En las empresas japonesas del automóvil (Toyota, Nissan, etc) se desarrollaron diferentes metodologías y sistemas de gestión con el objetivo de asegurar la coherencia y el alineamiento de los objetivos de cada Área de la Empresa con las Políticas definidas por la Alta Dirección de la misma.
En este caso, una de las más conocidas y potentes es la "Gestión por Políticas", o en su versión original japonesa "Hoshin Kanri", que mediante un exhaustivo proceso permite asegurar precisamente este desarrollo y despliegue de objetivos y políticas en cascada hasta alcanzar el ultimo nivel de mando de la propia cadena de montaje (Supervisor), involucrando no solo la línea jerárquica "Top Down" y viceversa, sino lo que es más importante, la implicación transversal y el soporte de las otras áreas de gestión paralelas de la Organización a través de un proceso de negociación de las tareas y recursos necesarios para asegurar la consecución de las metas a alcanzar.
Nos encontramos ante una encrucijada en nuestra organización y debemos tomar una decisión. La tomamos, como no podía ser de otra manera, y vemos qué ocurre. Aparentemente los resultados son buenos y extraemos, como tampoco podía ser de otra forma, que la decisión ha sido acertada. ¿Hasta aquí todos de acuerdo? Pues no.
Con Volkswagen ha saltado la polémica. De repente el mundo entero se ha dado cuenta de que los coches contaminan más allá de lo que las especificaciones indican ¡Vaya sorpresa! No pretendo liberar de culpa a Volkswagen, quien de hecho parece haber ido más allá que sus competidores en esto de que los números oculten la realidad.
Lo que ha pasado es muy sencillo, y pasa en TOOOOOODAS las organizaciones que conozco, absolutamente todas. Así que ver a todo el mundo rasgándose las vestiduras me parece un ejercicio de hipocresía colectiva deleznable. No digo que todas emitan CO2 y NO en exceso, sino que en todas se acaba convirtiendo el indicador utilizado para medir en el objetivo y eso es un gran fallo o una gran cagada, según se mire.
El otro día, una persona del equipo que acompañaba a un comercial de una compañía para evaluarel funcionamiento del nuevo CRM sobre el terreno, observaba estupefacto como a la voz de “estoy de bajón” empezaba a liarse un porro. Al cabo de unos minutos el comercial era otro, nuevamente “motivado”, había puesto la directa. Pero no le sirvió de nada, el nuevo CRM era dinamita pura a la eficiencia de los equipos comerciales, diseñado a cientos de kilómetros por unos técnicos que jamás se habían tenido que patear la calle, adolecía de todos los fallos que alguien que desconoce la realidad puede cometer. Seguramente al equipo de ingenieros e informáticos que lo habían concebido les gustaría que la realidad se adaptase a lo que ellos pensaban que debía ser un mundo perfecto, pero la realidad no está llena de aristas sino de curvas y recovecos, y cualquier intento de imaginarla sin conocerla fracasa.
Introducción
Carlos Blanquer ha desarrollado su carrera profesional en el grupo Almirall-Prodesfarma. Durante sus últimos años en Almirall llevo a cabo un profundo proceso de transformación. Lo que hoy algunos han bautizado como “Holacracy” es la base de dicha transformación. Hoy Carlos ya retirado comparte su visión del liderazgo capaz de generar la autonomía y agilidad en la toma de decisiones propia de estos modelos organizativos horizontales.
El liderazgo en la transformación holacrática
Después de mi larga experiencia como Directivo, he llegado a la conclusión que el talento existente en las personas, queda limitado en las Compañías, por numerosas barreras que las propias organizaciones han creado, asociadas al organigrama jerárquico y al rol que tradicionalmente han asignado a cada puesto. Entre otras las que comentamos a continuación.
