Qué jodido es ser líder

Hace poco seguía un debate en linkedin cuyo encabezado rezaba así:

¿Porqué habiendo tantos libros, talleres y debates sobre liderazgo, hay tan pocos líderes?

Mi respuesta es sencilla, porque

“lo de ser líder es jodido”.

Es como leer libros sobre pilotaje de F1 y suponer que vas a ganar un gran premio por leerlos. ¡Con suerte llegarías a la segunda curva!

Yo tengo una empresa y se supone que soy su “Director General”, no es lo que pone la tarjeta (pone Socio Director), pero creo que ejerzo de algo parecido. Si leo a los gurús del management, descubro que tengo que ser un LÍDER, ufff, mal vamos… Desgraciadamente lo que tengo que ser es LíDER y no GURÚ, que me parece más fácil pues puedes serlo desde el sofá de casa.

En el debate de Linkedin nombrado anteriormente, buena parte de la discusión giraba entorno a si el LÍDER nace o se hace. Claro, le empiezas a dar vueltas, ¿nací o me estoy haciendo? O ni lo uno ni lo otro…

Si encuentro indicios de que nací Líder, podría dejar correr lo de pretender serlo y me ahorro la trabajina.

Te pones a escarbar en el pasado:

• Los niños no me daban collejas en clase. Bueno.
• Nunca me votaban para delegado. Malo.
• No era el típico tío popular. Malo
• El típico tío popular tampoco es el presidente de nada. Bueno

Conclusión: no sé si nací Líder, aunque intuyo que no, así que tendré que intentar hacerme Líder, aunque sin saber si me servirá para nada.

Sólo por poner un ejemplo de lo realmente complicado que es esto de liderar, dicen que un LÍDER tiene que tener una VISIÓN; cuando te enteras, lo primero que te preguntas es cómo tiene que ser esa visión y en base a qué la genero. Pruebas con setas alucinógenas mexicanas y te das cuenta que la visión que logras tiene colorines y bichitos psciodélicos que danzan al ritmo de músicas asincopadas, pero no parece servir a fines de gestión. Visto que los psicotrópicos no parecen aportar nada, lo intentas con la meditación Zen, a ver si en plena iluminación se te presenta la visión, pero tampoco nada. No tienes muy claro como tiene que ser esa visión, ¿Qué elementos contiene? ¿Es muy detallada? ¿Cada elemento que conforma la visión aparece minuciósamente descrito? O sea, que aunque la tengas tampoco sabrás seguro si lo es o si es la que necesitas. Malo :(

Repasas las visiones que cuelgan las empresas en la web y te das cuenta que eso necesariamente no puede servir para nada, son excesivamente superficiales para ser operativas. La mayor parte de historias de empresarios de éxito que he podido conocer y en las que se habla de los sueños de juventud del hombre de éxito, tienen un tufillo a montaje a posteriori que tumba de espaldas. Tampoco en el exterior encuentra la inspiración.

Como no tienes más remedio que tirar adelante la empresa, te vas imaginando como puede ser el futuro; si eso es lo que los gurús llaman visión, es otra historia. Aunque te es muy difícil alcanzar un gran grado de concreción, algunas cosas las ves claras y sabes que formarán necesariamente parte de la empresa en el futuro, pero

lo que tienes son una cuantas ideas deslavazadas, que ni mucho menos conforman una visión completa y sin fisuras;

cómo cuando un pintor pinta un cuadro y empieza a hacer bocetos, la mitad de ellos acaban en la papelera, aunque muchos de ellos contienen elementos de lo que será la obra final, todos ellos juntos tampoco constituyen la obra.

Por si fuera poco hacer los bocetos, tienes que comunicarlos a la organización, problema que no tiene el pintor salvo que haya un mecenas detrás ¿y qué comunico de todo eso? Eres consciente de que el equipo confía en que el proyecto que estemos tirando adelante forme parte de sus sueños individuales y te das cuenta de que

 tienes el deber moral de ayudarles a decidir si este barco es el que encaja con su futuro,

y eso es comunicación importantísima, pero tampoco puedes estar continuamente comunicando bocetos de un cuadro que se dibuja conforme el tiempo pasa. Se supone que un exceso de bocetos en la papelera pueden hacer caer la confianza del equipo en el proyecto, te toca decidir qué cuentas y qué no.

Además, la visión cambia y el entorno cambia y surgen oportunidades y de repente te das cuenta de que tu visión puede ser mejor todavía y la modificas y  ganas confianza en el proyecto, pero viene la crisis y te quedas sin pintura, te parece un ejercicio estúpido planificar a muy largo plazo cuando todos los gurús te dicen que empieza un nuevo mundo y te acojonas, ¿tendré que tirar todos los bocetos a la basura? J…. ¡Si ni tan siquiera sé si la visión o lo que sea que tengo entre ceja y ceja es válida, ni inspiradora, ni realista, ni nada de nada! ¡Y encima tienes que comunicarlo con entusiasmo!, pero claro, tú tienes mil dudas. Y te preguntas ¿Y si soy un loco manipulador? Como nunca he visto uno de cerca…

 ¡Y Sólo hemos hablado de la visión!, que a lo de la visión le tienes que sumar lo de la experiencia y lo de la capacidad de comunicación y lo de los valores (lo de los valores tiene tela marinera, en realidad es complicadísimo y cualquier tontería sobre ellos suena bien), y la ética y la igualdad y la conciliación y la estrategia y… Uff, se me hace más largo que la subida al Tourmalet.

¿De verdad a alguien le extraña que no haya líderes a pesar de todo lo que se escribe y se puede leer sobre el tema?

Así que con todas las dudas que te generan los textos, al final vas dejando de leer todos libros de management que caen en tus manos y te dedicas a hacer, con un punto de locura, lo que crees que tienes que hacer y que sea lo que Dios quiera. Quizás esa sea la clave…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Felices vacaciones a todos.

Seguir al primer borrego que pase

Hoy tenía un día ajetreado, me he levantado pronto para ir al aeropuerto. Salgo de Sitges cojo la autopista y cuando llego al peaje los coches se aglomeran en 4 de las cabinas disponibles, me pongo a la derecha y paso ágilmente por la cabina libre. Llego al aeropuerto y los coches provocan colas en dos de los expendedores de tickets, una vez más me cuelo por la derecha y entro rápidamente, evitando la espera. Llego al control de seguridad para acceder a la zona de embarque, allí no tengo un opción, un diligente empleado de una subcontrata me invita sécamente  a colocarme en una de las colas donde

una chica hace equilibrios delante mio con las bandejas en una mano, el trolley en la otra, la tarjeta de embarque entre los dientes, las botas colgando atadas por los cordones de las orejas y arrastrando los piés para evitar resbalar.

Tras cinco minutos de espera, me entran unas ganas enormes de balar como un borrego, lo hago y todo el mundo arranca a reir; al cabo de unos segundos ya no balo solo, una docena de personas me acompañan, creo que se sienten como yo.

Que a pesar de tener otras opciones la gente tiende  a hacinarse en unas pocas colas, es algo que vengo observando desde hace años. No es un fenómeno aislado, casi siempre que hay varias colas y nadie las organiza, se genera "La cola corta": en el cine, en el banco, en las salidas del metro, en las cajas del McDonalds, en el supermercado,... es un fenómeno generalizado y que por lo tanto debe estar asociado a la esencia del universo y del hombre.

Cuando se lo cuento a las personas que no han  realizado las mismas observaciones su reacción es de escepticismo, es difícil convencerles que detrás de estos comportamientos pueda haber una sólida base científica. Mi familia es consciente del fenómeno y he tenido años para ofrecerles cientos de ejemplos, de los que nos hemos beneficiado para salir airosos de las siempre incómodas esperas.

Si sois escépticos os voy a plantear un dramático ejemplo que ilustra el caso de manera ejemplar y que difuminará vuestras dudas. Hace poco saltaba a la portada de la prensa nacional la noticia de unos jovenes arrollados por un tren en la estación de Renfe de Castelldefels. Cuando se dirigían a celebrar la verbena de San Juan a la playa de Castelldefels, docenas de jovenes decidieron acortar su ruta cruzando la vía por encima. A pesar de la enorme longitud que tiene el andén, cruzaron todos por el mismo punto provocando una aglomeración que ralentizó el proceso de encaramarse al otro lado. Las personas que ya habían logrado ponerse a salvo bloquearon la posibilidad de subir al andén a las que venían detrás; cuando llegó el tren, muchas de las personas, que no disponían de espacio para alzarse y salvarse, fueron arrolladas. En el momento de lanzarse a la vía ninguno pensó en que se iba a producir el previsible colapso, todos decidieron cruzar por el mismo punto que el individuo que tenían delante, a pesar de haber cerca de 100 metros alternativos de andén por donde cruzar. ¿Porqué nadie se paró a pensar cinco segundos? ¡Por Dios! Tan sólo con pensar cinco segundos y sin ser ninguna lumbrera se podía predecir el atasco y generar un plan alternativo, salvando trece vidas. Nadie se paró a pensar porque pensar consume mucha energía y aparentemente ninguna compensación a muy corto plazo, lo que hace que la mayor parte de la población vaya por el mundo con el “automático” puesto, se han costumbrado a pensar lo mínimo.

Es más fácil seguir al que tenemos delante, y con el argumento de que otras 100 personas no pueden estar equivocadas, eludir nuestra responsabilidad vital de marcar nuestro propio futuro.

El gregarismo es energéticamente eficiente.

Tenemos un ejemplo muy claro de la actitud correcta para evitar colas en el mundo del deporte. Xavi el ejemplar futbolista del Barcelona y de la Selección Nacional que ayer nos regalaron el campeonato del mundo. La labor de Xavi ha ido cobrando creciente reconocimiento tanto a nivel nacional como internacional. Es una labor gris, no tan llamativa como la que desarrolla Villa, cuyos goles nunca pasan desapercibidos, pero que ahora, después del mundial en que todos nos hemos convertido en expertos, muchos reconocemos como necesaria. Es un excelente ejemplo. ¿Qué hace que sea tan especial? ¡Pensar, Xavi piensa!

• Está siempre atento a su entorno. Levanta ligeramente la cabeza, estirá el cuello, recoge información y comprende la situación: dónde están sus compañeros, dónde están los contrarios y como todo ello encaja.
• Actúa con serenidad y confianza. Sabe que si se mueve el balón y los delanteros van buscando los huecos, en un momento dado se producirá la conjunción astral que le permitirá hacer un pase al hueco para que el rematador desmarcado finalice la jugada.
• Siempre deja el balón en el lugar más adecuado, aunque a nosotros, ignorantes, no nos lo parezca siempre.
• Transmite ritmo y serenidad a todo el equipo. Es como la música bien interpretada suene rápida o suene lenta, cada nota suena en el momento adecuado.

Cuando observas a Xavi en una entrevista, puedes apreciar esa mirada inteligente, notas como cada una de sus palabras está perfectamente medida y puedes apreciar y contrastar su coherencia dentro y fuera del terreno de juego. Me recuerda a Guardiola, quizás terminé como él.

¿Y nosotros que tenemos que hacer para evitar las colas? Pues lo mismo, levantar la cabeza y mirar. Llegas al peaje y levantas la cabeza tranquilamente, verás claramente hacia donde van los coches y hacia donde no van; llegas a la cola del cine levantas la cabeza y miras a través de los cristales hacia qué taquilla se dirige la taquillera que acaba de llegar y todavía no ha ocupado su puesto. Tomas tus propias decisiones basadas en información relevante, marcas tú a donde quieres ir; no siempre sale bien, pero tendrás la satisfacción de ser tu el que controla cuándo y a dónde llegas.

El cerebro humano está especialmente concebido para planificar, analizar situaciones, anticipar los movimientos de los demás, y sin embargo pocos usan sus prestaciones (con el Excel pasa lo mismo).

Las leyes de la termodinámica nos abocan al gregarismo, pero la energía que proporciona el sol a la tierra hace que no seamos un sistema aislado del universo y nos permite saltárnoslas temporalmente, aprovechad esta ventaja puntual en beneficio propio.

Los ejemplos que he utilizado no son del mundo de la empresa, quizás por eso nos resultan más próximos, pero en las organizaciones modernas pasa exactamente lo mismo, falta pensamiento, falta serenidad y sobra acción.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Cómo perder la autoridad de un plumazo

En los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. El único mal que había cometido este hombre es hacer unas declaraciones a hacienda impecables, tan impecables, que se aprovechaba de todos y cada uno de los recovecos que las leyes permitían para minimizar los pagos a realizar tanto a nivel personal, como en sus sociedades. La información utilizada para hacer esas declaraciones no estaba al alcance del común de los francesitos mortales, ni tan siquiera un experto fiscalista podía garantizar tal perfección. A los ojos de la opinión pública el ministro había abusado de su posición, había abusado de su poder y por lo tanto, como máximo responsable del ministerio, había quedado completamente desautorizado, lo que le inutilizaba para el cargo.

Como dice Juan Antonio Pérez López, el uso correcto del poder genera autoridad y por el uso incorrecto se pierde. Desgraciadamente se da una fuerte asimetría entre el proceso constructivo y el proceso destructivo. Años de trabajo puede llevar construir la credibilidad frente a un equipo, frente a la sociedad o frente a la familia, sin embargo para arruinarla miserablemente, tan sólo hacen falta unos minutos. Pero no necesariamente se pierde la autoridad de una tacada, puede ser perfectamente, un proceso progresivo.

Entendamos primero como se construye la autoridad. Un esquema clasificatorio válido sería atendiendo a los criterios de Eficiencia, Desarrollo y Cohesión que deben guiar la acción directiva. Por clarificar criteros:

Eficiencia: Hacer aquello que es lo correcto desde el punto de vista operativo y que garantiza la rentabilidad de la compañía. Vender productos o servicios al precio correcto y con los mínimos costes, para generar beneficios.

Desarrollo: Hacer lo correcto para que las personas se encuentren satisfechas en su lugar de trabajo por lo que les aporta, en especial en lo relativo a su desarrollo cognoscitivo personal. También se debe trabajar en la retención del talento y ello implica una mayor eficiencia en el medio plazo.

Cohesión: Cumplir con los valores de la compañía y actuar siempre en línea con la misión de la misma. Es decir cumplir con todo aquello que se ha considerado irrenunciable y que proporciona el sentido y razón de ser a la organización. Garantiza la eficiencia en el largo plazo.

Los procesos de pérdida de la autoridad pueden ser de dos tipos, los derivados del abuso de poder o los derivados de la omisión en el uso del poder. Pero para comprenderlos mejor es prioritario analizar como se construye la autoridad y eso se desarrolla en tres fases que se corresponden con los tres criterios anteriores:

1.- La base de actuación de un directivo es siempre el poder formal, el que le proporciona su posición en el organigrama, el que se le otorga para que garantice el funcionamiento de la compañía conforme se ha definido, asegurando unos niveles de eficiencia. Ser capaz de generar eficiencia con tu actuación mediante el uso de tu poder formal, también llamado coacción(no necesariamente negativo), es la base para la generación de autoridad, pero ésta no se consigue a menos que se avancen dos pasos más.

2.- El segundo paso es que en su actuación el directivo tenga presente que trabaja con personas, no con máquinas y por lo tanto tenga en consideración que las personas tienen intereses adicionales que pueden ser cubiertos en el ámbito laboral y que van más allá de lo puramente formal y salarial. Entre estos aspectos el de mayor relevancia es el desarrollo personal del individuo, su aprendizaje.

3.- Se logra el máximo nivel de autoridad, el liderazgo, cuando uno no se mueve únicamente por los intereses personales, sino que realmente vive los objetivos de la empresa como algo personal y es capaz de desarrollar el compromiso de las personas por las mismas metas que la organización, generando una implicación máxima. Las personas confían ciegamente en el directivo porque saben que sus intereses personales no están permanentemente por encima de los de los demás.

La autoridad no se construye a base de palabras, sino de actos; se generará la confianza para alcanzar el máximo nivel de autoridad cuando realmente se viva teniendo presente los dos principios: Desarrollo y Cohesión. Si se pretende engañar a la organización haciéndoles creer que nos preocupamos por ellos, cuando en realidad lo único que nos interesa es decir palabras bien sonantes para manipular y que las personas se sientan comprometidas, los empleados más pronto o más tarde percibirán la disonancia existente entre actuación e intenciones lo que contribuirá al desarrollo de un ambiente marcado por el cinismo y donde lo único que importarán son las apariencias.

Y para destruir nuestra autoridad, ¿Qué tenemos que hacer? La respuesta es. “depende”. Depende de lo rápido que queramos ir.

Si queremos ir rápido, debemos atentar contra los fundamentos de la organización y eso son los valores. Podemos atacar de manera directa a la cohesión por ejemplo, faltando al respeto de las personas, comportándose de manera deshonesta con un cliente, mintiendo, eludiendo responsabilidades acusando a otros, …

Una vía media desde el punto de vista de la rapidez es coartar el desarrollo de las personas, no hacer nunca al equipo partícipe de las decisiones, no delegar y pretender controlarlo todo, en resumen centrarse púramente en los aspectos formales de la dirección evitando que las personas tomen decisiones, que se responsabilicen  y que por tanto, se desarrollen.

La vía más lenta es la de ir acumulando puntos negativos a base de incompetencia. Un equipo espera que su responsable sea eficaz, tome decisiones correctas cuando le toca y que lleve a la compañía por la senda de la rentabilidad, pues eso les garantiza el salario. Los errores acumulados, muchas veces inevitables dada la complejidad de la labor directiva, acaban mermando la autoridad del jefe. En ocasiones no son errores lo que los empleados juzgan como tales, sino juicios emitidos con falta de información relevante. El directivo debe ser consciente de esta merma de credibilidad que afecta a su autoridad y está obligado a realizar una labor continua de reconstrucción, en que la comunicación es esencial para que las personas del equipo puedan comprender las circunstancias, que en determinados momentos pueden marcar una decisión.

Cada vez, más gente pasa por las escuelas de negocios con un único fin, mejorar profesionalmente para enriquecerse más rápidamente. Más gente pasando por una escuela de negocios implica más gente en el mundo de la empresa que es capaz de contestar en un examen tipo test cuáles son las tres fases de la construcción de la autoridad, a la vez que se comportan tal y como el materialismo y egocentrismo reinantes en nuestra sociedad marcan. El individuo y sus necesidades materiales como centro del universo. No son todos, pero los que son hacen daño.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Cómo la gestión nos ayuda a llenar el cesto en seis pasos

En el pasado he hablado de cómo la vida diaria nos enseña a ser mejores gestores. Hoy va a ser al revés, vamos a entender como el management nos puede ayudar a salir del bosque con los cestos llenos. Y al final del post una sorpresa ;).

Paso 1: La misión guía nuestros pasos

Tenemos que tener claro si vamos al bosque a disfrutar  y dar un paseo, si lo que queremos hacer es ganarnos la vida vendiendo setas o simplemente, disfrutar comiéndonos los deliciosos hongos.

Por ejemplo: "Disfrutar de la naturaleza mientras recojo setas contribuyendo a la proliferación de los micelios de las setas que recoja".

Paso 2: La visión nos anima a seguir

En el caso que nos ocupa la visión está clara: Un cesto bien lleno. Lo más clara la visión, mayor la ilusión de perseguirla. En mi caso el cesto contiene Rovellons (Níscalos), Ceps (Boletus) y Camagrocs (Rebozuelos). En mi visión todo el mundo mira con envidia por encima de mi hombro para rabiar al comprobar que mi cesto está lleno. Finalmente mi visión incluye compartir las colectas con familiares y amigos.

Paso 3: Los valores.

Los valores son la base de cualquier organización y es importante tenerlos presentes. Nos ayudan a tomar decisiones en los momentos difíciles y llenan de coherencia nuestros movimientos. Valores importantes en la micología son:

• Respeto a la naturaleza.
• Perseverancia, para seguir cuando no encontramos.
• Anti-trabajo en equipo (sería un antivalor). En cuestión de setas no hay amigos ni familia, lo único que vale es sacar el cesto más lleno. No sintáis vergüenza por ello, está comunmente aceptado  :).

Paso 4: La estrategia.

La estrategia es la forma en que hemos decidido competir para conseguir la misión que nos hemos planteado. En el mundo de la empresa las estrategias genéricas posibles son poquitas: enfoque, diferenciación y costes.

En el bosque, las cosas no son diferentes. Sólo hay tres estrategias posibles para competir por las setas en el bosque: La estrategia del búho, la estrategia del jabalí y  la estrategia del caracol, que además tienen su equivalente en las estrategias de negocio.

Paso 5: Estrategia y Operaciones.

Cada estrategia lleva unas operaciones asociadas coherentes con la estrategia adoptada, tal como demostramos a continuación.

La estrategia del búho es la estrategia del sabio, de aquel que sabe lo que hace, que conoce bien su mercado y conoce bien los rincones donde se encuentra la rentabilidad. Se enfoca en ellos y les saca el máximo rendimiento. Dedica toda la pretemporada a analizar la pluviometría las horas de insolación y las temperaturas. En función de ello determina en que lugares va a encontrar setas, a que altura, de que tipo y en que momento. Domina la cartografía de la zona y sabe como llegar donde nadie llega. Sólo tiene que ir y cogerlas. Un búho no busca setas, simplemente las coge. Dedica sus máximos esfuerzos a la planificación y los mínimos a la ejecución. Es el estratega por naturaleza. Se corresponde con una estrategia de negocio de enfoque. Alta rentabilidad y elevado volumen de negocio estable, en segmentos captivos de mercado.

La estrategia del jabalí es la estrategia del deportista e hiperenérgico. No planifica porque no tiene tiempo para ello, no conoce bien el mercado porque no tiene tiempo para analizarlo. No sabe donde ha llovido ni donde ha dado más el sol. Su principal arma son sus piernas y su intuición. Tiene una ligera idea de por donde hay setas, pero poca. Empieza  a andar, huye de la gente, procura no seguir caminos y se aleja andando kilómetros por la montaña, lo más lejos posible de cualquier camino.  En su recorrido es posible que se cruce con algún Búho, su intuición le indicará que va bien orientado. Como los jabalís, se mete donde nadia más se mete y acostumbra a llegar a casa cansado y completamente arañado. Se corresponde con una estrategia de diferenciación. Rentabilidad media y volumen alto de negocio aunque inestable.

La estrategia del caracol es la estrategia del común de los mortales, la estrategia a la que nos abocan las leyes de la termodinámica, la del mínimo esfuerzo. Aparco el coche junto al camino y me meto en el bosque inmediatamente junto con los otros 15 buscadores de setas que aparcaron al lado tuyo. El consumo energético es mínimo, no requiere de esfuerzo intelectual, no requiere de esfuerzo físico, no requiere de creatividad. Cuando llegas al bosque, que no acostumbra a ser a primera hora de la mañana, ya que no había forma de mover a los niños y a la suegra, quedan cuatro setas a coger y tu cesto da más pena que gloria. Al final te ves obligado a parar de vuelta a casa en un puesto ambulante de venta en la carretera y ahí terminas de rellenar el cesto, ya que tu único objetivo es comer setas y lo de disfrutar de la naturaleza y demás desafíos te vienen grandes. Si quieres ser competitivo en costes, vete a China y compra ahí barato. La estrategia del caracol es el equivalente a la estrategia de costes.

Paso 6: El mundo cambia y la estrategia puede cambiar

Es posible moverse de una estrategia a otra. Salvo que vivas en la montaña, es difícil empezar desarrollando una estrategia de Búho, ya que difícilmente vas a tener acceso a la información relevante para planificar adecuadamente la actividad. Lo típico es empezar siendo un caracol, pero si no haces nada ahí te quedas.

De Caracol a Jabalí:

Para romper la dinámica tienes que dejar a la suegra el “cuñao” y los niños en casa y empezar a andar. Al principio resulta duro, pero verás que empiezas a tropezar con lugares donde nadie ha llegado, los lugares en los que se mueve el búho. Tu cesto ganará enteros y tu forma física también.

De Jabalí a Búho:

Con los años, como jabalí, tendrás localizados unos cuantos rincones muy poco visitados que costituyen tu reserva personal. Si empiezas a estar atento a la climatología, controlas las estaciones pluviométricas de las webs de meteorología y consigues algún topo en algún pueblo que te cante donde ha llovido, puedes empezar a desarrollar estrategias de Búho. Tu esfuerzo físico se reducirá y el riesgo físico en que incurrirás es mínimo. Te dedicarás a explotar tus nichos de setas.

De Búho a Caracol:

Pero, como en el mundo de los negocios, no te puedes relajar. Si no innovas y buscas nuevos rincones, acabarás descubriendo que te empiezan a seguir jabalís, que alguien ha trazado caminos que permiten llegar a lugares que años atrás eran inaccesibles, que de repente en tu nicho se compiste por costes y que se acabó el ordeñar la vaca y volver con el cesto lleno. Si quieres seguir siendo competitivo tienes que innovar y eso implica hacer un pequeño esfuerzo adicional en tu I+D, a base de piernas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao.

P.D. Yo soy un jabalí avanzado, pero es una estrategia que con los años cuesta cada vez más seguir. Aquí va el regalo: 42° 24.572'N 0° 51.527'O.