4 formas básicas de equivocarse al planificar y sus consecuencias

Las dos funciones principales de un directivo son tomar decisiones para que las cosas vayan mejor y formar a las personas que dependen de él. Si no hubiese en las organizaciones procesos de cambio: nuevas estrategias , nuevos productos y mercados, la esencia de la labor directiva se podría resumir en la siguiente frase:

"El fin último de cualquier directivo es la autoextinción de su puesto"

Pero cuando sacamos a la organización de la situación de confort  los directivos vuelven a ser necesarios para tirar adelante el proceso de cambio, lo que conlleva nuevas decisiones y el desarrollo de sus equipos en una dirección distinta; por lo tanto, no podemos llegar a prescindir de todos ellos.

Dejando de lado la labor formativa hoy me centraré en el lanzamiento de procesos de cambio, que como he dicho, es la esencia de la necesidad permanente de los directivos. Después de mucho darle la vueltas se identifican dos aspectos clave para tomar las decisiones de cambio: el tiempo y los recursos. Un directivo está continuamente marcando nuevos retos a sus equipos para conseguir nuevos resultados. Por ello configura equipos y les marca objetivos. Pero entonces viene el gran qué ¿Qué plazo doy para el objetivo que les he marcado? ¿Qué objetivo y en que plazo?

Determinar el plazo necesario para algo es seguramente una de las claves, como en la cocina. Cuando cocinas un buen plato es fundamental conocer los tiempos necesarios, un cochinillo que lo hagas en poco tiempo quedará quemado por fuera y crudo por dentro; si aciertas en la temperatura y el tiempo quedará perfecto, crujientito y meloso.

Errar en los plazos que marcas como objetivo a tu equipo lleva a problemas, es más, los plazos necesarios para poner en marcha un cambio dependen de la capacitación del equipo. He confeccionado un cuadro resumen para hacernos a la idea de las diferentes alternativas que tenemos para equivocarnos a la hora de planificar un cambio.

El arte del buen manager pasa por acertar en el binomio recursos.plazo.

• Un plazo amplio con personal poco calificado puede ser eficiente pero excesivamente lento para los tiempos que corren.
• Un plazo amplio y recursos sobre-capacitados es un lujo que la presión por los costes no te puedes permitir. Hoy hablaba con un amigo con capacidad para dirigir lo que quiera que se tenía que conformar con un minipuesto. Muchas organizaciones están abusando y utilizando personal sobre cualificado para tareas básicas, algún día eso pasará factura.
• Plazos cortísimos con personal poco cualificado es la receta del desastre perfecto. Si te propones sacar una nueva ley, por motivos políticos, en cuatro días con un ejecutivo poco preparado, prepárate para empezar a hacer rectificaciones ya. Sucede a menudo que tienes a directivos que no tocan de pies a tierra, desconocen la realidad operativa, con una enorme presión por obtener resultados y que se ponen a tirar adelante proyectos sin preguntar a quien verdaderamente sabe... ¡Gemba!
• Y si planteamos plazos irreales, por mucho que tengamos a gente cualificadísima, acabaremos quemando el talento. Hay directivos que están aprendiendo, gracias a la crisis, que pueden presionar hasta reventar a sus equipos impunemente, ya que la gente no tiene alternativa...

Como todas las matrices dos por dos, todo es mentira, pero sirve para pensar un rato. :)

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe sumarísimo

improsofia

Inútiles que triunfan

No deja de sorprenderme la capacidad que tienen algunas personas de medrar y permanecer a flote a pesar de encadenar fracasos profesionales uno detrás de otro. Hay que reconocer que esa habilidad, a pesar de constituir un infortunio para la sociedad, existe; aunque soy incapaz de comprender por qué principio adaptativo-darwinista esta habilidad no ha desaparecido de la faz de la tierra.

Hace unos años me pasó una cosa muy curiosa, recibí un correo de un conocido al que hacía tiempo que no veía que decía algo así "He visto por linkedin que te has puesto en contacto con xxxxxxxxxx, cuídate de él, es un c_____ y un inútil". No podía dejarme llevar por una opinión recibida de esa manera, pero aún así me quede preocupado Tenía un posible proyecto de mejora de la calidad entre manos y no estaba el horno para bollos, así que seguí adelante. No entraré en detalles de todo lo que me pasó con xxxxxxxxx en los siguientes meses, el contenido de las conversaciones era surrealista, para haberlo grabado. Al final pasó lo que tenía que pasar:

• Entendí perfectamente lo que le generaba sus problemas de calidad,
• Sabíamos cómo resolverlo y prefirió no contratarnos (supongo que no supimos venderle),
• No arreglaron nada y la empresa fue recalificada a la peor valoración por su principal cliente.
• En menos de un año, él como directivo fue despedido.
• Años más tarde la empresa sigue con enormes problemas.
• A los pocos meses volvía  a estar colocado en un súper puesto.

Meses más tarde coincidí con alguien que había compartido comité de dirección con él en otra empresa, sin incitarle yo lo más mínimo, también lo puso también de vuelta y media. Desde entonces le he dado vueltas a cómo a pesar de ser un reconocido y consistente incompetente esta persona sigue progresando, progresando y progresando, como el conejito de Duracell.

Para entrar en las posibles razones por las que sucede lo siguiente contaré otra anécdota. Un conocido que había incorporado a un nuevo empleado a su equipo tardó menos de un mes en darse cuenta de que se había equivocado. Tuve la oportunidad de conocer a esa persona de su equipo y tenía muy evidentes carencias en cuanto a su capacidad para escuchar y unas habilidades emocionales más que limitadas, que le hacían estar permanentemente moviéndose en la frontera de la pérdida de su autocontrol. Cuando pregunté por el procedimiento por el que había incorporado a esta persona me contestó que se la habían recomendado y que tenía un buen curriculum. Ya está.

No deja de sorprenderme cómo frecuentemente se trivializa la selección de las personas adecuadas. Las personas somos complejas, las personas mentimos, los curriculums están llenos de exageraciones e igual si nos recomiendan a una persona puede ser por razones tan retorcidas como las que indican en el siguiente artículo:

http://www.adictosaltrabajo.com/detalle-noticia.php?noticia=31

Conclusiones:

• El principio de Peter es de validez limitada. Las personas no solo ascienden hasta alcanzar su límite de competencia; a pesar de haber alcanzado ese límite, las personas pueden seguir ascendiendo. Sería como una especie de principio de Peter ampliado, quizás el principio de Gastón :).
• Hasta las mejores empresas pueden tener incompetentes en sus equipos, cualquiera que haya trabajado en una gran empresa lo puede certificar. Grandes firmas en el curriculum pueden no querer decir nada.
• Si eres hábil puede tener un par de buenas empresas en tu curriculum y un par de colegas cerveceros en cada una de esas empresas dispuestos a certificar que eran tus jefes y que eres un crack.
• Evaluar a las personas es complejo, no juegues a ser Dios y pienses que con una simple entrevista ya lo sabes todo de esa persona. Si tienes prisa por incorporar a alguien y viene recomendado y apoyado por un buen curriculum, el riesgo de que incurras en sesgos cognitivos, si no eres un profesional de la contratación, es enorme.
• Las recomendaciones son peligrosas. Nunca conoces las razones por las que alguien te recomienda a alguien, además, al recomendador te recomienda a alguien tampoco le acostumbras a hacer una encuesta estructurada y que ahonde en los aspectos por las que ese colega recomendador evalúa como recomendable al candidato que te está intentando endosar.
• Si te despiden por inútil no te preocupes, en poco tiempo pillarás a alguien con la guardia baja al que chinar.

En resumidas cuentas: El proceso de contratación de personal en una empresa es sagrado. Existen expertos en esta función, úsalos sistemáticamente, están para eso.

Si todos siguiésemos estas reglas podríamos evitar que las empresas españolas estuviesen sobre-pobladas de mandos con baja capacitación  y evitaríamos que según quién pudiera llegar a las más altas esferas, ¡incluso a presidente del gobierno!

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Pensar a largo cada vez más crítico

Últimamente he observado un fenómeno, cuanto menos curioso, que es más, incluso diría que se ha acentuado. Los proyectos internos de las empresas se eternizan.

No hablo de los proyectos rutinarios, aquellos que constituyen la base de la actividad de la empresa, hablo de los proyecto especiales, aquellos que han de permitir dar a la empresa un salto en su servicio, en su liquidez o en su eficiencia, o que han de permitir a la empresa cambiar de rumbo. Los proyectos pueden ser variopintos, quizás el desarrollo de alianzas estratégicas o una re-ingeniería de procesos o implantar la mejora continua. Algunos de ellos pueden implicar resistencia al cambio, eso ha pasado siempre, esa no es la diferencia,

ahora cualquier proyecto se puede atascar, implique o no implique grandes dosis de nuevos hábitos

De hecho me he encontrado a más de una organización, gran organización, que no está logrando ni tan siquiera sentar a los directivos para hacer la correspondiente reflexión sobre el largo plazo: El director financiero persiguiendo el cobro de facturas, el comercial intentando que no se le vaya un cliente clave y el de operaciones con problemas de suministros por las quiebras de proveedores clave...

Hablas con el Director General y te explica las reflexiones estratégicas(los que han logrado hacerlas) que habían realizado hacía uno, dos o tres años, la enorme colección de iniciativas identificadas y cómo muchas de ellas, sino todas, van acumulando retraso. Afortunadamente, algunas de estas se han convertido en proyectos que mi empresa ha acabado impulsando y eso me ha permitido entender mejor lo que estaba pasando.

Se identifican dos causas fundamentales, relacionadas con la falta de manos/cerebros:

• Por un lado, las estructuras de la organización han quedado tan mermadas, que la capacidad excedente para atender aquello que se sale de lo rutinario es mínima. 
• Por otro lado una importante salida de conocimientos de la base de la organización genera más problemas operativos de los debidos. Pero no sólo tienes más problemas operativos, sino que por la falta de motivación en las capas más bajas por los ERES's, recortes salariales y la incertidumbre general, los problemas tienden a no ser atajados o resueltos abajo sino que suben más de lo debido en la escala jerárquica. De esta manera, te encuentras a un Director General implicándose en recuperar una cuenta clave o a un Director de Fábrica intentando entender como se puede haber quedado sin combustible un generador.

La falta de capacidad para la resolución de problemas en los niveles más bajos es un mal endémico de este país y un tema del que ya he hablado en otras ocasiones. Siempre he pensado que las empresas deberían medir sus procesos de resolución de problemas, y los directivos saber dónde (en qué nivel del organigrama) se están resolviendo.

En la medida que los problemas se atajan más abajo en el organigrama, menos tensiones a corto hay en los niveles superiores y más serenidad en estos niveles para pensar y tomar decisiones de largo plazo.

También es buen síntoma que los primeros niveles de mando ganen en capacidad de actuación, por dos razones:

• Significa que se está desarrollando el talento preciso
• La empresa es más rápida y efectivo en atajar lo indeseado. Es más ágil

La falta de capacidad de actuación, parte de la cual es estructural (hay menos manos/cerebros excedentes), hace que una vez cometido un error estratégico la capacidad de reaccionar sea menor y por ello, es ahora mucho más importante no errar en el rumbo. De ahí el título del post, se necesitan líderes más líderes.

¿Encontráis que en vuestras organizaciones cuesta más de lo debido avanzar en todo aquellos aquellos proyectos que se salen de la rutina? ¿Tenéis la sensación de que las empresas se están volviendo más lentas y pesadas?

Me gustaría conocer vuestras opiniones.

Fernando Gastón Guirao

Anoréxicos a golpe de ERE

Hace unos días visitaba una empresa de éxito, con fuertes crecimientos y fuertes beneficios, financieramente  saneada y en fuerte  expansión internacional. Aprovecharon para explicarme el último ERE que habían acometido: un tercio de todo el personal de estructura. Como siempre, esto me dio qué pensar.

Con la nueva normativa laboral y los toques de liberalización a la hora de afrontar restructuraciones, da la sensación que empresarios y directivos se han lanzado a por los ERE’s con ansiedad, como aquel que se lanza a por el agua del oasis o cómo los españoles se lanzaban a los cines de Perpignan a ver “El último tango en París” con la liberalización del destape en los años 70. Hay que señalar que en este sentido se ha evolucionado mucho, ahora la gente ve una teta en la tele y sin inmutarse hace zapping para ver a Belén Esteban en Telecinco, la ansiedad ha desaparecido, aunque quizás no hemos madurado en el sentido más adecuado.

Hace unos años todas estas empresas que sueltan lo que tan solo son capaces de considerar como un lastre, no habrían tenido las facilidades actuales, ni la del ejemplo ni muchas otras compañías que están reduciendo sus plantillas. No cuestiono que no sea necesario que las organizaciones traten sistemáticamente de conseguir sus objetivos con el mínimo de recursos posibles, pero si atendemos a cómo se diseñan estos ERE’s, nos daremos cuenta de que raramente las empresas se hacen la pregunta

¿Podríamos hacer algo de valor añadido con el personal que pensamos que nos sobra?

Los ERE’s normalmente quedan reducidos a una cuestión de cuenta de resultados. En muchos casos será así y no podrá ser de otra manera, pero no siempre.

NOTA: El problema actual no es tanto que se produzcan los despidos, como que se produzcan todos a la vez en un periodo corto de tiempo, sin margen para que los parados se reocupen en otras actividades o para que la economía genere puestos de trabajo donde recolocar ese personal con el que no se sabe qué hacer.

Hace un par de posts, en Improsofía, hablaba de cómo Toyota afrontó la crisis del automóvil del año 2008 y dedicó un elevadísimo volumen de recursos “prescindibles” a mejorar la competitividad de sus equipos y por lo tanto, de Toyota en su conjunto, prefirieron no perder ese talento. Aunque eso afectó a sus números en el corto plazo ahora vuelve a ser la número uno mundial en su sector.

Es decir cuando directivos y empresarios se plantean un ERE no siempre contemplan todos los enfoques posibles.  Cuando se analiza cómo las compañías desarrollan sus planes maestros para dimensionar la plantilla, tienden a enfocarse únicamente en las actividades rutinarias, aquellas que puede definir y cuantificar. Pero no sólo de pan vive el hombre.

En los últimos años se habla mucho de creatividad. La creatividad no va sólo de plantearse nuevos productos basados en nuevas tecnologías, va de plantearse alternativas variadas y diferentes para cualquier decisión que se pueda tomar en las organizaciones.

Para decidir que lo que hay que hacer es sacar un tercio de la plantilla no se necesita un genio al mando precisamente.

Por ejemplo ¿Qué alternativas no considera nadie, o pocos, para ese exceso de plantilla?

• Reservar una cierta flexibilidad para poder acometer una nueva oportunidad de negocio con solvencia, si surge.
• Desarrollar nuevos servicios apoyándose en el personal “excedente”. A veces eso responde a la pregunta ¿Qué sabemos? ¿A quién le puede interesar?
• Dedicar al personal a realizar mejoras en las instalaciones, procesos,… Si pienso que me sobran tres técnicos de mantenimiento, igual junto con un ingeniero sobrante podrían realizar modificaciones técnicas de las instalaciones muy rentables.
• La capacidad excedente adecuadamente gestionada se puede convertir en un servicio excelente que nos genere ingresos adicionales. También nos puede permitir ser más ágiles y reducir stocks.
• Reservar cierta capacidad necesaria para acelerar la salida del hoyo tras la crisis.

En los últimos años se ha disparado el número de empresas con las que me encuentro y me confiesan que sus mandos no dan abasto, que tienen que implantar nuevos procesos o mejoras y no llegan nunca a ponerle el cascabel al gato porque tienen las estructuras tan ajustadas que no dan para más. A eso se le tiene que añadir una desmotivación generalizada no gestionada.

Es cómo aquel que después de haber agotado todas sus reservas en la travesía del desierto, no le quedan fuerzas para atravesar la montaña que le separa del oasis (se supone que 2013 es el último año de crisis, jajaja). No pensó que pudiera haber ningún inconveniente más a aparte del calor y la sequedad del desierto, ajustó sus existencias para no llevar peso adicional y cuando llegó al pie de la última cumbre, murió de inanición.

Frente a la empresa lean, no únicamente centrada en los resultados a corto, que nos proponen las modernas técnicas de gestión (en realidad no tan modernas), nos estamos encontrando cada vez más con empresas anoréxicas, sin fuerzas para continuar luchando por la subsistencia.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Estúpido talento

En mis más de 20 años de experiencia profesional he tenido bajo mi mando a personal de lo más variopinto, perfiles equilibrados y perfiles extremos. Prácticamente todos los casos eran personas con puntos débiles claros y puntos fuertes también destacados. En todo este tiempo tan sólo a una persona he tenido que despedir por sus incompetencias, excesivamente extremas, pero en todos los demás casos he logrado llevar a buen fin todo tipo de proyectos trabajando con la gente más variopinta. Puedo aseguraros que no todas las personas con las que he trabajado eran personas talentosas en los términos en los que pretenden hacernos creer unos cuantos. Mi conclusión es que

"No es tan importante el talento como el conocimiento que de uno mismo, especialmente, y de los demás, tenga un directivo"

Voy a plantear un par de perfiles de competentes incompetentes. Dejad que me explique con un ejemplo simplista, muy simplista, pero que funciona. Supongamos que tenemos que completar un proyecto en un plazo de un mes; dos personas muy diferentes pueden abordarlo de manera muy diferente:

Imaginemos como lo haría un planificador obsesivo, una persona extremadamente detallista, un psicópata del orden y el control. El primer día de proyecto, con la información disponible, hará un planning milimetrado, tareas, actividades, relaciones entre tareas, tiempos por tarea,… Conforme pasen los días mantendrá un control milimetrado de todas las tareas que se tienen que hacer y ejecutará el programa a pies puntillas. Nada tengo en contra ¿Qué inconveniente pueden tener esta forma de gestionar? Estos perfiles tienden a desarrollar menos su componente relacional y ser menos sensibles a cambios en las personas y en el entorno, están muy enfocados en cumplir lo que dijeron, no pueden estar en todo, con lo que si el planning no era perfecto, al final habrán cumplido pero el proyecto no habrá sido excelente. El jefe del planificador obsesivo, a pesar de parecerse mucho a él, no está del todo contento con los resultados.

Ahora tenemos otro, que por el anterior sería calificado como un “viva la vida”, pero yo lo calificaré como un relacional puro. Éste hará un planning a palmos, empezará haciendo dos o tres cosas que tiene claras y que sí que están en el planning y dedicará mucho tiempo a hablar con el equipo del cliente, adaptando su calendario hiperflexible sin perder de vista el objetivo(es un viva la vida pero cumplidor, que también los hay). Al final del proyecto lo que ha hecho no tenía nada que ver con el planning pero el cliente está encantado y los resultados han salido, eso sí, al final del proceso el equipo ha estado estresado a más no poder. Si su jefe hubiese sido el mismo del anterior caso lo habrían pasado muy mal los dos.

Yo soy una persona impulsiva que planifica a ráfagas y, en general, no soy una persona a la que le guste trabajar el detalle hasta rematar las cosas, eso me aburre soberanamente. Por otro lado soy una persona a la que le gusta conseguir lo que se plantea. Aunque no me guste planificar, puedo hacerlo perfectamente, no es tan difícil. Ahora, estr todo el día planificando… ¡uff!

Ya sé que cuando trabajo con el primer perfil, el planificador, mi vida va a ser muy fácil yo le complementaré en el aspecto relacional, que me gusta y no hago mal, y cuando vea que hay que cambiar el planning del proyecto porqué el entorno lo requiere me sentaré con él y replanificaremos. Entre los dos haremos un trabajo excelente.

En el caso del relacional puro, nos parecemos demasiado y me tocará trabajar más en lo que no me gusta, tendré que sentarme con él y re-planificar periódicamente lo que nos queda por hacer, de forma que siempre tengamos una referencia de las horas de equipo que nos quedan por incurrir para llegar a buen fin el proyecto.

Al final, y remitiéndome al simplista ejemplo anterior, ¿Qué calificaremos como talento? Si eres un superplanificador y controlador, en general pensarás que el talento fundamentalmente consiste en eso, sobre todo si haces gala de un puntillo de soberbia. Trabajar haciendo lo que se dijo que se haría, así siempre tienes las espaldas cubiertas, te parece lo más adecuado del mundo.

A mi entender, ¿Qué es lo mejor?

1.- Por encima de todo conocerse, saber qué es lo que nos gusta hacer y lo que no, que tiene mucho que ver con cómo nos comportamos. Aprendiendo a hacer lo que no nos gusta, por si acaso resulta que no somos perfectos. :)

2.- Ser tolerante para poder reconocer como virtud lo que no nos gusta de los demás.

3.- Ser capaz de identificar nuestras fortalezas (lo que nos gusta) y también nuestra debilidades (lo que no nos gusta) en los demás (las fortalezas del otro). De esta forma sabemos en qué debemos complementar a nuestro equipo.

4.- Un cierto espíritu de sacrificio, disciplina, para hacer lo que no nos gusta cuando toca.

Y en España, ¿qué percibo que domina?

1.- Por encima de todo, soy excelente, muy bueno, no me hace falta abuela que me lo diga porque lo sé.

2.- Los mejores son por lo tanto, como yo o muy, muy parecidos. Si busco talento debo mirarme en el espejo.

3.- Ser tolerante es ser débil y transigente. Al malo ni agua.

4.- La disciplina no está de moda, lo importante es ser creativo, hasta el portero.

Entiendo que hay gente más o menos difícil de dirigir y...

"la tendencia natural es coger solamente gente con el más alto nivel de capacitación, pero, es mucho más caro y mucho más difícil conseguir retener a estas personas"

Es más fácil y rentable trabajar con gente no tan excelente y configurar equipos en que se complementen entre unos y otros.

Yo he trabajado con gente muy difícil, pero que para mí han resultado en experiencias fantásticas, son los que más te ayudan a afinar tus habilidades directivas. Seguramente un Fórmula 1 es un coche muy difícil de pilotar, pero es el vehículo del que logras obtener mayor rendimiento. Lograr conducir un Formula 1 te obliga a desarrollar tus habilidades al extremo, cosa que no consigues llevando cada día una super confortable Chrysler Voyager entre casa y el colegio, aún yendo cargada de niños.

En general no encuentras demasiada gente incompetente en extremo, la gente es una equilibrada mezcla de competencias y sobre todo de incompetencias. No me he encontrado a nadie con una virtud extrema sin su correspondiente defecto compensatorio. Y las virtudes extremas son fantásticas si sabemos compensar sus efectos secundarios, como los ejemplos que adjunto (Cuidado, la columna A no implica necesariamente la columna B)

• Superdotado intelectual      Superdotado en intolerancia

• Superdotado intelectual      Despistado en extremo y desorganizado.

• Super organizado                    Incapaz de asumir el más mínimo riesgo

• Super organizado                    Creatividad nula

• Super atento al detalle          Falta de visión general.

• Super creativo                          Idealista y poco práctico

• Super creativo                          Poco orientado a resultados.

• Y se puede seguir…

La segunda columna es arreglable con un poco de paciencia, si lo sabes.

El discurso del talento se ha puesto de moda porque lo impulsan las empresas y gurús de RRHH con el objeto de vender procesos de selección con el mensaje “tengo talento” o “soy bueno identificando el talento”. Suena bien, es un discurso atractivo y hasta se pueden ingresar unos euros dando conferencias. Lamentablemente si nos enfocamos en ello no estaremos abordando problemas fundamentales de funcionamiento de las organizaciones de este país, que necesitan ser mucho más eficientes.

En conclusión:

• Lo más importante es no pensar que todos tienen que ser como yo y sí saber qué es lo que no soy.

• Y la principal función directiva debe ser el desarrollo interno del supuesto NO TALENTO.