10 maneras de fomentar el compromiso del equipo

Llevo unos días metido en un debate psicodélico en linkedin dentro del grupo Directivos y Dirigentes. La cuestión a debatir es ¿El jefe debe llegar siempre antes que su equipo? Desde el principio se han creado dos frentes: los que consideran que sí y los que no, lógicamente. Yo me he posicionado en contra de tener que llegar siempre antes que el equipo, y predico con el ejemplo, claro. Mis razones son variadas:

• Si dirigimos por objetivos, ¿Que más da a la hora que llegue nadie?
• ¿Que pretendo demostrar llegando antes? ¿Que hay que llegar antes? No quiero que lleguen antes, quiero que cumplan los objetivos. Si en un momento dado se requiero de un esfuerzo puntual superior lo pediré claramente, siempre con los objetivos en mente.
• Aplaudimos a los conferenciantes por hablar de conciliación familiar, seamos consecuentes. Prefiero que cualquiera de los directores de Improva lleve a sus hijos a primera hora al colegio y llegue feliz y relajado al encuentro de su equipo, en vez de con remordimientos por la falta de apoyo que le da a su pareja. La experiencia me demuestra que los problemas familiares repercuten en el trabajo.
• Todos necesitamos darnos un respiro de vez en cuando. Si el director el día anterior se tuvo que quedar hasta tarde para terminar un trabajo concreto y no tiene compromisos de primera hora, mejor que se lo tome con calma y se recupere. En la oficina no se necesitan ni zombies ni ejecutivos dopados hasta las orejas de café y con lo nervios a flor de piel.
• Soy partidario de la flexibilidad en los horarios ¡Para todo el mundo! Si el jefe siempre tiene que llegar antes, no puede disfrutar esa flexibilidad. Dentro de un orden, claro, el trabajo en equipo exige que convivamos en espacio y tiempo.
• Por encima de los horarios y la eficiencia basado en el "presencialismo" está la necesidad de retener el talento. No tengo necesidad de quemar al equipo con políticas que no aportan nada.
• A los jefes se les paga más porque asumen responsabilidades, desarrollan a sus equipos (tarea de alto valor añadido) y porque garatizan la cohesión de la organización en línea con las políticas y estrategias de la compañía, no porque lleguen antes.
• Si pretendemos fomentar que los empleados lleguen antes(eso es lo que pretenden ejemplificar los jefes que siempre llegan antes), ¿No podríamos de manera esporádica pagar complementos a los sueldos según le salga de las narices a la dirección de la empresa? (yo nunca lo he visto :) ) A los que se les llena la boca con la palabra compromiso, frecuentemente se les olvida que el compromiso debe ser bilateral.
• Nadie se queja de que su jefe llegue en ocasiones más tarde que ellos si no hay otro problema de fondo que debe ser arreglado. Arreglemos los problemas de fondo en vez de esconderlos detrás de una fachada de inpuntualidad.

Los argumentos esgrimidos por los que estaban a favor de que el jefe siempre llegue antes se podían resumir en:

• Hay que predicar con el ejemplo.
• La puntualidad es una virtud. Era un argumento muy socorrido pero que desviaba la atención respecto del punto fundamental: "el jefe tiene que llegar antes".  Yo estoy a favor de la puntualidad, pero no de que el jefe necesariamente tenga que llegar antes.

Preguntados por la cuestión ¿De qué hablamos cuando hablamos de dar ejemplo? la respuesta es invariable es "Dar ejemplo de compromiso". Y entonces es cuando se me ocurrió redactar este post, porque hay muchas mejores formas de fomentar el compromiso:

1. Haciendo a los empleados partícipes de los objetivos y estrategias de la empresa.
2. Reduciendo el abismo salarial existente entre directivos y trabajadores.
3. Escuchando sus sugerencias y poniéndolas en marcha siempre que sea posible.
4. Defendiendo los intereses del equipo frente a la dirección, igual que se impulsan los intereses de la dirección hacia abajo.
5. Recortando los salarios directivos de manera significativa para defender puestos de trabajo.
6. Darles autonomía en el desarrollo de sus funciones.
7. Plantearse los problemas personales como una de las posibles causas de una caída de rendimiento laboral y no criminalizar a los empleado por ello.
8. Invertir en su formación, especialmente con dedicación personal de tiempo.
9. Teniendo la organización una misión motivante más allá del enriquecimiento(lícito en cualquier caso).
10. Actuando de forma consistente con los valores predicados por la compañía.

Leídos los diez puntos anteriores, lo de llegar antes resulta de chiste ¿no?

He buscado todos los enlaces que he podido sobre como fomentar el compromiso entre los trabajadores. En ningún caso, a ninguno de los que ha elaborado su listado, se le ha ocurrido poner lo de llegar antes que nadie :)

De capacitarseonline.com: http://capacitarseonline.blogspot.com.es/2012/11/como-fomentar-el-compromiso-de-sus.html#.UauCfEBM-Xs

De Jordi Assens, profesor de EADA: http://www.slideshare.net/jordiassens/cmo-aumentar-el-compromiso-de-los-empleados-con-la-empresa

En la Escuela de Organización Industrial: http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/05/27/empleados-fieles-el-secreto-para-el-exito-empresarial/

...

Y podría seguir y seguir como el conejito de Duracel ya que no creo que haya ni un solo blog de recursos humanos o gestión que no tenga su correspondiente post sobre la piedra filosofal: "el compromiso del equipo con la empresa". Yo ya tengo el mío.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

La estúpida cultura organizativa

Hay palabras que deberían estar prohibidas en el mundo de la empresa. Son palabras/expresiones vacías de contenido y que por lo tanto, son susceptibles de ser rellenadas con cualquier tipo de significados. La elegida para ser criminalizada hoy ha sido "CULTURA", más en concreto "CULTURA EMPRESARIAL".

Es la típica palabra que embutimos de variopintos significados para poder utilizarla como arma arrojadiza según nos convenga. A cualquiera que le preguntes por su significado te hablará de cosas dispares, ninguna con un sentido concreto. Por lo que he oído al respecto, la cultura empresarial es algo así como el conjunto de hábitos que se dan por buenos en una organización. Por ejemplo comer donuts encima del ordenador llenándolo de migajas puede ser parte de la cultura organizativa o elevar sistemáticamente el tono de voz para defender las ideas de uno, también habrá quién lo considere parte de ese saco esotérico. Mear sentado o de pie no sé si se puede considerar como tal, quizás en alguna organización de algún país con una cultura distinta. :)

Pongamos que nos ponemos a debatir sobre la importancia de que cuando el jefe da una orden taxativa se deba acatar sin discusión. Nos encontraremos con diferentes posturas de diferentes personas con diferentes historias:

• El jefe no debe dar órdenes, el jefe debe sugerir.
• Se debe hacer lo que el jefe dice y además llevarle el café.
• Que se deba obedecer o no dependerá de la experiencia del jefe.
• Por mi experiencia, lo mejor es obedecer si no quieres tener problemas.
• Si me lo pide con educación debo hacer lo que me dice.
• Al jefe ni agua y si se pasa mejor ponerse enfermo.

pero siempre te encontrarás al que te saldrá por peteneras diciendo...

• Depende de la "CULTURA ORGANIZATIVA".

Pero la cultura organizativa no existe, lo único que existe son formas correctas y formas incorrectas de hacer las cosas. En las organizaciones hay procedimientos, objetivos, valores, estrategias, personas, intereses personales,... pero no hay nada que se llame cultura organizativa a lo que debamos doblegarnos. Es más, en todos los casos que surge en un debate el término "cultura organizativa" actúa como algo limitante que castra las mejores vías de actuación en defensa de un no sé qué intangible que parece justificarlo todo.

Una de las componentes fundamentales de la labor directiva consiste precisamente en romper culturas organizativas.

Actuar de una determinada manera porque la cultura organizativa lo exige es inútil y costoso, las culturas organizativas están para destrozarlas cuando se interponen entre la organización y los objetivos que ésta persigue, que sí que deben ser tangibles. La defensa de la cultura organizativa a ultranza dice mucho de una organización, habla de la falta de coraje existente en su interior.

La única cultura organizativa defendible es la cultura de destrozar culturas organizativas.

En próximos capítulos hablaré de otro termino que sirve para cometer los más variados abusos en su nombre "ESTILOS DE DIRECCIÓN"

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Jefecillos obsesos por las normas y procedimientos

Hace unos años tuve un inicio de jornada de esos que te hacen temer lo peor del resto del día.  El niño que no quería desayunar, la niña que se ensució justo en la puerta de casa, rabieta en el ascensor... y así llegué, con un cochecito con un bebé lloroso, una niña arrastras en la otra mano, la bolsa del ordenador colgando, el corazón acelerado y la frente sudorosa, a las 8:05 a la esquina donde tenía aparcado el coche en una zona de carga y descarga. Había excedido en 5 minutos la hora límite. Allí mismo me esperaba un amable y corpulento hombretón del cuerpo de la guardia urbana, que compadeciéndose de mí me dijo que no iba a tramitar la multa, a pesar de estar ya a mitad de su proceso de elaboración. Respiré aliviado, pero... ¡la multa llegó! El mismo tipo de calificativos que se os ocurren a vosotros, alusivos algunos de ellos a la familia del hombretón uniformado, se me ocurrieron a mí. El comportamiento de este policía puede ser propio o inducido por la gestión de la organización en la que trabaja. Su propio jefe le puede haber presionado para que se limite a ir a esa esquina cada día y multe a cualquier coche que vea aparcado una vez excedida la hora límite, no le ha pedido mayor entendimiento de la situación, le ha pedido que no piense. Aún recuerdo un jefe que lo último que me dijo fue "Calla, deja de discutir y haz lo que se te dice", ¡Todo un crack!

Los obsesos por cumplir con las formalidades frecuentemente se olvidan que las normas pretenden representar una situación ideal inexistente, pero...

No existen reglas lo suficientemente detalladas que permitan reflejar la enorme casuística que en este mundo se puede generar.

Es más, si existiesen normas que reflejasen toda la casuística posible, serían tan complejas que serían absolutamente inmanejables. Las normas, leyes y procedimientos son una ayuda a que las cosas vayan mejor, nunca la solución.

Por encima de la norma está el problema que se pretendía combatir cuando se redactó, y ese problema que queríamos combatir frecuentemente se olvida.  Un jefe que lo único que sabe hacer es cumplir normas y obsesionado por la eficiencia es incapaz de dar directrices, únicamente enseña a ejecutar órdenes. No les dan a sus equipos la libertad para interpretar si en una circunstancia concreta deberían adaptar la forma de proceder según se les ocurra en ese momento

¿Y qué hay detrás de esta obsesión por las normas? MIEDO. Miedo es lo único que hay detrás de ellas, la incapacidad para asumir ningún tipo riesgo.

Con el cumplimiento de la norma el obseso normalista siempre tendrá la excusa de que el cumplió con lo que ponía en un papel, excusa que le deja con la conciencia tranquila.

Pero no solo las normas son limitadas en su concepción, sufren limitaciones adicionales cuando el contexto en el que fueron concebidas cambia. Uno de los grandes problemas que sufrimos y que agrava la crisis, son las leyes, normas y reglamentos pensados para cuando todo funciona bien. Las circunstancias han cambiado pero las normas no, las normas tienen un carácter prácticamente irreversible. En el siguiente enlace un compendio de normas especialmente estúpidas fruto de una inercia estúpida. De entre todas ellas me quedo con la de:

• Si un coche no tiene conductor, no puede ir a más de 96 kilómetros por hora

A priori, en una economía saneada puede parecer razonable regular, por ejemplo, por la comodidad de todos, que no pueda estar la calle inundada de gente con sus negocietes. Pero ahora que hace falta y que lo lógico sería que el estado dejase a cada uno poder ganar unos euros como sea para alimentar a su familia, ya que el estado no parece poder garantizar nada, el enorme volumen de regulaciones lo impide. Ni puedes tocar la guitarra, ni limpiar los cristales, ni vender pañuelos, ni montar tu chiringuito en medio de la calle para vender bocatas ni lo que sea. Un enorme abanico de actividades que en los países en vías de desarrollo, lógicamente, sí están permitidas y proporcionan una vía de salida a los mas pobres que les permite acortar el abismo económico que existe entre pobres y ricos.

Igual que a las personas nos cuesta Dios y ayuda desaprender para aprender cosas nuevas, a las organizaciones les cuesta tirar para atrás procedimientos con los que llevan años conviviendo. A fin de cuentas los procedimientos no son más que conocimiento enlatado.

Un amigo me planteó hace unos días una buena solución: definir el procedimiento a seguir para saltarse las normas. Quizás debería existir en todas las organizaciones.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Pagar incentivos contra natura

Este sábado pasamos una tarde de lujo en La Cerdanya. Las sofisticadas actividades con las que disfruté con mis hijos y sobrino incluían:

• Tirar piedras al riachuelo.
• Cruzarlo saltando de piedra en piedra.
• Hacer presas con piedras para desviar el curso del río (levemente).
• Hacer barquitos de ramas secas y correr detrás de ellos siguiéndolos por la orilla.

Nos los pasamos en grande niños y adultos, y después, cuando el sol se ponía y empezó a refrescar, volvimos a casa paseando para merendar hambrientos como lobos. No hicieron falta ni Wii ni televisión ni Playstation. Sólo las piedras y palos de  toda la vida.

En las empresas pasa un poco lo mismo,

se complican las cosas innecesariamente para llenar de sofisticación lo que se debería producir con naturalidad

He podido seguir durante unos días el interesante debate que el profesos M.Ángel Ariño ha generado en su blog sobre la retribución de directivos y que recomiendo:

http://miguelarino.com/2013/03/27/sigo-pensando-que-los-directivos-deberian-tener-solo-sueldo-fijo/

Queremos que las personas se esmeren en conseguir los objetivos a base de retribuirlos por ello. Pero en el fondo es un poco anti natura, ¿No debería ser el comportamiento natural de toda persona mentalmente sana el conseguir los objetivos y retos que con su trabajo se plantean? ¿Para qué trabajamos si no? ¿Para pasar el tiempo (ademas de cobrar un sueldo justo por ello)?  ¿Un directivo es un administrativo que hace cositas? ¡Me resulta tan antinatural que solo seamos capaces de motivar con unos billetitos como requerir de electrónica sistemáticamente para divertirse!

Hace poco asistí a una conferencia de presentación de INEO en el IESE, impartida por Lleonard Garuz, sobre la excelencia en las Operaciones del Liceo. En el proceso de planificación y ejecución de una opera nueva todo debe funcionar de manera casi perfecta. No existe la posibilidad de fallar delante del público, y no se falla. ¿Y en que pilares se apoya esta excelencia? Dos sencillos ingredientes que no requieren de gran tecnología y que no conseguirás nunca mediante incentivos salariales:

• Identificarse con la organización.
• Sentido de oficio(es el mundo de la ópera), sentir que lo que haces y consigues le da una parte del sentido a tu vida, te completa.

Cocinar la receta de la empresa de éxito con los ingredientes anteriores requiere de los adecuados tiempos de cocción.

¿Tiene sentido que el Gerente del Liceo requiera de motivaciones monetarias para conseguir que no ocurran desgracias durante la obra? Es la esencia de su trabajo y lo tiene interiorizado, absolutamente interiorizado, como todos los que trabajan en el Liceo, pero la interiorización de esa cultura requiere de mucho tiempo. Que para que todo vaya bien haya que pagarle a este directivo suena casi como un chantaje "Págame o las luces se apagarán a mitad de la función".

He visto empresas que pagan incentivos a sus directivos por conseguir que sus fábricas estén limpias y ordenadas. Hace años tuve la ocasión de trabajar en la fábrica que un cliente mío, fabricante de material eléctrico, tenía en Olot. Había procesos de decapado de acero, inyección de plástico de millones de piececitas, estampación de micropiececitas de chapa,... Ingredientes para que la fábrica estuviese hecha unos zorros. Sin embargo, era la fábrica más bonita y limpia que he visto en mi vida. Le pregunté que como formaban a una persona nueva para mantener ese orden. La respuesta en aquel momento me impactó. "Al que entra y ve esto, ni se le pasa por la cabeza dejar nada en el suelo".

Un crecimiento desmedido a corto plazo, como el que buscan muchas empresas, se consigue a base de poner una zanahoria(de 500€) delante de gente ambiciosa que tira del  carro de manera desbocada. Pero ese incentivo económico atrae y retiene a personas que o se mueven  o aprenden a moverse solo por incentivos económicos. Y cuando llegue un momento en que ese crecimiento adicional no sea posible o los márgenes no sean tan amplios, o ... ese incentivo dejará de funcionar o dejará de poderse pagar.

Que los directivos no cumplan con sus objetivos de manera natural es caro y complica las cosas.

Una educación adecuada y una cultura adecuadas deberían evitar una sobrestructura dedicada al cumplimiento de lo que debería resultar evidente que se debe cumplir.

Un policía con una zanahoria en la mano delante de cada directivo es caro, los sistemas que sirven para hacer el seguimiento son caros y pagar esos cumplimientos también. El imperio Romano se hundió bajo el peso de la enorme burocracia necesaria para mantenerlo unido y así pasa con las organizaciones que crecen a un ritmo superior al natural.

Existe un determinado ritmo que permite garantizar la cohesión en el crecimiento y por lo tanto la sostenibilidad en largo plazo.

No hay nada más peligroso que ciertos Directores de Recursos Humanos con suficiente tiempo libre como para dedicarlo a pensar un nuevo sistema de retribución aún más sofisticado.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

La búsqueda implacable de culpables

Una práctica muy típica en todo tipo de organizaciones es la búsqueda de culpables, parece el segundo deporte nacional después del fútbol.

Cuando los problemas nos acosan necesitamos propiciar una víctima en la que volcar todas las iras.

Producción piensa que todos los males de este mundo provienen de comercial, comercial que de producción, todos están de acuerdo de que la culpa de casi todo lo demás es del departamento de sistemas...

Cuando se busca la solución de un problema organizativo se tiende a buscar una única causa última, bajo la siguiente consideración: A cada problema le corresponde una acción concreta que lo soluciona. Aquello de muerto el perro muerta la rabia pretende seguir siendo de aplicación en las organizaciones modernas, tan solo hay que encontrar al perro y matarlo, pero eso no funciona.

En los grandes sistemas complejos, en los que se convierten las grandes organizaciones con el tiempo, cada problema de difícil solución no tiene causa única y por lo tanto tampoco tiene culpable único. Veámoslo con un ejemplo.

A casi todo el mundo le gustaría encontrar a un único responsable de la crisis, parece que nos dejaría más tranquilos poder señalarle con el dedo, pero la realidad es que las causas del hundimiento de la economía son variadas y múltiples.

Encontrar al responsable de la crisis es como intentar encontrar el origen de una esfera, o el primer nodo de una malla tridimensional, cualquier punto puede serlo y ninguno lo es:

• La banca sin escrúpulos por conseguir más clientes y beneficios.
• Los políticos sin coraje que no toman las decisiones con mano firme por puro electoralismo.
• Los empresarios que han jugado a especular con el suelo y la construcción.
• Un sistema educativo que genera individuos capaces de creerse cualquier cosa que le digan bancos, políticos,...
• Cada uno de los ciudadanos por pensar que para vivir basta con ver tele5.

Despierten señores, ¡NO HAY CULPABLES! Es más, identificar a toooooodos los supuestos culpables y lapidarlos no arreglará ningún problema. Bueno, determinados culpables si que hay que encontrarlos, los de estafas, robos, asesinatos,...

¿Y si no hay culpables, no hay soluciones? ¡Nooooo! Hay soluciones, pero frecuentemente no tienen que ver con cambiar personas sino con cambiar el sistema. Y cambiar un sistema en que todo está interconectado implica no cambiar una única cosa(el culpable). Es difícil cambiar las formas de trabajar del departamento de mantenimiento sin cambiar las de producción o mejorar la calidad sin implicar a todo el mundo.

Cuando en mi empresa presentamos el análisis de una determinada situación al Director General correspondiente, frecuentemente le sorprendemos con detalles de lo que pasa en su organización que le hacen hervir la sangre.

A continuación le planteamos un plan de actuación que la facilite conseguir unos resultados, pero frecuentemente dudan que sea viable tirar adelante sin despedir a parte de su equipo, la que consideran culpable. Nuestra respuesta es siempre la misma, lo más probable es que con este equipo se puedan conseguir los resultados que se plantea.

Lo que si está claro es que siempre hay un responsable último de todo Sr. Director General: usted. Y como diría mi amigo Gabriel Ginebra, ¿Está dispuesto a dimitir?

Lo que las personas somos capaces de hacer es una mezcla de nuestras capacidades y del entorno en el que las hacemos efectivas. Cambiando el entorno puedes conseguir mucho más de las mismas personas. Yo frecuentemente me he llevada gratas sorpresas al respecto, como explicaba en el post titulado "¿A ti te falta mala leche?"

Una de las principales funciones de los mandos de la organización es la resolución de problemas. En las compañías excelentes las personas son conscientes de la complejidad organizativa y se desarrollan hábitos y sistemas de trabajo que llevan

Por ello, la próxima vez que tengas la tentación de despedir a un incompetente plantéate la siguiente pregunta. ¿Qué puedo cambiar para que los puntos débiles de esta persona de mi equipo no salgan a la luz con tanta facilidad y facilitar así su trabajo?

• Si es alguien que trabaja mal en entornos caóticos quizás habría que definir y formalizar un poco más los procesos de trabajo.
• Si es una persona que le cuesta asumir las órdenes de un superior y se bloquea, quizás habría que adoptar con él un estilo de dirección más participativo.
• Si es alguien que muestra poca iniciativa quizás es que no tiene claros los objetivos.
• ...

Acostumbra a haber alternativas que nos sitúan en el foco de la solución de los problemas, búscalas siempre, acostumbran a ser más fáciles de poner en marcha, con el permiso del EGO, claro.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao