Felicidad y eficiencia, ¿vida privada o empresa?

Hace unos años paseaba por la planta junto al director de fabricación en una empresa que fabricaba cable de acero. En un momento dado, se acerca un miembro del comité de empresa, se pone a caminar junto a mí y me dice en voz baja "Os vamos a echar de aquí", a continuación se aleja y se pierde entre las máquinas de la vieja y tenebrosa nave industrial. Seguimos realizando el análisis hasta su finalización e identificamos grandes potenciales de mejora en los rendimientos de la línea productiva.

El proyecto era un desafío, no sólo por las amenazas del comité, sino también porque se trataba de una empresa que había sufrido varias restructuraciones, en un entorno de gran dureza y con una plantilla con una edad media que superaba los 50 años. Los problemas operativos eran importantes: averías continuadas de las máquinas, paros de las líneas por falta de material, descoordinación entre áreas y una enorme presión por parte del grupo empresarial al que pertenecía la empresa por conseguir mejorar los resultados.

¿Cumplieron su amenaza? pues no. La realidad que identificamos es que  realmente el equipo de producción se esforzaba a su manera por conseguir mejorar los resultados, pero el entorno no les ayudaba demasiado. La simple presión sostenida realizada por dirección no era suficiente para forzar los cambios necesarios. Nosotros sí que les dimos algo más que presión para conseguir lo que sí era su objetivo, les ayudamos a mejorar el apoyo de mantenimiento, mejoramos el suministro de materiales a línea, se introdujeron ciertas mejoras de seguridad,... Las actitudes de muchos de los empleados pasaron de una resistencia pasiva a la proactividad; de quejarse de que dirección no solucionaba sus problemas a convertirse en protagonistas del cambio y desenterrar todas las ideas de mejora que durante años se habían guardado para sí. Nosotros les ayudamos y ellos respondieron como cabia esperar. Al final lo que sucedió es que, los operarios y mandos de la zona piloto pasaron a ganarse los bonus mensuales con el mínimo esfuerzo, se redujeron las tensiones y el ambiente laboral mejoró sustancialmente: se vivía mucho mejor. Tanto es así, que una vez finalizado el proyecto fue el propio comité de empresa que el que presionó a dirección general para que continuásemos extendiendo las mejoras al resto de la planta, tal y como hicimos.

No es frecuente que un directivo hable de conseguir mejorar "la felicidad de sus empleados", es más, si lo hiciera públicamente a más de uno lo calificarían de idealista, de poco pragmático y seguramente en muchas organizaciones acabaría en la calle. Pero si yo tuviese que describir el estado de los operarios de máquina tras nuestro proyecto de mejora, no podría evitar hablar en términos de felicidad. Me hubiera gustado ver a los miembros del consejo de administración alegrándose porque el indicador de felicidad media se hubiese disparado y estoy seguro de que en este caso,  si hubiese existido, habría subido claramente, es más, sería símbolo inequívoco de la solidez de la empresa a largo plazo.

Cuando la empresa contribuye  al bienestar de los empleados estos se entregan en mayor medida a los designios de la dirección.

En mi anterior post hablaba del NEMAWASHI, una práctica LEAN común en empresas japonesas. En él explicaba como una escucha activa y de la mayor consideración hacia las personas de la organización acaba facilitando que los empleados respeten las directrices corporativas y se facilite también la implantación de la estrategia. Algo muy sencillo, el  "si das recibes", funciona a largo plazo: si tu me escuchas yo te ayudo a conseguir tus objetivos. El "hoy por ti, mañana tú por mí" es algo tan antiguo como el hombre, pero que sigue costando ver puesto en práctica, quizás sea un exceso de egocentrismo y desconfianza que deriva en que nadie asume el riesgo de que lo que haga por los demás le sea devuelto de alguna manera en el futuro.

El pasado día 26 de mayo mi Socia Maria Jesús Álava impartió en Santiago de Chile a más de 1.000 directivos una conferencia que giraba entorno a su libro "La inutilidad del sufrimiento". El tema de base de la conferencia era la felicidad y fue un rotundo éxito que nos sirvió para, unos días más tarde, desayunar con el Consejo de Dirección de una importante entidad financiera. El tema del desayuno fue una vez más la felicidad y pude ver, por primera vez en mi vida:

 Un Consejo de Dirección preocupado en su conjunto por la felicidad de sus empleados

Fue en ese desayuno cuando no pude evitar recordar el caso del feliz comité de empresa de la trefilería y darme cuenta de que a pesar de tratarse de una entidad financiera, todos los conceptos del Lean manufacturing eran de perfecta aplicación a esa organización. Porque en el fondo, lo verdaderamente esencial del Lean manufacturing tiene que ver con el sentido de la responsabilidad de cada uno:

La esencia del  Lean está en llevar el sentido de la responsabilidad de la empresa a cada empleado para que cada uno de ellos haga lo que esté en su mano para satisfacer a los clientes de manera eficiente.

Y es ese sentido de la responsabilidad, tal como explica a las mil maravilla Maria Jesús, el que está en la base de la felicidad individual.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Cómo ser un poco más japonés en Europa

Docenas de veces he oído que la cultura japonesa no es implantable en un país como España, y que por lo tanto, nunca podremos llegar a alcanzar la eficiencia de una compañía como Toyota. Esto, repetido hasta la saciedad, se ha convertido en un mantra que nos libera del deber de alcanzar la excelencia en las operaciones ya que eso sólo es posible con personas con los ojos rasgados. Renunciar a imitar a los japoneses, más allá de los aspectos más folclóricos y llamativos, hace la vida del directivo más fácil, desvestimos de los aspectos culturales el Lean Manufacturing y conseguimos un modelo de operaciones más técnico, basado en el TPM, el SMED y la mejora continua (raramente bien implantada),… que deja un poco más de lado determinados aspectos del comportamiento humano y que por lo tanto es más manejable. El impacto de los cambios que se hagan queda inevitablemente limitado en volumen y en plazo, sobre todo lo segundo, ya que la solidez de los cambios es limitada. No hay cambios que se sostengan por si solos, los sostienen las personas.

En las ocasiones en que he trabajado con japoneses una de las cosas que más me ha llamado la atención es la aparente paz con que se desarrollan los acontecimientos. En las reuniones no hay enfrentamientos, las cosas avanzan con aparente lentitud, pero con firmeza. Su forma de hacer recuerda a la paz de un jardín japonés, sereno pero contundente. Su obsesión por el progreso y su orientación a los objetivos es inquebrantable, como en cualquier organización, ¿pero como logran hacerlo de manera eficiente y sin tensiones? La clave está en lo que se llama el Nemawashi. El Nemawashi es uno de esos aspectos de la forma de hacer  oriental que se presupone no trasplantable a las organizaciones occidentales.

El término “Nemawashi” proviene del japonés y hace referencia al proceso de cavar alrededor de las raíces de un árbol preparándolas para trasplantarlo. Sería el equivalente al castellano “preparar el terreno”.

En términos de gestión el "Nemawashi”, que es una práctica formalizada, pretende alinear voluntades, opiniones y puntos de vista entre los implicados antes de poner un tema en común.

No se trata de manipular a las personas implicadas para que traguen con cualquier cosa que quieras proponer, se trata de escucharles activamente, comprender sus puntos de vista y considerarlos a la hora de plantear un tema, un proyecto o lo que sea.  Les vas a ver antes de la puesta en común, y les vas a ver con una idea, propuesta, concepto, abierto y con la mente abierta también, dispuesto a renunciar a tu planteamiento en favor de otro, quizás únicamente en favor de la facilidad de implantación, de minimizar la resistencia al cambio. Lo único que tienes que tener claro es el objetivo que persigues, no el que persigues tú, sino el que persigues para tu empresa. Es una labor de construcción, ya que permite recoger información relevante de manera sistemática antes de tomar una decisión a base de tener en cuenta a TODOS los implicados. Es una labor fundamental de comunicación, ya que permite identificar barreras que puedan dificultar la adecuada comunicación de lo que pretendemos exponer.

A parte de las ventajas más evidentes, tiene otras más sutiles.

Hace la organización más horizontal ya que te obliga a escuchar a las personas que puedan depender de uno mismo forzando un flujo de información de abajo arriba. Y esto que parece un matiz simplemente interesante, tiene un impacto enorme en la organización y en especial en la eficiencia de la labor directiva y en la motivación de los equipos. ¿Quiere decir esto que los japoneses no dan órdenes? ¡NO! Las organizaciones siguen siendo jerárquicas, el jefe manda, pero...

 cuando se te has tomado la molestia de escuchar profundamente a tu equipo antes de tomar decisiones, tus órdenes fluirán con mucha más facilidad.

No tomarás decisiones sin tener ni pajolera idea de si eran razonablemente correctas.

Hace poco me contaban el caso de una gran empresa multinacional en la que el equipo directivo español fue sustituido por directivos de los cuarteles generales. Al cabo de unas pocas semanas el nuevo Director de Fabricación exigió tener un informe diario a determinada hora. Con un elevado desconocimiento de los sistemas de información de la organización, no era capaz de juzgar la viabilidad de su petición, imposible de implantar salvo que dispusieran de una costosísima estructura. Evidentemente no preguntó al respecto. Al segundo día de solicitarlo y no tenerlo a la hora no acordada, dio la orden de despedir a los responsables de su elaboración, quería imponer disciplina. ¿Alguien entiende lo de la crisis europea a la luz de tamaño tipo de animaladas? ¡Que a más de uno, además, le parecen normales de cara a poner firme a la gente! Eso es decadencia, falta total de dignidad y de cualquier tipo de valores.

Es el tipo de alternativas por las que opta el que no tiene otras. ¡Pobre tipo!

Con el Nemawashi buena parte del debate que puede haber en una reunión con 7, 8 o más personas, en las que dos hablan y los demás miran,  se desarrolla a nivel individual en forma de breves reuniones muy productivas y muy encajables en la agenda, ya que cada una de ellas solo implica a dos personas. Esa labor previa hace que la reunión de puesta en común sea mucho más eficiente al eliminarse mucho ruido de discusiones, los temas llegan mucho más trabajados a la reunión y se cierran, se toman decisiones.

Una reunión que implique a 7/8 personas es difícil de convocar, y tener que ir postponiendo temas de reunión en reunión hace que la toma de decisiones se alargue de manera indefinida, dada la dificultad de encontrar huecos en las agendas de tan nutrido grupo.

Frecuentemente se acaban cerrando temas con faltas profundas de información y análisis, sólo para que el directivo saque a lucir su “capacidad” de toma de decisiones en situaciones de “excesiva” incertidumbre, no justificada. Cultura occidental muy orientada a defender EGO's

Yo siempre he pensado que soy un poco japonés, ya que el Nemawashi es algo que siempre me ha salido de manera natural. Aprecio demasiado mi elevada estabilidad emocional como para andar saliéndome de mis casillas continuamente a base de enfrentamientos con todo el mundo, y menos en mi propia empresa. En Improva hemos incorporado esta labor “táctica” a todos los niveles en los procesos de implantación de cambios que llevamos a cabo y el resultado es espectacular. Hace tiempo trabajé con un cliente que me decía que parecía que teníamos una varita mágica puesto que a él le costaba mucho más conseguir las cosas(Cuando intentaba ahorrarse unos cuantos euros en nuestra contratación :)). Y tenía razón, el impacto de “nemawashear” tiene un punto de mágico.

No lo subestiméis, implantarlo es complejo, estamos hablando de hábitos en las personas, pero no hay nada que atente de manera directa contra una cultura sana de empresa occidental. Para implantarlo tan sólo hay que definir que esa será la forma de actuar y tener algodisciplina para que sea así a lo largo del tiempo. Si pensáis que esto en España no se puede hacer, estáis equivocados, lo he visto implantado en más de una organización plagada de españoles. Y finalmente, ¡tened mucho cuidado!,  de hacer nemawashi a manipular, mintiendo en interés propio, hay un paso!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Actuar sin esperar nada a cambio

Al poco de salir de la cama desvelado me he encontrado en meneame con esta fantástica noticia. No digo más sobre ella para no quitaros el placer de emocionaros, como a mí me ha sucedido...

En general cuesta encontrar gente que piense en los demás, es más, en ocasiones tengo la sensación de que el individualismo es una tendencia, y que nos aboca a un estilo de vida sustancialmente más desgraciado.

Existen entornos en que las personas piensan más en los demás y entornos en los que menos. Cuándo piensas en alguien entregado a los demás, de manera inmediata te viene a la mente la figura del médico (a mi me sale antes el voluntario de la ONG, pero empezar por él me rompería el rollo que tenía pensado). Sin embargo esa primera impresión puede ser engañosa. Hace poco hablaba con mi prima sobre la adjudicación de las plazas del MIR en el 2011. Como cada año las primeras plazas en agotarse son las de cirugía estética ¿por qué? Es fácil imaginarse que el interés de los que se interesan por esta especialidad no radica en intentar que el español medio sea más guapo, ni que el país destaque internacionalmente por sus bellezas, pero en esta especialidad en que no salvas vidas, ¡te forras! Me tranquiliza que el número 1 haya cogido cardiología tanto como me indigna que el número 346(un crack) se haya llevado la última plaza disponible para cirugía plástica. Sería interesante para tomar el pulso a la sociedad saber si cada año se agotan antes las plazas de cirugía plástica, no he encontrado el estudio ni dispongo de tiempo para investigarlo.

Ahora, también existen casos extremadamente notorios, como el Dr. Cavadas. Que empezó a dar cuando descubrió lo mucho que le daban sus pacientes/clientes.

En el otros extremo, si tenemos que pensar en uno de los sectores donde impera el egoísmo, es lamentablemente el mundo de la empresa en el que me muevo. ¡Y va a peor! Nos educan en marcarnos nuestros objetivos y nos obsesionan por la eficiencia de NUESTRO  tiempo. ¡A los demás que les den!. En gestión del tiempo, de nuestro tiempo, se utiliza el término "ladrones de tiempo" a mí el termino me resulta vomitivo y lo explicaré con algo que frecuentemente sucede.

Dentro de la actividad comercial que desarrollo en Improva es frecuente que coja el avión, me vaya a Asturias, conozca a un potencial cliente, me enseñe sus instalaciones, hablemos sobre ellas, le dé mi punto de vista, hablemos sobre lo que está sucediendo en su sector. Mi verborrea fácil y mi ingenuidad dificultan que me calle y diga lo que pienso sobre su organización, sus procesos,... Días más tarde le envío un correo de agradecimiento, de sincero agradecimiento, ya que en estos viajes siempre se aprende, e incluso puede que le adjunte un resumen de mis reflexiones. Es muy posible que hayamos quedado en que en unas semanas "nos llamamos y hablamos" y es lamentablemente frecuente que esa persona nunca más vuelva a cogerte el teléfono. ¿Por qué? supongo que partir de ese momento yo soy un ladrón de tiempo, que merece ser encarcelado, tal como le explicaron en el último curso de "time management" en el que participó. Coger el teléfono y decir que le llame en otro momento o que se han repensado colaborar con nosotros, es un derroche innecesario. Es el tipo de educación que deberíamos tner asimiliada a los 10 años pero que parece que nadie logra inculcar. Mis hijos son conocidos entre todo el personal del colegio porque dan las gracias en el comedor cuando les sirven la comida en la bandeja, ¡en qué mundo vivimos en el que mis hijos son una singularidad!

Es más, es frecuente que cuando intentas hacer algo por alguien, sin esperar nada a cambio generes actitudes defensivas, la gente desconfía, ve gato encerrado. Supongo que como decía Kant:

 "No vemos el mundo como es sinó como somos"

Hace unos meses hablaba con un amigo, Juan. Su blog fue uno de los primeros que empecé a leer y siempre lo he seguido, me encantaba la profundidad de su pensamiento. En aquel momento me comentó que estaba pensando en dejar de escribir en Internet porqué empezaba a dudar de si escribía para los demás o para alimentar su ego y no quería asumir el riesgo.

Juan ha dejado de escribir y no sé si ahora considerarlo un loco o un genio, a fin de cuentas por no pensar en él ha dejado de pensar en los demás y nos ha dejado sin sus posts. :(

No pienso dedicar demasiado tiempo a plantearme si me dedico a alimentar mi ego con este post, pero me conformo con que os sea de utilidad. Podéis distribuirlo entre los que conozcáis que hayan perdido el hábito de agradecer, símbolo minimalista de que consideramos que nuestro EGO no es merecedor de todos los parabienes del mundo.

Un cordial saludo y gracias por vuestros frecuentes agradecimientos,

Fernando Gastón Guirao

Qué fácil es olvidar lo esencial

Como cada año en Improva nos hemos volcado en nuestra campaña navideña. Empezamos con la elección de la felicitación, a lo que dedicamos grandes dosis de paciencia y con la que buscamos arrancar una sonrisa, nuestro regalo de fin de año a las personas que nos importan, un poquito o mucho. No podemos permitirnos regalar una botella de vino a cada persona con que nos hemos relacionado durante el año, pero sí que podemos hacerle otro regalo tridimensional aunque intangible:

• Unos instantes de sonrisa, quizás hasta segundos. Valen más que el vino.
• Una sincera felicitación. Si cuando repaso el listado de felicitaciones no soy capaz de recordar la cara o qué relación he tenido con esa persona, cosa que me pasa cada vez más, no envío felicitación.
• Unos segundos (en plural) de pensar en el destinatario de nuestra felicitación. A todo el mundo le gusta que piensen en él; para bien, claro.

¿Porqué dar algo?

A mí me encanta vender. A pesar de lo ingrato de la tarea, buena parte de mi tiempo lo dedico a predicar las bondades de mi empresa, Improva. Cada puerta cerrada es un mazazo, cada NO es un varapalo, cada propuesta rechazada es una daga en el corazón, pero prefiero no centrarme en ello. Cada visita con un nuevo cliente potencial, tenga o no un resultado positivo en términos de negocio, es un regalo. Es la parte que me encanta de mi trabajo.

En cada visita comercial conoces nueva gente, te cuenta sus preocupaciones, los problemas que tiene y los que tuvo, y como abordó su resolución; te enseñan sus instalaciones, te enseñan sin reparos todo aquello de lo que se sienten orgullosos, te abren su casa. Tú les escuchas y tratas de aportarles y acabas comprendiendo sus problemas y un poco mejor cómo funciona el mundo. Y por Navidad se lo agradeces. Con los proveedores pasa lo mismo, vienen, te explican sus productos y compres o no, te aportan.

Invertimos bastante tiempo en diseñar una felicitación: la discutimos, la repensamos, la rediseñamos y al final la llevamos a imprenta. Sí, felicitamos en papel, en el mundo de la web 2.0, en el mundo de la tecnología y las telecomunicaciones, en el mundo de lo virtual, felicitamos en papel. Queremos que las personas que nos importan sepan que hemos dedicado algo más de tiempo del que se tarda en hacer “click” en el ordenador en felicitarles las fiestas. No queremos que nuestras felicitaciones sean virtuales, queremos que sean reales, tangibles, palpables. Nos dirán carcas, pero nosotros decimos que es importante hacer un uso bien ponderado de la tecnología, para luchar del abuso que se hace de ella en las organizaciones.

Después viene la segunda fase, rellenarlas, las escribimos una a una, de nuestro puño y letra, ponemos algo más que la firma. Recordamos un buen momento del pasado juntos o si sabemos que el cliente o el colaborador pasa por dificultados, le deseamos que se recupere.

En conjunto un absoluto dispendio de tiempo y recursos. ¿O no?

Hace unas horas hablaba con un cliente, de los que les facturo y cobro, a estos les quiero especialmente, por confiar en mi compañía, claro. Hablamos sobre la interiorización por parte de su equipo de todas las herramientas de gestión que les hemos puesto en marcha durante este último año. Nuevos procesos, informes y reuniones donde analizarlos y controles  y... El objetivo del 2012 será la plena interiorización de todos ellos. Sus equipos hacen ahora las cosas mecánicamente, de manera consciente, porque Improva está permanentemente recordándoles que deben hacer las cosas de manera diferente.

A base de repetir rutinas las acabarán interiorizando; ya no hará falta recordar continuamente la importancia de lo que pretendemos conseguir: reducción de costes, mejorar el servicio, cumplir los compromisos. Habrán interiorizado nuevas formas de comportarse y de manera inconsciente harán aquello que garantiza unos resultados.

Tendemos a pensar que allí termina todo, que por lo siglos de los siglos lo interiorizado, aquello que repetimos de manera inconsciente, como apretar el embrague para cambiar de marcha, seguirá estando presente (prueba a llevar unos días un coche automático). ¡Y no es así! Aun habiendo interiorizado un proceso, una rutina, un gesto, corremos el riesgo de que nos olvidemos de por qué lo hacíamos,  algo que con el tiempo pasa siempre. Cambiamos algo esencial que repetíamos en automático y que daba resultado,  tenemos la tentación de eliminarlo, a veces de manera inconsciente algo que ya no sabíamos que hacíamos y cuando nos damos cuenta los resultados han cambiado. Como Tiger Woods, que le deja su mujer y se divorcia y de repente parece que ha olvidado cómo coger el palo. Jugar al golf, algo para lo que era el mejor, ha dejado de hacerlo de manera excelente y tiene que volver a aprender, increíble.

Pues eso, que corremos el riesgo de olvidar lo evidente (o no tanto). Y lo mismo podemos olvidarnos de las razones de nuestro éxito, o dejar de hacer algo que nunca supimos porque lo estábamos haciendo (Aunque otros sí) y de repente nuestros negocios fracasan.

Y en la Navidad pasa un poco lo mismo, en beneficio de la productividad pasamos a enviar una tarjeta electrónica, que se parece mucho a la auténtica, pero que no lo es en muchos casos; porque lo esencial de la felicitación no es plenamente tangible y muchos se han olvidado de lo que era. Lo esencial de estas fiestas es que pensemos un poco menos en nosotros y un poco más en los demás, que nos olvidemos de nuestra productividad y nuestro propio goce y pensemos un poco más en los otros; aunque sólo sea unos segundos, que es más de lo que la mayoría piensa el resto del año.

Un imprósofo abrazo y felices fiestas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

La crisis 3D

En Cómo perder la autoridad de un plumazo, presentaba un modelo tridimensional(eficiencia, desarrollo y cohesión) para analizar, comprender y estructurar lo que sucede en las organizaciones. Como un testigo más de lo que estamos viviendo en Europa, no puedo evitar contemplar lo que está sucediendo desde estas mismas tres dimensiones y observo como los tres grandes movimientos, enormes movimientos, monstruosos movimientos actuales, encajan en este esquema tridimensional como anillo al dedo.

1. La brutal lucha que todas las organizaciones: Gobiernos, empresas y familias, están librando por mejorar su eficiencia, por conseguir más con menos recursos.
2. El brutal flujo de información que se está produciendo entre los ciudadanos, que apoyado en la tecnología existente(web 2.0) esta facilitando un proceso de aprendizaje y desarrollo rápido y sin precedentes de toda la sociedad.
3. La desestabilización de la Unión Monetaria Europea. La falta de cohesión entre las políticas económicas y sociales de los estados miembros sale a luz, dinamitando el proyecto de una Europa Unida. La lucha desesperada por permanecer unidos es portada todos los días en toda la prensa internacional.

No son tres fenómenos aislados, son tres fenómenos absolutamente integrados e interdependientes. Ninguno de ellos será capaz de resolverse sin la base de los otros. Y en el núcleo de todos ellos está la eficiencia, ¡manda uebos!, justo a lo que me dedico desde hace años

¡Qué presión por estar a la altura de las circunstancias!

Además se desarrollan a muchos niveles: familia, empresa, ayuntamiento, comunidad autónoma, estado, Unión Europea y Mundo. No vamos a analizar las tres dimensiones a todos los niveles, pero para empezar, repasemos los tres conceptos y comprendamos cómo funcionan.

Eficiencia

Va de conseguir más con menos recursos. Si soy funcionario y me han quitado la paga extra (lo que tiene mucho que ver con Europa y su cohesión), pasaré de comprar en El Corte Inglés y compraré patatas fritas Hacendado y a Matutano que le den. Y es qué el señor funcionario no está como para pagar los enormes costes de marketing de Matutano, ni las previsibles ineficiencias productivas que su apalancamiento en la marca le permitía tener. Me bastan unas semanitas de actividad comercial para comprender cómo todas las compañías del sector alimentación están poniéndose las pilas en implantar las modernas técnicas de gestión de Toyota. El Lean Manufacturing ya no es cosa de la automoción.

¿Y el resto de sectores? pues lo mismo. Con los sucesivos tijeretazos en la salud pública, las compañías de farma se están teniendo que poner las pilas. Se acabaron las actividades de Team Building en Las Canarias, las grandes juergas con médicos en Brasil y las sofisticadísimas redes comerciales de visitadores médicos para vender genéricos. Todo eso no era eficiente, aunque sí muy glamouroso.

Se podría seguir enumerando las transformaciones que la economía del país y las familias están sufriendo. El resultado es un país que funciona más tensionado, eso sí, hay más parados. Alguién tendrá que hacer algo al respecto, pero ya no vale hacer casas, no las necesitamos por ahora, habrá que hacer algo que aporte valor al país o al mundo de verdad y que no sea un freno al progreso. Limpiar bosques no sirve, por ejemplo.

Desarrollo

A parte de tener un país que funcione de manera eficiente, necesitamos un país que se desarrolle, que progrese, en el que la eficiencia de hoy sea inaceptable mañana. En eso todo tiene que ver con el talento, con el conocimiento aplicado, con aprender, con ser mejores mañana que ayer.

El conocimiento se aprende:

1. Por ingestión, es decir, coges los libros y estudiar. La crisis ha obligado a muchos a reciclarse para poder prosperar. El ejemplo perfecto es el de un amigo constructor cuyo padre, tras hundírsele la constructora, se sacó el título de conductor de ambulancia; y a seguir que son dos días. Esperemos que un recorte en la salud pública no le obligue a seguir estudiando. Si quieres estudiar además lo puedes hacer en un mundo virtual, como la UOC , que te facilita las cosas. La tecnología ayuda.
2. Por transferencia. Te metes en menéame y resulta que tienes en portada lo último que opina Krugman y además te metes en el debate y hay gente que realmente realiza aportaciones valiosas y te las lees y poco a poco vas modulando tu criterio para juzgar lo que ves. Además en twitter puedes seguir en directo las opiniones y las fuentes de información de lo más granado de la economía mundial. Y eso es lo realmente importante: que los demás, que saben más que tú, te influyan. Uno de los fenómenos que estamos sufriendo es la fuga de talento, parece que ahora no nos lo podemos permitir. Pero bueno, ese talento se irá a empresas americanas o alemanas o inglesas y volverá. Esperemos que entonces estemos preparados para asimilir todo el bagaje que traeren inserto en sus conexiones neuronales.
3. A hostias.  Las hostias son excelentes para las curas de humildad(virtud fundamental para el aprendizaje), para ponerte en tu sitio, para que te enteres de que no te puedes dilapidar tus ahorros comiendo solomillo; o si eres una empresa, que no te puedes gastar 120.000 euros en una nueva imagen corporativa más sofisticada; básicamente porque tu sueldo no da para lo primero y los ingresos de la compañía no dan para lo segundo. Así es como se aprende que no puedes hipotecarte por encima de tus posibilidades, aunque lo haga tu vecino, o que no tienes porque precisar de un crédito bancario para financiar un stock, que no deberías tener si gestionases bien tu empresa. Si además te metes en wordpress en algún blog de economía que hable de la crisis, que encontrarás fácilmente con google, entenderás porqué; o si me pongo en contacto contigo a través de Linkedin quizás puedas aprender de mí como resolver tu problema, o no... :). Y es que las altas dosis de humildad, que se están teniendo que tragar muchos, son un excelente fertilizante que esponja el cerebro para que mediante los métodos 1 y 2, enumerados anteriormente, les/nos entre la ciencia.

Y lo más importante de todo, el aprendizaje es la base para la democracia, otra últimamente bastante magullada de los golpes que le han dado y objeto de las iras del movimiento 15M. Es la lucha por la democracia real que debe estar apoyada en ciudadanos con criterio para votar y para evaluar las alternativas políticas que se les presentan.

Cohesión

En una organización la cohesión es lo que garantiza que permanezcamos unidos; y es necesaria porque la unión hace la fuerza. Es una unidad de criterios que hace que avancemos como nos interesa a todos. Y por eso lucha Europa, por permanecer unida, por ser más de 300.000.000 ligados por una moneda y un mercado para hacer frente a los grandes monstruos BRICK's, frente a los que no somos competitivos. Y no es lucha fácil en un conjunto de países que no han parado de aniquilarse entre sí desde los comienzos de la civilización y que cada uno es de su padre y de su madre.

La cohesión surge en buena medida de la coherencia con lo que somos. Si somos europeos no podemos tener defícit galopante, nos lo exigen los tratados de la Unión. Si somos pobres no podemos tener un Cayenne. Y si tenemos que competir con agilidad frente a un nueva tecnología o frente a un nuevo competidor, toda la organización debe estar cohesionada para cambiar de rumbo con agilidad, debemos funcionar como una bandada de estorninos. Y eso funciona para familias, estados o uniones de estados.

En las organizaciones empresariales la cohesión te la proporciona una estrategia consistente unida a una excelente comunicación organizativa y una coherencia entre las estrategias y los recursos que dispongo para ejecutarlas; pero por encima de todo y más importante.

UNOS VALORES COMPARTIDOS (PERO BUENOS, CLARO)

En una familia lo mismo.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao