Hace unos meses asistí a la entrega de unos premios nacionales a la excelencia. Previo a la publicación del vencedor, altos cargos de las tres compañías finalistas hicieron sus alegatos finales. Dos de los tres finalistas, de manera sorprendente e impactante, se jactaron de haber conseguido sus éxitos sin necesidad de “tener ninguna lumbrera en el equipo”. Escapa a mi comprensión la necesidad de hacer gala de que sin ser muy listo conseguimos cosas, aunque más bien me inclino por pensar que tienen mucha más gente inteligente de la que se piensan y ni siquiera lo saben. Quizá ellos mismos ignoren que son personas con altas capacidades intelectuales.
Yo es que con las modas del management me desespero. Ahora todo el mundo hace lean, Lean IT, Lean management, Lean services, Lean purchasing, Lean startups (esta la acabo de descubrir), Lean canvas, etc. Mucha estupidez lean en resumidas cuentas.
No digo que el lean no esté bien, pero lo primero que hay que saber antes de tirarse a la moda es si eso nos toca o no. No porque el gin tonic esté de moda y un buen copazo hace que la vida sepa mejor invito a mis hijos menores a tomar gin tonics. Tampoco porque los infumables gemeliers estén de moda mi esposa y yo los escuchamos a todas horas.
Cuando se inicia un nuevo proyecto, uno de los primeros objetivos es mantener una reunión de trabajo con la dirección de la empresa. Allí se abordan diferentes enfoques para intentar detectar y definir algunos de los posibles problemas y empezar a vislumbrar las que podrían ser sus soluciones. Normalmente se sale de dicha sesión con las siguientes conclusiones:
- Se identifican las dificultades para lograr la transversalidad necesaria para el proceso de dirección.
- Se observa que la dirección es reacia a cambiar y no se siente parte del problema.
- Nadie tiene claro el coste económico y de oportunidad de estar trabajando de una forma ineficiente.
La gestión del cambio empieza mucho antes de que tengamos un proyecto definido, es más, es anterior a ni tan siquiera pensar que hay que hacer un proyecto. Posiblemente el concepto de gestión del cambio sea de los más prostituidos en el mundo de la gestión. Se utiliza y abusa de él para denominar cualquier cosa que se parece a la gestión del cambio pero que no es más que un destilado del concepto que ha perdido su esencia. Vamos a profundizar en el tema.
En las empresas japonesas del automóvil (Toyota, Nissan, etc) se desarrollaron diferentes metodologías y sistemas de gestión con el objetivo de asegurar la coherencia y el alineamiento de los objetivos de cada Área de la Empresa con las Políticas definidas por la Alta Dirección de la misma.
En este caso, una de las más conocidas y potentes es la "Gestión por Políticas", o en su versión original japonesa "Hoshin Kanri", que mediante un exhaustivo proceso permite asegurar precisamente este desarrollo y despliegue de objetivos y políticas en cascada hasta alcanzar el ultimo nivel de mando de la propia cadena de montaje (Supervisor), involucrando no solo la línea jerárquica "Top Down" y viceversa, sino lo que es más importante, la implicación transversal y el soporte de las otras áreas de gestión paralelas de la Organización a través de un proceso de negociación de las tareas y recursos necesarios para asegurar la consecución de las metas a alcanzar.
