Lo primero que escribo que seguro que tiene sentido

Hace poco me llego este vídeo viral de un gatito con pesadillas al que le reconforta su mamá.

https://www.youtube.com/watch?v=0Wr0qOg97Ho

Y me recordó a este otro impresionante momento: el reencuentro del león Cristian con sus "padres adoptivos"

https://www.youtube.com/watch?v=7cBWPJBG960

Cuando ves cosas como éstas te replanteas cuál es la diferencia entre el ser humano y el resto de los animales, qué es lo que realmente nos diferencia, si es que hay algo. Descartados los sentimientos,  y evidencias hay muchas otras además de las mostradas, piensas que quizás sea la inteligencia.

Pero lees y te documentas y te das cuenta que la inteligencia es una cuestión de grados. Sí que es cierto que el cerebro humano es en términos relativos al peso del cuerpo uno de los más grandes de todos los seres vivos, pero no es ni mucho menos el mayor. Hay estudios al respecto:

http://lacomunidad.elpais.com/cortesamador/2010/9/9/raking-cerebros-animales

Si además observamos el obrar de muchas personas, te cuestionas si el hombre es realmente inteligente. Los ejemplos destructivos y poco inteligentes en la obra del hombre son variados. Como decía Einstein:

"Sólo hay dos cosas infinitas: el universo y la estupidez humana. Y no estoy tan seguro de la primera".

A la vista de su obra, si queremos evaluar la inteligencia del hombre respecto al resto de las especies , tendremos que tener en cuenta que el impacto del hombre en su entorno se ha producido no solo gracias a su cerebro, sino también a su capacidad para manipular el entorno.

Tenemos una significativa habilidad manual que nos permite hacer maravillas como la catedral de Burgos, la capilla Sixtina o el Titanic. Los delfines, por inteligentes que sean, no tienen manos que les faciliten alterar significativamente su habitat, pero además, difícilmente podrán gestionar el conocimiento de manera tan eficiente como nosotros:

• Se comunican pero no por escrito y
• No disponen de sistemas de almacenamiento externo (libros, ordenadores,...) que les permitan transmitir la información en el espacio y tiempo, acumulando dicho conocimiento y aplicando esa enorme acumulación a alterar su entorno en beneficio propio.

Tras darle vueltas hace días concluí que...

Si algo parece diferenciar al hombre del resto de seres vivos es la búsqueda de un sentido a la vida, en general, y a su vida en particular.

Para algunos la religión es la respuesta a esta pregunta, lo cual es consistente con los que argumentan que lo que diferencia al hombre es sus espiritualidad, pero como no todos los seres son religiosos y se han encontrado culturas humanas aisladas que nunca han tenido la necesidad de recurrir a Dios para comprenderse, me quedo con lo de la búsqueda de un sentido, que lo incluye, es más genérico y le veo la utilidad práctica. También es cierto que en esta búsqueda de sentido hemos fracasado hasta la fecha, lo que dice poco en favor de esta sutil diferencia entre hombres y animales.

Lo que está claro es que si algo da sentido a la vida no podemos ser nosotros mismos, que al final volvemos al polvo, sino que el único sentido a nuestra vida tan sólo nos lo pueden dar los demás, que seguirán aquí cuando nosotros hayamos desaparecido. Transmitamos lo que sabemos, creemos, transformemos el mundo con la esperanza de que en el futuro se encuentre ese sentido y nuestra presencia sobre la tierra haya servido de algo.

Justo antes del verano tuve la oportunidad de conocer a Eugenio de Andrés del Observatorio de Recursos Humanos, compartimos una comida en la que me contó la conmovedora historia de su sobrino Mateo, que nació con leucemia y necesita un trasplante de médula ósea para poder vivir.  Hoy he recibido un correo suyo pidiendo apoyo para una iniciativa que se ha lanzado con el fin de informar, sensibilizar y fomentar la donación de médula, no para su sobrino, ya que es imposible hacerle una donación dirigida, si no para cualquier de los millones que hay en el mundo con un problema similar. La iniciativa se llama #medulaparamateo (www.medulaparamateo.com) y escribir este post me ha permitido darle por primera vez un sentido claro a improsofia, pero además espero que sirva para darle un sentido a la vida de cualquiera que lea esto y se plantee la posibilidad de compartir su médula.

Ya he hablado en post anteriores de que si algo hace fuertes a las organizaciones es aquello que las cohesiona, aquello que hace que las personas se esfuercen porque entienden que la labor que desarrollan tiene un sentido.  Y como yo también buscaba darle un sentido a este blog me he decidido por dar respuesta a la petición de Eugenio. Espero que este escrito ayude a cohesionar a muchas personas alrededor de los niños, que como Mateo, dependen de una donación de médula ósea para sobrevivir. Una única médula donada por este ratillo escribiendo habrá valido la pena.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

La desagradable gestión por presión

Estaba hace unos minutos preparando la maleta para ir a Madrid, una reunión a primerísima hora me obligaba a viajar por la tarde y hacer noche en la capital. No sé si había dicho antes lo poco que me gusta llevar traje: lo odio, con lo que se me presentaba la duda, ¿Viajo con el traje puesto o me pongo algo cómodo y veraniego? La duda es razonable. Ya sé que cuando se mete el traje en la maleta, por bien doblado que esté, por firme que sea la base de la maleta, cerraré la maleta, y cuando la abra llegado a mi destino, el traje saldrá hecho un higo.  Por mucho cuidado que ponga, no sé qué pasa en el interior de la maleta a oscuras, el desastre se produce.

La presión que hace la tapa de la maleta sobre el traje lo comprime sobre una base heterogénea. Esta base heterogénea,  donde nunca falta el neceser, las zapatillas de running, ropa de deporte, un libro,… es la encargada de transformar la presión en unos horribles pliegues que pueblan la superficie de mi uniforme de trabajo afeándolo y haciéndome parecer un zarrapastroso cuando me lo pongo

La presión aplicada sobre algo requiere de orden bajo ella si no, destroza, igual que la enorme prensa del camión de recogida de basura que machaca todo lo que se arroja a su interior.

La presión es perfecta para, por ejemplo, encuadernar libros o construir tablones de manera laminada compactando materiales que anteriormente hemos apilado y alineado con cuidado. Pero si el alineamiento no es perfecto o no hay homogeneidad la presión no sirve más que para potenciar los defectos.

En las organizaciones pasa algo parecido, alguien desde arriba marca objetivos prácticamente irrealizables, habla con firmeza, si las cosas no van como estaba previsto,  se queja amargamente culpabilizando sistemáticamente a sus colaboradores,  y esperando que abajo pase lo correcto. A veces pasa, a veces no y a veces dicha presión es capaz de sacar lo mejor de uno pero frecuentemente saca lo peor de los demás.

Lo he vivido en muchas ocasiones, directivos que actúan sin conocer la realidad que se esconde niveles más abajo en el organigrama y que dan directrices y marcan objetivos sin consultar a nadie. Un socio de consultoría ni se sonrojaba cuando se comprometía con los clientes a conseguir el doble de ahorros que su equipo había estimado como razonables, le daba lo mismo. Ese objetivo acabaría convirtiéndose en una presión enorme sobre el equipo al cargo del proyecto, que tendría que salirse como pudiera. En ocasiones terminaba bien, pero frecuentemente terminaba como el Rosario de la Aurora:

• Enfermedades y estrés.
• Parte del equipo  abandonando la empresa.
• Autoestimas rotas al ser culpabilizados a gritos por el fracaso del proyecto.
• Clientes insatisfechos y proyectos fracasados.

En definitiva, trajes llenos de arrugas.

Lo de meter presión y esperar que suceda lo correcto de manera natural en ocasiones funciona, y eso es lo peor que le puede pasar a quienes les gusta dirigir a sus equipos simplemente por presión, se creen que es la forma correcta de actuar. Es como lo que les pasa a muchos con el golf, deberían dejarlo, no es lo suyo, pero de vez en cuando dan un golpe magistral  y se dicen a si mismos “si lo he hecho una vez puedo hacerlo más veces”, y ahí siguen enganchados al campo buscando el siguiente golpe mágico.

Hace unos días hablaba con un catedrático universitario sobre el impacto que estaban teniendo los recortes presupuestarios en la universidad. Este catedrático pensaba que realmente había margen para unos buenos recortes: para priorizar mucho mejor las líneas de investigación, para ponerse las pilas a la hora de buscar financiación privada, para enfocar los recursos en el personal investigador verdaderamente válido  y no en el amigo de…, para que se hiciesen un montón de cosas positivas; pero parece que eso no va a ser así aunque el gobierno se lo piense.

El sistema universitario no está organizado, no existe una mentalidad que permita reaccionar de la manera adecuada bajo la presión que supone el recorte presupuestario. Modelos organizativos obsoletos, sistemas de dirección obsoletos, corrupción a la hora de valorar méritos y asignar plazas... Amiguismos que están muy por encima de los intereses de la institución transforman la presión en destrucción.

Cuando termine la crisis es posible que en algunos casos se esté mejor, pero en muchos otros habremos empeorado y habrá que dedicarse a planchar muuuuchos trajes ya que...

"Las dificultades que estamos pasando están siendo aprovechadas por muchos para abusar impunemente de sus equipos".

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

La famosa mejora continua en realidad no es continua

Ni me ha hecho falta desempolvar los apuntes de matemáticas para estar convencido del título de este post. Nos han convencido de que la mejora continua lo es, pero en realidad la forma en que se produce la mejora se parece más a la gráfica de la derecha que a la de la izquierda. Para los que tengan poco engrasados los conceptos matemáticos ¡La gráfica de la derecha no es continua!

Hoy pretendo darle a Toyota a base de bien. :)

En realidad la mejora según la filosofía de Toyota no es continua, únicamente se produce en determinados instantes de tiempo y siguiendo unas pautas definidas. Es cierto que en cualquier momento un operario/trabajador puede identificar una oportunidad, pero en general, la implantación de esa mejora esperará a que haya una reunión:

• Serán programadas únicamente a determinadas horas del día, quizás al comienzo de cada turno, o...
• Esperará a que el grupo de mejora se reúna, como cada semana, el jueves  a las 12 del mediodía, ni antes ni después; o a que
• Se reúna el comité de compras para tratar la incidencia en la que el responsable podría ser un proveedor; o a que
• Se reúna el grupo funcional para tratar un problema cuya causa raíz es incierta.

En general la mejora se trabajará a la hora exacta programada y ejecutada con disciplina japonesa y de manera muy formal; y en esos instantes, concretos y discretos, únicamente en dichos instantes, dicha propuesta de mejora será tratada y serán tenidas en cuenta las aportaciones del resto de integrantes del grupo.

Es posible que ciertas incidencias sean tratadas con inmediatez, a pie de línea, pero lo normal es que solo sean las incidencias más graves, las que requieren de tratamiento de urgencia.

Muchos me dirán que ellos ya se darían con un canto en los dientes con conseguir lo anterior, pero yo pienso que no tenemos por qué no ser más ambiciosos. ¿No podríamos aspirar a lo siguiente?

Que cualquier propuesta de mejora pueda ser tratada de inmediato por el conjunto de toda la organización implicada y puesta en marcha inmediatamente, si se puede.

No sólo es mejor sino que está más acorde con el carácter Español "Culo veo culo quiero". Mucha gente dice que los sistemas de producción de Toyota no tienen en éxito porque no tenemos la cultura japonesa. Tienen un punto de razón, pero es que nuestra cultura se puede considerar mejor desde determinado punto de vista, somos impacientes y cuando nos enfrentamos a un problema la sangre nos pide arreglarlo ya. A los latinos nos ponen una pared delante y sentimos la irrefrenable necesidad de tirarla inmediatemente  abajo a cabezazos.

Pero el TPS, el sistema de Toyota, el Lean, ¿No es lo mejor?

Yo nunca lo he pensado.

Yo creo que no es así.

Está bien pero no es para tanto.

Seguro que hay cosas mejores.

Quedan muchos años de humanidad, lo mejor seguro que no fue inventado ya, y menos por japoneses :)

Para empezar, el Lean no es un sistema como tal. El lean es un compendio de un montón de cosas interesantes, potentes y deslavazadas, que en conjunto tienen buena pinta, pero que no constituyen un sistema. El lean no tiene una base conceptual clara, la única base es que determinadas compañías aplican muchas de las cosas que se predican y obtienen resultados.

El lean no es un modelo de gestión de organizaciones que surja de un modelo conceptual de la persona y de sus necesidades. Detrás del lean no hay sociología, no hay una forma de entender las dinámicas que se producen en las organizaciones partiendo de un modelo de individuo. No hay una base conceptual que defienda y argumente que, dado un modelo de hombre, la mejor forma de proceder es la propuesta por Toyota y sus acólitos. En términos de McKinsey no se podría decir que el Lean sea MECE.

En resumidas cuentas, nada garantiza que el sistema de Toyota sea el mejor, y lógicamente tiene sus brechas. La discontinuidad de la mejora continua no es más que un síntoma de las limitaciones de una determinada forma de pensar.

Para empezar el sistema de Toyota surge de estirar lo indecible el concepto de eficiencia y las líneas de pensamiento orientadas a sistematizar, procedimentar. En la forma de pensar detrás del TPS, están conceptos como lo  de que "lo que no se mide no se mejora", rehuye la potencia de lo informal e intangible. En el fondo parte de una concepción unidimensional y bastante mecanicista de la persona y la extrapola a las organizaciones. Lo importante para el lean es tener un procedimiento definido para absolutamente todo y seguirlo. Pero los procedimientos y la presión tienen sus límites. Mi amigo Gabriel Ginebra lo denuncia y habla largo y tendido sobre el tema en su libro "El japonés que estrelló un tren para ganar tiempo" tristemente actual.

Una vez que los límites de un sistema formal se han alcanzado, incluso antes, se abren grandes expectativas en el mundo de lo  informal, en el mundo de lo no tan objetiva y directamente medible, en el de lo no tan sistematizable.

Si quieres ver excelencia no te vayas a ver una fábrica de Toyota en japón, está muy lejos. Vete al Teatro Real en Madrid,

ves a ver como sus personas viven el día a día, vive la pasión que ponen por que las cosas salgan bien, mira su nivel de implicación. Descubrirás una organización excelente, conscientes de que el directo de una ópera no admite ni medio ppm y dispuestos a hacer lo que haga falta, esté o no procedimentado, para que el "show no pare".

El otro día estuve visitando una organización excelente, fabricaban lámparas, seguramente aquello era lo más espectacular que he visto nunca desde el punto de vista de gestión. Su director de operaciones sabía todo lo que había que saber sobre lean y muchas de las técnicas japonesas se encontraban implantadas en planta, pero lo que les hacía excelente no era el lean, lo que les hacía excelentes era la forma en que las personas de la empresa colaboraban de manera poco estructura y casi informal para mejorar.

La empresa disponía de una plataforma colaborativa propia(no la busquen en el mercado) que permitía interactuar inmediatamente frente a una incidencia a: empleados, directivos, a todas las áreas de la empresa, e incluso a clientes y proveedores. No hacía falta esperar a determinadas reuniones programadas para abordar determinadas cuestiones. Por ejemplo, todo el mundo era consciente de cuando en un pedido no se iba a poder cumplir con el compromiso con el cliente y todos los que podían hacer algo lo hacían casi inmediatamente.

Las plataformas colaborativas permiten interactuar de maneras diferentes: por encima de la jerarquía existe una red de relaciones que facilitan una colaboración efectiva y que en equipos con las motivaciones adecuadas y actitudes constructivas permiten:

• Implantar una  mejora mucha más continua, que se puede producir en cualquier instante y cualquier lugar.
• Acelerar los procesos de aprendizaje. Lo importante es que la gente tenga ganas de aprender y ganas de enseñar, verás como ahorras en cursos externos...
• Tomar mucha más conciencia de los procesos, de los demás, de como nuestra actuación afecta a los otros, en resumen, tener una visión sistémica de la organización.
• Fomentar la participación de muchos más personas de las que un sistema formal es capaz de generar.
• Que surjan liderazgos espontáneos de la mano de personas que el sistema formal inevitablemente limitaría, haciendo aflorar talentos ocultos.

La plataforma tecnológica y la red que se constituye a su alrededor genera unas dinámicas positivas no necesariamente gestionadas. No sustituyen a la jerarquía ni a los procedimientos, los complementa,  enorme y elegantemente.

Lo que vi en esa humilde empresa fabricante de lamparas es de un orden superior a lo que puedes ver en las empresas Lean, obsesionadas por definir procesos de trabajo formales, dinámicas formales, enfocadas en formalizar filosofías basadas en el TPS.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Organizaciones que avanzan cojeando

Imagínate que te apuntas a un curso de tiro con pistola. Vas a la sesión formativa todo ilusionado con una imagen entre ceja y ceja, la típica de la cadete en la academia militar con sus dos manos sobre la pistola, cascos protegiendo sus oídos y que acribilla una silueta con inhumana precisión. El conjunto de todos los disparos traza un círculo perfecto alrededor del corazón.  Sin embargo, llegas al curso, y se limitan a explicarte las partes de la pistola y que se dispara apretando el gatillo. Ahí termina el curso. Y tú, te quedas pasmado porque esperabas que te enseñasen a apuntar, que te ayudasen a matizar detalles como la posición de los hombros, de los pies, la fuerza con que agarrar el arma,… Pero de eso nada, descubres frustrado que lo de acertar en la diana ha quedado en un segundo plano.

Así es como se implantan herramientas informáticas en las empresas españolas. Te enseñan a utilizar los programas informáticos como si no fuesen más que un conjunto de transacciones independientes, pantallas en las que tras entrar unos datos se le da a la tecla “enter”. Gestión del cambio lo llaman algunos, No sé si :) o :(.  Y después de implantar la herramienta, ¿El mundo es mejor? Pues frecuentemente no, porque lo que se ha vendido es la implantación de la herramienta(enseñar a apretar el gatillo y ya está), sobre ayudar a los usuarios a comprender los procesos, que tengan mayor conciencia del impacto de su trabajo en los demás, o ayudar a los mandos a tomar decisiones sobre la base de los innumerables informes que la nueva herramienta es capaz de generar, nada.

¿Y sobre el curso  de habilidades de liderazgo? Pues lo mismo, normalmente te enseñan las virtudes del líder, pero después, cuando estás solo frente a tu equipo, conseguir comportarte conforme decía cierto slide de las que el formador había meticulosamente preparado, es prácticamente imposible.

Ni que decir tiene que, por muchas dinámicas que hagas en la sala de formación, el día al que te enfrentes a un problema de verdad con una persona de tu equipo, ninguno de los dos acabará de llegar de un coffe break en el que os hayáis puesto hasta el culo de croissants de chocalate, café y bocadillitos de jamón.

Te enfrentas a una organización inmersa en problemas operativos del día a día, con procesos poco afinados que dejan poco margen a ejercer nada parecido a liderazgo y te dejan sin tiempo para reflexionar sobre una determinado situación o cuestionarte si podrías haber reaccionado de manera diferente en tu último conflicto con un compañero/departamento, a la luz de la formación recibida, ni tan siquiera tienes la motivación para ello tras el último ERE.

Los proyectos de cambio pivotan alrededor de tres ejes: Personas, procesos y tecnología. La clave de un buen cambio es encontrar un equilibrio en los tres frentes. Se debe evitar:

• Introducir tecnología para soportar procesos poco depurados,
• Introducir tecnología sin capacitar adecuadamente a las personas que la tienen que explotar o implantar nuevos procesos sin invertir en formación en los mandos para gestionarlos adecuadamente y conseguir que los procesos no se deterioren.
• Formar  a personas que después se van a enfrentar a entornos no preparados para que los formados pongan en práctica lo "aprendido".

Pero la sociedad entera se ha acabado organizando funcionalmente siguiendo los tres ejes. Las organizaciones son funcionales: RRHH, Comercial, Producción, Finanzas, Sistemas de información. Las empresas de servicios, especialmente las consultoras, siguen la misma estructura y tenemos un amplio abanico de empresas enfocadas, en general, en una de las áreas funcionales. Y es natural que, dadas las circunstancias, acabe siendo así.  Intentar vender servicios excesivamente híbridos, que incluyan formación en habilidades directivas, reingeniería de procesos y tecnologías de información, tiene un gran número de inconvenientes:

• Vas a tener dificultades para venderlo, tendrás un exceso de interlocutores en la decisión de compra.
• El discurso comercial se complica ya que a la vez que vendes tendrás que hacer cosas como:
  • Convencer al D.RRHH de que sólo hacer coaching difícilmente va a dar resultados concretos.
  • Convencer al Director de Sistemas de que si los mandos intermedios no gestionan de diferente manera implantar un CRM servirá de poco. No se trata únicamente de que tras darle a un botón obtengas innumerables KPI’s.
  • En general, trabajar con modelos de las organizaciones más complejos y difíciles de explicar.
  • El proyecto, a pesar de ser más efectivo, será más caro:
    • Necesitarás un equipo con una mayor polivalencia.
    • Al ser el proyecto más complejo requerirá de más horas de dedicación.
    • Si lo tocas todo, tendrás menos margen para encontrar culpables que justifiquen que no haya resultados económicos.
    • Si el proyecto no lo coordina directamente Dirección General acabarás recibiendo leches de todas las áreas funcionales.

Hace unos años se puso en contacto conmigo una gran empresa textil, estaba preocupada por los inventarios y pensaban que necesitaban una herramienta informática que hiciese mejores previsiones de demanda. Después de un par de entrevistas descubrí que el departamento comercial tenía una comunicación nula con el departamento de supply chain, era una cuestión de falta de encaje entre los directivos de cada área, las previsiones las hacía el departamento de Supply Chain a espaldas del resto de la organización, y pretendían que siguiese siendo así. Un problema con una componente organizativa importante pretendía resolverse únicamente a base de tecnología.  Ese es el tipo de desequilibrios que deberían evitarse. Oferté y perdí frente a una consultora tecnológica. Sé que, desde un punto de vista puramente económico cortoplacista, plantear implicar al área comercial en el proyecto era un error, pero no pude evitar la tentación de ser consecuente con lo que predico.

Todos esto desequilibrios, que se generan por enfocar proyectos de mejora con una visión excesivamente funcional y parcial, se van corrigiendo con el tiempo y las cosas acaban poniéndose en su sitio, pero a costa de perder mucho tiempo hasta conseguir los resultados económicos que toda organización busca.

Es como si las organizaciones tuviesen tres patas de longitudes distintas: personas, procesos y tecnología y eso les obligase a avanzar siempre cojeando.

Quizás debamos ir hacia otros modelos de organización que faciliten la implantación de cambios ¿no?

LOS PROCESOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Hace unos años trabajaba en la mejora del proceso de resolución de problemas de un fabricante de automóviles. Uno de los elementos fundamentales del proceso eran los grupos multifuncionales, que agrupaban a personal de diversas áreas funcionales para diagnosticar problemas y definir líneas de actuación cross-funcionales, dichos grupos podían implicar a personal de calidad, diseño, ingeniería de producto, ingeniería de procesos, compras, control de gestión,…

Analizando la información de qué disponíamos identificamos que un elevado porcentaje de problemas de calidad que se identificaban en el montaje de vehículos, tras ser procesados por los grupos funcionales desaparecían, sin embargo, al cabo de unos meses volvían a aparecer. A nosotros nos extrañó mucho ese comportamiento estadístico, pero seguramente no tanto como lo que les habrá sorprendido muchos de los lectores de este blog oír hablar sobre la formalización de los  “procesos de resolución de problemas”.

Los procesos de resolución de problemas raramente son procesos formalizados en las organizaciones, aunque en todas existen.

La pata más conocida de este proceso arranca con una  reclamación de un cliente y finaliza con el cierre de la reclamación. Pero también podría arrancar con una queja de un proveedor con impago y finalizar con el cierre de la incidencia tras una revisión del proceso de pagos, o… los ejemplos son múltiples y la naturaleza y complejidad de problemas y soluciones enorme.

La ISO puede haber obligado a empresas certificadas a realizar una cierta formalización de estos procesos, en especial en lo que respecta a problemas de calidad y cliente, sin embargo las definiciones tienden a ser muy simplistas y no recogen grandes exigencias en cuanto a gestión de muchos de los problemas que nos podemos encontrar en una organización.

Un análisis pormenorizado de cómo reacciona una organización frente a los problemas proporciona una interesantísima visión sobre su funcionamiento. La respuesta a unas cuantas preguntas resulta muy reveladora:

1. ¿A qué nivel de la organización se resuelven las incidencias?
2. ¿Cuál es el plazo necesario para resolver determinados tipos de incidencias/problemas?
3. ¿Si estoy un día entero con un supervisor, jefe de equipo o similar, me voy a encontrar con problemas repetitivos que no están identificados como tal en ningún lugar de la organización?
4. ¿Cuándo se analiza un problema, realmente se identifica y ataca la causa raíz?

En mi anterior post identificaba el proceso de resolución de problemas como uno de los procesos fundamentales que favorecen el desarrollo/aprendizaje organizativo. Un diagnóstico de cómo una organización aborda este tipo de procesos proporciona enorme visibilidad sobre el grado de excelencia de una organización. Repasemos las 4 preguntas anteriores:

• Si los problemas escalan excesivamente en la escala jerárquica (el clásico marrón que le cae a un directivo justo después de haber llamado a su esposo/esposa para decirle que en 30 minutos está en casa), significa que:
  • Su equipo no está preparado para resolver esos problemas.
  • Su equipo tiene tantos problemas que no alcanzan a atajarlos y acaban trepando por la escala jerárquica.
  • Su estilo autoritario hace que prefieran no mojarse en resolverlos y le pasan el marrón al “listillo” para que los resuelva él.
  • Es un problema que requiere de coordinación cross-funcional y como no existen mecanismos que permitan esa comunicación a niveles bajos se “escala” hacia arriba.
• Que el plazo para la resolución de problemas sea excesivamente elevado implica que la organización aprende despacio, lo que no es deseable, las organizaciones se deben desarrollar al máximo ritmo posible. El mecanismo fundamental por el que las personas aprenden y consolidan el conocimiento adquirido es mediante su aplicación a la resolución de problemas. Las causas por las que las organizaciones son lentas resolviendo problemas pueden ser:
  • Tardan en identificar los síntomas como parte de un problema y no reaccionan con agilidad.
  • El volumen de problemas es tal que no dan abasto.
  • Las responsabilidades no están claras lo que dificulta definir responsables.
  • Tenemos auténticos expertos en eludir responsabilidades y buscar culpables con lo que no se le pone el cascabel al gato.
  • No existen mecanismos que faciliten la resolución de problemas cross-funcionales y todo se “escala” hacia arriba.
  • Los estilos de dirección autoritarios convierten a los directivos en el cuello de botella de los procesos de resolución de problemas.
• Es frecuente que los problemas no estén identificados. Yo más de una vez me vengo de una organización no presentando una reclamación ante un hecho indignante. Una buena reclamación es una regalo que hay organizaciones que no merecen. Una reclamación no presentada es un problema no diagnosticado. ¿Y es normal que haya problemas no diagnosticados? Es lo habitual, lo sorprendente es la gravedad de muchos de estos problemas. Las causas de que no se diagnostiquen problemas son innumerables:
  • Los objetivos son generadores de problemas, poner unos objetivos exigentes dispara el número de hechos que podemos considerar problemáticos.
  • Por la falta de exigencia determinadas situaciones se asumen como normales.
  • Metemos en un saco que se llama “cultura empresarial” determinados comportamientos convirtiéndolos en permisibles y normales.
  • Levantar un problema implica que me tengo que ocupar de su resolución, mejor que no vea la luz.
  • Porque la dirección ha dejado de bajar a ver el día a día, cuando los niveles más bajos todavía no estaban preparados para interpretarlo por sí mismos.
  • Porque el volumen de problemas es tal que el foco está puesto en otros considerados prioritarios.
  • …
• Una vez identificado un problema como tal y en la mano de quién debería resolverlo, se debe llegar a la causa raíz del problema. Arrancaba este post con unos problemas, supuestamente resueltos, que se volvían a reproducir. En dicho caso eran fallos identificados en el proceso de fabricación que se “resolvían” a base de definir pautas de inspección en línea. Pero el volumen de puntos de inspección excedían los límites de la capacidad de inspección de un controlador de la calidad, con lo que al cabo de unos meses la atención del controlador estaba enfocado en otros problemas y los que habían dejado de ser observados con detenimiento volvían a reproducirse. En el fondo no se había resuelto el problema sino que se había puesto un parche.
• • Si queremos eliminar los problemas debemos identificar la causa raíz y si no lo conseguimos es porque:
    • Pensar es cansado y nos evalúan por los resultados a corto plazo.
    • La falta de una visión global de los empleados que deben resolver el problema hace que se planteen soluciones locales e incompletas.
    • Muchos problemas se resuelven demasiado “arriba” en la organización por gente que desconoce en profundidad la realidad del día a día con lo que plantean soluciones poco realistas y/o parciales.
    • La falta de formación en técnicas de análisis y resolución de problemas.
    • …

Las organizaciones son cada vez más complejas, los objetivos más exigentes, el entorno más duro y los problemas se disparan. Pero por otro lado la capacidad para adquirir el conocimiento necesario para aplicarlo en la resolución de problemas nunca había sido tan grande como en la actualidad. Las mejores organizaciones serán las que sean capaces de manejar esa información de manera eficiente para atajar los problemas del día a día. Por ello cada vez es más necesaria la existencia de un “propietario del proceso de resolución de problemas” que:

• Defina procesos claros y eficientes por los que las empresas identifican y resuelven problemas.
• Defina formas de operar frente a incidencias del día a día que garanticen que los procesos se abordan con una visión integral de la empresa.
• Identifique necesidades formativas necesarias para potenciar la capacidad de la empresa de identificar y atacar la raíz de los problemas.
• Supervise el correcto funcionamiento de los mecanismos corporativos de resolución de problemas, como pueden ser los grupos multifuncionales.
• Garantice la generación de información de gestión sobre los procesos de resolución de problemas: Plazos, nivel jerárquico donde se atajan, plazos de resolución, impacto económico logrado, repetitividad,…
• Hoy en días más que nunca, facilite la incorporación de tecnología colaborativa, poniendo en marcha sistemas colaborativos de compartición de información que proporcionen un enfoque orgánico pero potentísimo a la mejora de los resultados.