibles por las que abandonar un trabajo, y si el 20% de las causas generan el 80% de la rotación, puedes dar por seguro que en una muestra de 20 suficientemente aleatoria te encontrarás las principales causas. Se puede demostrar matemáticamente.
Al final lo que había que hacer era cambiar las políticas salariales y considerar la cuestión geográfica en el proceso de contratación, encajando mejor las áreas dónde la compañía se estaba expansionando con las áreas dónde se fichaba personal. Había que lanzar un proceso de cambio, y ya sabemos que para lanzar un proceso de cambio con éxito hay que hacerlo con energía, lo que en general no se hace por cobardía.
Si como líder no te quedan energías personales para lanzar el cambio con la seguridad que te otorga una muestra razonable tienes que cargarte a las espaldas con un análisis súper profundo y si puede ser con una tecnología lo más oscura posible, mejor, te ahorrarás tener que dar explicaciones y asumirás menos riesgo.
Por eso es importante gastar en salarios de buenos líderes para evitar tirar el dinero en tonterías, para tomar decisiones con agilidad porque el de arriba es capaz de asumir riesgos.
Cuanto más ágil eres tomando decisiones más decisiones eres capaz de tomar y en más ágiles conviertes a las organizaciones para las que trabajas.
Si desde que empezaste a dirigir has sabido asumir riesgos, tomando decisiones con carestía de datos, al cabo de unos años asumirás muchos menos riesgos, no porque te hayas acobardado sino porque habrás aprendido mucho más y y ano veras peligros donde antes los veías. Y es que a los ejecutivos se les paga por asumir riesgos aprendiendo de los fracasos.
http://compforce.typepad.com/compensation_cafe/2009/12/executive-compensation-the-real-risk.html
Socio Director
Editor en jefe sumarísimo
