Las medidas más avanzadas no siempre son las más efectivas. De hecho, a menudo ponemos el foco en la última tecnología y dejamos de abordar problemas básicos de procesos y sistema de gestión, especialmente en el ámbito corporativo.
Hace 21 años trabajaba de consultor y me calló el marrón de arreglar la planificación de una fábrica de cable de acero (para pesca, tendidos eléctricos, atracciones, telesillas, puentes colgantes, etc). Era lo que técnicamente se llama un marronazo. El criterio para asignarme al proyecto fue algo así como “hemos vendido la burra, ninguno tiene ni idea de cómo arreglar esto, pongamos a este chaval que es listo y parece que siempre se sale con la suya”.
Ni que decir tiene que mi nivel de acojone era máximo. En una semana aprendí lo que era un MRP (este era mi nivel), un secuenciador y memoricé y comprendí todo lo que parecía necesario desde el punto de vista académico para resolver el problema. Para el que no lo sepa, la planificación de una fábrica de este tipo es enorme. Para hacer un cable bien gordo como los que hacía mi cliente debes secuenciar un montón de máquinas que, partiendo de hilo de acero, los van trenzando en grupos de 5, 7 , etc. Eso implica inundar toda la fábrica de bobinas que van de una máquina a otra y se van acumulando para después trenzarse otra vez entre ellas y así en diferentes etapas hasta trenzar cientos de hilos en un cable grueso final, después de haber movido cientos de bobinas arriba y abajo. ¡UN CAOS!
El problema de mi cliente era cumplir con los compromisos adquiridos con los suyos, distribuidos por toooodo el mundo. Hubo dos grandes líneas de trabajo:
Una primera fase de impacto rápido: mejorar la gestión del proceso (estándares de producción mejorados, indicadores de gestión a todos los niveles, concienciación del servicio al cliente, etc). LA SOLUCIÓN 0.0.
Una segunda fase, la considerada más crítica, concebida para generar el verdadero impacto: diseñar un secuenciador en ABAB, desarrollarlo e integrarlo con SAP para mejorar la planificación. LA SOLUCIÓN 4.0
¿Adivinan cuál de las dos no tuvo apenas impacto? Efectivamente, la 4.0.
Lo que generó más impacto fue poner en la orden de fabricación de cada una de las fases del proceso productivo un dato. La fecha en la que se tenía que finalizar cada fase del proceso productivo ya estaba en su correspondiente orden pero se añadió la fecha de entrega a cliente. Eso sirvió para que todo el mundo en fábrica supiera en todo momento qué era lo prioritario de todo lo que tenía por hacer. El ajuste de los estándares productivos hizo que se supiese con precisión la capacidad productiva disponible en todo momento en función de la cartera de pedidos y así lograr un mejor equilibrio, en general, entre capacidades y recursos.
20 años más tarde las empresas han sofisticado mucho sus sistemas de planificación y el cumplimiento de las entregas responde, en general, a estándares mucho más elevados que hace cuatro quinquenios. Pero hoy las empresas se enfrentan a más ineficiencias en sus áreas corporativas que en sus fábricas (aunque queda todavía margen para la mejora). El enredo de las bobinas en la fábrica de cables es muy asimilable a los enredos de emails y reuniones que entrelazan los quehaceres de las grandes áreas de servicios corporativos. Así como mi cliente perdía bobinas en el galimatías de fábrica y no todo el mundo sabía para cuándo tenía que estar el pedido de sus clientes, hoy en día se pierden los emails (o en ocasiones se hace ver como si así fuese).
Los problemas siguen, aunque en otro ámbito. La actividad corporativa se ha disparado por la necesidad de mejorar rápidamente y la dificultad creciente para hacerlo. Los recursos para hacer todo esto han menguado. Y, en general, se está enfocando mucho peor:
Las soluciones tecnológicas 4.0 que pretenden abordar la problemática (Trello, Asana, Teams, etc) se intentan implantar, pero sin la comprensión de la gestión que aplicamos en la fábrica. El proceso de transformación no está apoyado por una gestión del cambio efectiva (basada en impactos y no únicamente en el uso de la herramienta). La parte 0.0 de la solución.
Los responsables de la transformación acostumbran a ser los IT managers con un grado de comprensión del negocio por debajo de lo necesario. Frecuentemente responden a la presión comercial existente en el mercado por determinadas herramientas y plataformas tecnológicas/software “mágicas”. Pero así como una herramienta de office no requiere de un proceso de transformación para su uso a nivel corporativo, las herramientas que permiten implantar y gestionar flujos de trabajo no son autoexplicativas.
Cuando concebimos Synapcor tuvimos todo lo anterior en cuenta. El estar basado en un caso real de éxito de espectaculares resultados ayudó a comprender qué era lo realmente relevante:
La experiencia en gestión de procesos de cambio y orientación a resultados de Improva ayudó a desentrañar las claves del proceso de transformación.
El concepto de trazabilidad de origen a fin de la actuación gestionada con Synapcor nos ha permitido construir una capa de gestión orientada a facilitar el proceso de transformación.
La escalabilidad no la proporciona el producto sino las empresas de servicio, como Improva, interesadas en garantizar los resultados en la implantación de tecnología. Tienen un muy buen modelo económico también, lo que es lógico pues añaden valor. No escalar en producto se percibe como una pérdida de valor de las startup en el mercado de los inversores, pero en realidad, lo que representa es una visión excesivamente cortoplacista.
Si cuando te preguntamos por el impacto en la implantación de las últimas herramientas la respuesta es que no lo sabes, o lo que es peor, que ni siquiera te planteaste a priori que debieras medir ese impacto, debes pensar que existe la posibilidad de que algún competidor lo esté haciendo bien y esté aprovechando la oportunidad de conseguir una ventaja competitiva en una ventana de tiempo que se nos ha abierto en estos años. Si estás mirando a los lados, a lo que hacen los demás, da por hecho que la perderás. Las empresas que optan por las herramientas “de mercado” y no tienen una visión propia se están metiendo en un camino sin salida.
No hay mejor ventaja competitiva que la que radica en la capacidad de tener una visión realista al más largo plazo posible. El resto ya es solo cuestión de liderazgo.