Crisis 2.0 en Linkedin

Había decido ya el título de este post y lo comentaba con mi mujer mientras cenábamos unos huevos revueltos con tomate, cena sencilla y nutritiva para un viernes noche en la que lo único que deseas es no hacer nada y dejarte vencer por el tedio por unos minutos.

Camino del ordenador, viernes a las 21:36, saludo a mi blackberry abandonada desde hace dos horas, después de haberla tenido estresada durante 5 días, y ahí estaba,  un nuevo mensaje de Linkedin proveniente de un profesional, excelente no lo dudo, que conoce a alguien que me conoce y que me propone un encuentro para ver qué podemos hacer juntos.

Ese es el mundo 2.0 y esa es la crisis, rara es la semana en que 2 o 3 personas no se ponen en contacto contigo para comunicarte su interés en colaborar y rara es la semana en la que un primer nivel en tu red de contactos de Linkedin no pasa de ocupar un puesto ejecutivo a aparecer como consultor freelance, interim manager o crear su propia compañía “Manolo Benitez S.L.”.

No sé como debió ser la crisis de comienzos de los noventa, pero no creo que se palpase con tal intensidad a menos que te tocase de manera directa. Sin embargo hoy es imposible aislarse del fenómeno, viejos conocidos con los que tuve un contacto más o menos intenso en el pasado, de repente reaparecen en mi vida y me piden ayuda, con algunos ya intuyes que no vas a poder hacer nada y te apena, con otros los intentas y nada, con algunos logras algún avance, pero en conjunto te invade una cierta sensación de desaliento por no poder hacer nada.

Hace poco he podido ayudar a un viejo conocido, él no lo sabe :), pero está a punto de recibir una excelente oferta profesional; sin embargo, con la mayoría no es así. Mi empresa no es menos, no anda sobrada de trabajo. No puedo evitar evocar la escena final de Titánic, donde docenas de personas, hacinadas en una balsucha que pugna por seguir a flote, contemplan impotentes a los futuros cadáveres que luchan por no sumergirse a causa del frío de la noche, que  les va dejando progresivamente paralizados.

Vas a una sesión de networking, punto inevitable de encuentro de conocidos en espacios virtuales, y aparece un directivo de compañía industrial. ¡Qué raro! piensas. Mucha gente va a estas sesiones buscando oportunidades, pero se produce una asimetría clara entre oferta y demanda donde la balanza se decanta por los necesitados, mayormente autónomos, freelance, parados o propietarios de empresas en plena zozobra. Y efectivamente el directivo en cuestión hace dos semanas que engordó las filas del paro, hace una que se dio de alta en Linkedin, hace dos días que ha alcanzado los 100 contactos y hoy llega por primera vez a una sesión de este tipo, sin que su perfil virtual refleje todavía su verdadera situación laboral.

Hace 17 años, en el 92, en plena crisis económica, te quedabas en el paro  y tenías que ponerte a escribir el curriculum, a máquina normalmente, esperabas al domingo para comprar la prensa y ver de solucionar el problema y si el domingo no surgía nada, tenías que esperar otra semana. Cuando te separabas de la novia, algo parecido, toda la semana encerrado en casa y esperando al fin de semana para salir de copas con los amigos y ver si podías hacer algo… Hoy te quedas sin novia y a las dos horas ya te has dado de alta en Meetic, has enviado 20 correos, has quedado para  2 cenas y la probabilidad de que tengas sexo esa misma semana es elevadísima.

No hay duda de que Meetic es un éxito, desde el punto de vista de cubrir unas necesidades. Sin embargo Linkedin no veo tan claro que lo sea en la misma proporción. A pesar del interés del Consejero Delegado de Linkedin, Jeff Weiner, de considerarlo un éxito, la referencia que él utiliza, el número de usuarios, no creo que sea el mejor indicador. Porque la verdadera cuestión es, ¿En qué medida está logrando cubrir una verdadera necesidad?

Los usuarios de Meetic fornican sin descanso, los usuarios de Linkedin…¿qué?

El paralelismo entre las personas que usan Linkedin y las que usan Meetic está claro: Ambos son un punto de encuentro donde conjugar oferta y demanda. ¿A qué se debe la diferencia entre el éxito en cubrir tus objetivos personales entre Meetic y Linkedin?

A diferencia del sexo, la necesidad de trabajo sí que está afectada por la crisis, lo que genera un abismo entre oferta y demanda en Linkedin. Leía hace unos días el siguiente artículo en el Ciberpaís, que me aportó algo más de luz. El mérito de Meetic ha sido cuadrar oferta y demanda, para ello los hombres pagan y las mujeres tienen acceso gratuito.

Así como el sexo entendido a través de Meetic, genera un montón de relaciones puntuales y esporádicas, de las de “si te he visto no me acuerdo”, las relaciones profesionales tienen una componente de medio-largo plazo, que hace que el trabajo de gestionar las nuevas relaciones que vamos generando se acumule con las anteriores y entonces nos encontramos con el límite de relaciones que una humano puede gestionar de manera eficiente, 150 según la teoría del antropólogo Dunbar. Es difícil medir el impacto del número de Dunbar en las redes sociales, lo que está claro es que el día  tiene 24 horas, las relaciones deben ser alimentadas y por lo tanto, tenemos un límite en cuanto a la medida del conjunto de contactos que somos capaces de gestionar de manera eficaz, que intuyo inferior al número de Dunbar. No sirven las estrategias Pokemon “Tienes que tenerlos todos”.

Si no somos capaces de gestionar de manera eficiente más de 150 relaciones y además existe un enorme desequilibrio entre demanda y oferta, la conclusión a la que llego es que Linkedin se parece mucho a las tiendas en el paseo de Gracia de Barcelona. Lo máximo que consigues es que algún paseante de vez en cuando eche un vistazo a tu escaparate, que se parece mucho al de al lado. La diferencia con el Paseo de Gracia es que en Linkedin hay más de 50 millones de escaparates y al final es muy difícil hacer brillar el tuyo más que los demás, por bueno que seas.

Resumiendo: Linkedin de chollo nada, así que a tomárselo  con paciencia, si no estás no existes, si quieres brillar, te lo tienes que trabajar y mucho, y si además la crisis está por en medio …

Cómo siempre en la vida para obtener el éxito se requiere de energía, proactividad y paciencia, Linkedin no es menos.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Despido de lujo

Un socio que tuve hace tiempo tenía la especialidad  de decirte siempre lo que querías oír, imagino que siguiendo los consejos de Dale Carnegie autor  de “How to win friends and influence people”. Como consecuencia, cuando todos los socios nos sentábamos juntos la situación no era sostenible ya que era imposible mantener la coherencia de mensajes en un comité. Cuando se ponían los problemas encima de la mesa y había que tomar decisiones, surgía la verdadera persona y los verdaderos criteros que regían las decisiones, surgía lo inocultable. Todos los socios terminamos separados.

Me contaron una anécdota que sucedió cuando yo ya había dejado la compañía, pero todavía quedaba alguna cara conocida por mí. Es una anécdota que refleja muy bien un estilo de dirección, una forma de entender las organizaciones, que yo no compartía en absoluto. Se había realizado una sesión de formación en el IESE; el nuevo edificio es un marco muy adecuado, atractivo y motivante. Que te lleven a formar a un lugar como ése, es de esas cosas que te hacen pensar que trabajas en la mejor compañía del mundo. Al mediodía, finalizada la formación, se sirvió un almuerzo en la terraza superior, un lugar espectacular con unas vistas impresionantes sobre Barcelona. El día era perfecto y las personas del equipo charlaban animadamente mientras tomaban canapés servidos por una empresa de catering, de esas reservadas para paladares difíciles de conformar, con bolsillos que se lo pueden permitir. En un momento dado, hacia la finalización del acto, los dos socios que quedaban en la compañía empiezan a charlar ligeramente apartados del resto, al cabo de un rato, llaman a uno de los consultores, Luis,  un freelance que hacía unas semanas se había incorporado al equipo. Los consultores que todavía quedaban en la terraza, contemplaban la escena cava en mano viendo como la conversación se tensaba entre los tres integrantes del subgrupo y sin comprender qué pasaba. Al finalizar la conversación, Luis abandona el IESE y abandona la compañía, imagino que debió tener una digestión pesada, aunque la del resto del equipo no debió ser mejor cuando comprendieron lo sucedido. La verdad es que se me ocurren pocas formas más creativas para destrozar una velada inolvidable.

¿Qué criterio puede orientar la toma de decisiones de un directivo para actuar de esta manera en un momento dado?

En casos como el anterior el único criterio que rige la toma de decisiones es el criterio de eficiencia, del que ya hablé en el anterior post en este blog; además, es el único aplicado en este caso. Ahorrarse el salario del siguiente lunes justificaba la acelerada toma de decisiones.

Si en esta empresa se hubiese tenido en cuenta los criterios de desarrollo y cohesión, se habrían podido tomar otras iniciativas:

• Sentarse, hablar con la persona y ver si se le podía ayudar a adaptarse con el equipo.
• Haber invertido en su formación, poniéndole un mentor que lo tutelase y siguiendo de cerca su trabajo.
• O si la situación era irremediable haber esperado a la semana siguiente y haberlo hecho de la manera más profesional posible. Si se ha de hacer se hace, pero bien.

Recuerdo en una ocasión en que en un proceso de selección habíamos sobrevalorado a una persona y con el tiempo se demostró que sus ingresos no se adecuaban a su aportación de valor. Después de dedicarle mucho tiempo y ante la falta de reacción, me senté con él y le planteé ajustar temporalmente su tarifa. Al cabo de un tiempo se la pudimos restablecer.

Invertir en formación, dar una segunda oportunidad cuando no estás seguro de que sirva de algo, puede parecer menos eficiente a corto plazo, pero las consecuencias de hacer las cosas mal, a medio plazo, pueden ser mucho más costosas. Esos sobre costes provienen de no considerar como la decisión afecta en las otras dimensiones de la compañía: su desarrollo y la necesidad de mantenerla cohesionada.

Considerar la posibilidad de invertir en el desarrollo de una persona como alternativa a despedirla, puede suponer asumir temporalmente unos sobre costes formativos; pero una compañía que ha cometido un error en un proceso de selección y que pretenda impulsar en el equipo el sentido de responsabilidad, no puede olvidar que los primeros que deben asumir la responsabilidad son los que tomaron la decisión de contratar, el primer paso que dio lugar a toda una serie de acontecimientos negativos para la empresa. Cuando contratas a alguien ofreciéndole el oro y el moro, haciéndole  dejar su anterior trabajo, no puedes considerarlo carne de cañón y abandonarle a la primera de cambio. Un mínimo de responsabilidad asumes sobre él y por lo tanto, como propietario de la compañía debes asumir los sobrecostes. Ese asumir los sobrecostes seguro que contribuye a agudizar tu olfato a la hora de incorporar personal y en el medio plazo aprenderás a hacerlo mejor. Si la responsabilidad la asume íntegramente la persona despedida, el aprendizaje no se producirá.

Cuando en mitad del cocktail decidieron despedir a Luis, podían haber pensado en cómo eso podía afectar a la cohesión de la organización. Si hubiesen visto que esa decisión no era más que una que se acumulaba sobre otras decisiones, también nefastas y tomadas sobre la base del mismo criterio, podrían haber imaginado que no iban a quedar impunes por ello. Pero cuando tus decisiones se rigen por un modelo mental mecanicista, esos impactos no los ves.  

Los modelos mentales son como gafas con cristales de color que modifican la realidad percibida. Es como si pretendieses ver el verde de los árboles llevando unas gafas de cristal rojo que cambian los colores del mundo. No puedes saber de que color son las cosas llevando gafas rojas y menos, si no sabes el color de gafas que llevas. Ni se te pasa por la cabeza que faltarle al respeto a una personas, tratándola de incompetente al menor error que identificas, pueda generar impacto en una organización, máxime cuando la gente tiene sueldos generosos. Con las gafas del color inadecuado pensarás “que se aguanten, para eso cobran ¿no?”

Esa acumulación genera rotación en el equipo, conocimiento que se fuga; es más, la personas que más potencial tienen son las que tienen más posibilidad de marchar. ¿Quiénes quedan? Aquellos que comparten esos valores, aquellos dispuestos a humillarse y ser menos personas por el hecho de cobrar una buena cantidad de dinero. Te ahorraste un día de salario, pero los sobrecostes derivados sigues pagándolos. Al final el darwinismo funciona y sobreviven los que tienen que sobrevivir en ese entorno.

Y aunque lo anterior suene a management moderno, ya lo decía hace años el refrán “Dime con quién andas y te diré quién eres”

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Aniversario de improsofia

Esta semana hizo un año de la creación de improsofía. Lo que empezó como un tímido experimento se ha ido consolidando.

• Más de 30.000 visitas, con un espectacular aumento en el último trimestre, que hace prever un muy imprósofo 2010.
• 30 posts de una longitud impropia de la mayor parte de blogs.
• Más de 300 comentarios de longitud impropia también.
• Una propuesta de libro por parte de una editorial, que ya veremos si tira adelante...
• Y mucho, mucho aprendido. No me podía hacer  a la idea de cuan terapéutico puede ser escribir.

Pese a mi infantil fobia a escribir, me he ido soltando y la verdad es que no entiendo por qué Freudiano motivo me ha costado tanto toda la vida poner las cosas por escrito. Mi hermana Cristina es una prolija autora de libros de arquitectura; mi hermano Lorenzo envía postales a todo el mundo desde todas partes del mundo, mi esposa Vicky quería ser escritora de pequeña y ahora está aprendiendo a escribir en chino ufff... Yo jamás había escrito nada y a los cuarenta ... ¡¡¡me suelto y me paso un año escribiendo!!! ¿Será la crisis de los 40?

Los que me conocen bien es decir, todos los que me conocen, pues soy un libro abierto, saben de las dificultades que tengo para ser constante en todo lo que hago. Me considero una persona apasionada y por lo tanto aficionada a los picos y valles, algo que atenta de manera directa a la continuidad del blog; sin embargo, he conseguido mantener una frecuencia bastante estable de edición; vale, no soy un reloj suizo que saque las nuevas ediciones todos los lunes a la misma hora con precisión milimétrica, pero para ser yo, no está mal.

¿Cómo lo he logrado? no lo dudo, gracias a las continuas muestras de apoyo recibidas de los miles de imprósofos que a lo largo del año han ido visitando improsofía; esa es una gratificante satisfacción que no esperaba y que ha actuado como una droga mes a mes.  También ha sido  crítica la colaboración de Gabriel Ginebra, autor de algunos exitosos posts y que dotado del don de la palabra ha contribuído de manera notable a mejorar la calidad estilística de mis textos y la de Vicky, mi más fiel y querida revisora de textos.

El objetivo de improsofía era ser un lugar de reflexión y creo que el objetivo se está consiguiendo. Seguiré trabajando durante el próximo año y ya veremos que sorpresas deparará.

Un abrazo a todos y beso a ellas:

Fernando Gastón

Cómo perder la autoridad de un plumazo

En los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. El único mal que había cometido este hombre es hacer unas declaraciones a hacienda impecables, tan impecables, que se aprovechaba de todos y cada uno de los recovecos que las leyes permitían para minimizar los pagos a realizar tanto a nivel personal, como en sus sociedades. La información utilizada para hacer esas declaraciones no estaba al alcance del común de los francesitos mortales, ni tan siquiera un experto fiscalista podía garantizar tal perfección. A los ojos de la opinión pública el ministro había abusado de su posición, había abusado de su poder y por lo tanto, como máximo responsable del ministerio, había quedado completamente desautorizado, lo que le inutilizaba para el cargo.

Como dice Juan Antonio Pérez López, el uso correcto del poder genera autoridad y por el uso incorrecto se pierde. Desgraciadamente se da una fuerte asimetría entre el proceso constructivo y el proceso destructivo. Años de trabajo puede llevar construir la credibilidad frente a un equipo, frente a la sociedad o frente a la familia, sin embargo para arruinarla miserablemente, tan sólo hacen falta unos minutos. Pero no necesariamente se pierde la autoridad de una tacada, puede ser perfectamente, un proceso progresivo.

Entendamos primero como se construye la autoridad. Un esquema clasificatorio válido sería atendiendo a los criterios de Eficiencia, Desarrollo y Cohesión que deben guiar la acción directiva. Por clarificar criteros:

Eficiencia: Hacer aquello que es lo correcto desde el punto de vista operativo y que garantiza la rentabilidad de la compañía. Vender productos o servicios al precio correcto y con los mínimos costes, para generar beneficios.

Desarrollo: Hacer lo correcto para que las personas se encuentren satisfechas en su lugar de trabajo por lo que les aporta, en especial en lo relativo a su desarrollo cognoscitivo personal. También se debe trabajar en la retención del talento y ello implica una mayor eficiencia en el medio plazo.

Cohesión: Cumplir con los valores de la compañía y actuar siempre en línea con la misión de la misma. Es decir cumplir con todo aquello que se ha considerado irrenunciable y que proporciona el sentido y razón de ser a la organización. Garantiza la eficiencia en el largo plazo.

Los procesos de pérdida de la autoridad pueden ser de dos tipos, los derivados del abuso de poder o los derivados de la omisión en el uso del poder. Pero para comprenderlos mejor es prioritario analizar como se construye la autoridad y eso se desarrolla en tres fases que se corresponden con los tres criterios anteriores:

1.- La base de actuación de un directivo es siempre el poder formal, el que le proporciona su posición en el organigrama, el que se le otorga para que garantice el funcionamiento de la compañía conforme se ha definido, asegurando unos niveles de eficiencia. Ser capaz de generar eficiencia con tu actuación mediante el uso de tu poder formal, también llamado coacción(no necesariamente negativo), es la base para la generación de autoridad, pero ésta no se consigue a menos que se avancen dos pasos más.

2.- El segundo paso es que en su actuación el directivo tenga presente que trabaja con personas, no con máquinas y por lo tanto tenga en consideración que las personas tienen intereses adicionales que pueden ser cubiertos en el ámbito laboral y que van más allá de lo puramente formal y salarial. Entre estos aspectos el de mayor relevancia es el desarrollo personal del individuo, su aprendizaje.

3.- Se logra el máximo nivel de autoridad, el liderazgo, cuando uno no se mueve únicamente por los intereses personales, sino que realmente vive los objetivos de la empresa como algo personal y es capaz de desarrollar el compromiso de las personas por las mismas metas que la organización, generando una implicación máxima. Las personas confían ciegamente en el directivo porque saben que sus intereses personales no están permanentemente por encima de los de los demás.

La autoridad no se construye a base de palabras, sino de actos; se generará la confianza para alcanzar el máximo nivel de autoridad cuando realmente se viva teniendo presente los dos principios: Desarrollo y Cohesión. Si se pretende engañar a la organización haciéndoles creer que nos preocupamos por ellos, cuando en realidad lo único que nos interesa es decir palabras bien sonantes para manipular y que las personas se sientan comprometidas, los empleados más pronto o más tarde percibirán la disonancia existente entre actuación e intenciones lo que contribuirá al desarrollo de un ambiente marcado por el cinismo y donde lo único que importarán son las apariencias.

Y para destruir nuestra autoridad, ¿Qué tenemos que hacer? La respuesta es. “depende”. Depende de lo rápido que queramos ir.

Si queremos ir rápido, debemos atentar contra los fundamentos de la organización y eso son los valores. Podemos atacar de manera directa a la cohesión por ejemplo, faltando al respeto de las personas, comportándose de manera deshonesta con un cliente, mintiendo, eludiendo responsabilidades acusando a otros, …

Una vía media desde el punto de vista de la rapidez es coartar el desarrollo de las personas, no hacer nunca al equipo partícipe de las decisiones, no delegar y pretender controlarlo todo, en resumen centrarse púramente en los aspectos formales de la dirección evitando que las personas tomen decisiones, que se responsabilicen  y que por tanto, se desarrollen.

La vía más lenta es la de ir acumulando puntos negativos a base de incompetencia. Un equipo espera que su responsable sea eficaz, tome decisiones correctas cuando le toca y que lleve a la compañía por la senda de la rentabilidad, pues eso les garantiza el salario. Los errores acumulados, muchas veces inevitables dada la complejidad de la labor directiva, acaban mermando la autoridad del jefe. En ocasiones no son errores lo que los empleados juzgan como tales, sino juicios emitidos con falta de información relevante. El directivo debe ser consciente de esta merma de credibilidad que afecta a su autoridad y está obligado a realizar una labor continua de reconstrucción, en que la comunicación es esencial para que las personas del equipo puedan comprender las circunstancias, que en determinados momentos pueden marcar una decisión.

Cada vez, más gente pasa por las escuelas de negocios con un único fin, mejorar profesionalmente para enriquecerse más rápidamente. Más gente pasando por una escuela de negocios implica más gente en el mundo de la empresa que es capaz de contestar en un examen tipo test cuáles son las tres fases de la construcción de la autoridad, a la vez que se comportan tal y como el materialismo y egocentrismo reinantes en nuestra sociedad marcan. El individuo y sus necesidades materiales como centro del universo. No son todos, pero los que son hacen daño.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

¿Dónde están los superdotados en mi empresa?

Se considera como criterio para definir lo que es un superdotado, aquellas inteligencias que se encuentran por encima del percentil 98 en la campana de Gauss de distribución de inteligencias. Esto, según la escala, puede dar entre 133 y 142 de IQ. Ese percentil aplicado a nivel de nuestro país da del orden de ¡¡¡800.000 superdotados!!! Para hacer maravillas, ¿no? Ante tamaño cantidad de superdotación y tras uno larga jornada conviviendo con proveedores y clientes uno no puede evitar preguntarse ¿Dónde carajo se han metido todos?

Mi cuñado me contó una anécdota que vivió en un taxi en el aeropuerto; al subirse, se dio cuenta de que un listín telefónico colgaba del asiento del copiloto; todavía no existía la telefonía móvil, así que le extrañó. Al comentárselo al conductor, éste le dijo sonriendo: -Dígame un nombre- Mi cuñado abrió por un lugar indeterminado y soltó el primer nombre que encontró. El taxista respondió correctamente el teléfono sin dudar un segundo, dejando a mi cuñado con la boca abierta. Siguió poniéndole a prueba a lo largo del recorrido y el hombre resultó ser prácticamente infalible. No hay duda de que una buena memoria es un buen atributo para un taxista pero, ¿Es esa la mejor manera de aprovechar para el beneficio del país tamaño recurso? A pesar de que un taxista tiene que tener una buena memoria (hoy con los GPS ya no tanto) ¿Es conducir un taxi la mejor profesión para aprovechar el talento de tamaño genio?  Al menos tiempo para pensar tiene y por ello opta a disfrutar del goce intelectual de toda su jornada laboral. Quizás hasta sea feliz todo el día al volante…

En el siguiente artículo se habla de la sorprendente suerte de varios superdotados. Parece que nuestro taxista mentalista no es un “rara avis” y que lo que a él le sucede es un caso generalizado. Algún tipo de fenómeno psicosocial parece que impide que el resto de mortales disfruten de los beneficios que esas grandes masas neuronales con patas nos podrían proporcionar ¿Qué es lo que hace que esto sea así?

Puedo hacer un pequeño inventario de las causas que intuyo:

1.- Que una persona sea superdotada no quiere decir que siempre tenga la razón. En sus relaciones con los demás, esa persona deberá ser capaz de admitir su equivocación cuando la cometa. En la medida de que sea consciente de su superioridad intelectual, tendrá tendencia  a pretender tener siempre la razón y defenderá sus ideas con enconada pasión, generando las correspondientes barreras frente a los otros. Desgraciadamente la humildad no es valor excesivamente frecuente.

2.- En la medida que su inteligencia es superior, tienden a trabajar con patrones mentales más sofisticados. La comunicación entre personas es más fluida cuando tenemos el mismo punto de vista sobre los mismos conceptos. Sin embargo, una mayor complejidad de patrones mentales implica que para ellos los significados de las palabras están llenos de matices, que dificultan una adecuada comunicación con las personas de su entorno. La comunicación puede permitir transmitir esos patrones a sus interlocutores igualando la capacidad de comprensión de determinadas ideas, pero ello requiere de tiempo y de la voluntad del interlocutor de enriquecer sus puntos de vista para comprender al superdotado.

3.- Patrones mentales complejos implica intuiciones fuertes (Como nos hace reflexionar Antonio Ortí en el magazine de La Vanguardia) si eres autónomo y puedes hacer lo que te de la gana, perfecto, harás grandes cosas; pero si tus intuiciones te guían en una determinada dirección, posiblemente las razones subyacentes sean de complejidad superior y requieran de mayor tiempo para explicitarlas, explicitación necesaria para convencer a los que te rodean de la bondad de tus planteamientos. La intuición sólo le sirve al que la tiene. Prepárate a preparar interminables powerpoints para defender tus razones. Eso es tiempo y al final uno se cansa de dedicar mucho más tiempo a convencer a los demás que a desarrollar sus ideas, es frustrante.

4.- Los estilos autoritarios de dirección, áltamente dominantes en las organizaciones, son especialmente perjudiciales para ellos. Es más difícil pecar de sumisión cuando se es plenamente consciente de las limitaciones intelectuales y de la pobreza de las ideas de la persona que pretende hacerte acatar sus órdenes. Desafiar a un superior autoritario es garantía de bloqueo de la carrera profesional.

5.- La realidad es enormemente compleja y existen multitud de riesgos y aspectos difícilmente evaluables en cada decisión de negocio que debes tomar. Una mayor inteligencia te hace tomar mayor conciencia de los riesgos que te envuelven, en la medida que realizas análisis más complejos de tu entorno. Pero esa mayor percepción de riesgos es fuente de bloqueos tanto a la hora de emprender nuevos proyectos, como de realizar evaluaciones en situaciones de incertidumbre. En ambas situaciones precisarás de dosis adicionales de arrojo.

6.- El mundo de la docencia no está preparado para dar cobertura a este tipo de perfiles. El tedio de la acción formativa, muy por debajo de sus posibilidades, acaba eliminándoles todo estímulo a su interés en aprender. También están especialmente preparados para identificar lagunas en las capacidades del profesorado, que queda devaluado frente a sus ojos. Existe un sorprendente porcentaje de superdotados que a penas logran terminar la enseñanza secundaria y no es de extrañar.

7.- En la medida en que superado un desafío  desaparece el estímulo para continuar, tienen tendencia a dejar las cosas a medio finalizar para pasar a acometer tareas que les vuelvan a hacer utilizar todos sus recursos. Es como un atleta que está demasiado rato sentado, la tensión de sus músculos le obliga a ponerse de pie para aprovechar la energía acumulada en sus piernas y liberar las endorfinas que la actividad física le proporciona. Las mismas endorfinas que como dice Jorge Wagensberg producen El Gozo Intelectual, que el Premio Nobel de Física Leon Nederman califica como mejor que el goce sexual.

Pero como directivos ¿qué podemos hacer frente a las personas que identifiquemos como intelectualmente superiores?

• - Apuntarles a un excelente curso de escucha activa control emocional y comunicación, ayundándoles a equilibrar su perfil en el terreno de lo emocional.
• - Proporcionarles responsabilidades dándoles amplios márgenes de actuación.
• - Plantearles desafíos de magnitud, que les permitan sentirse motivados. Ubicarlos en áreas en las que sus capacidades analíticas puedan ser puestas a rendir.

- No tratar de imponer nuestros puntos de vista, dándoles tiempo para expresarse cuando no acabemos de comprenderles. Gastar especiales dosis de escucha activa con ellos.

- Que trabajen en equipo y que en el mismo haya personas capaces de completar y rematar las tareas más tediosas.

Pero lo que realmente ayudaría es realizar cambios en el sistema, porque lo que pasa no dista mucho de lo que sucede a otros colectivos minoritarios como sordos, ciegos, disminuidos psíquicos o personas con discapacidades físicas. El hecho de que la inteligencia extrema sea un atributo positivo no quita que las consecuencias para el que goza de dicho atributo puedan ser devastadoras. Una reforma del sistema educativo debería ayudar a que estas personas desarrollasen plenamente su potencial y al resto de la sociedad a convivir con ellas.

Lo malo es que la falta de visión es claramente un handicap y apoyarlo institucionalmente es políticamente correcto, sin embargo, el “exceso” de inteligencia no es tan evidentemente un problema y apoyarlo no daría demasiados votos, ¿o si? 800.000.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao