Sobre cómo medir los valores corporativos

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

• La eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
• El desarrollo/atractividad tiene mucho que ver en como las organizaciones aprenden e innovan y la importancia de ello ya es para todos una evidencia en el siglo XXI, con una importancia creciente en los últimos años. Medirlo no es trivial, pero la gente se inventa cosas, aunque ni mucho menos están muy desarrolladas las medidas al respecto. Este conocimiento, la formación de las personas, se llega a hacer muy tangible cuando analizamos problemas a los que se enfrenta una empresa en su día a día. Raro es un problema que no tenga detrás una incapacidad de un individuo en algún aspecto: conocimiento de un proceso, alguna habilidad directiva, alguna habilidad técnica,...
• La cohesión es esquiva, con su medición se trata de evaluar cosas bastante etéreas como:
  • El nivel de implicación de las personas con la misión de la empresa.
  • Si se sienten los empleados orgullosos de lo que hacen.
  • En qué medida los objetivos corporativos llegan a todos los niveles adecuadamente interpretados.
  • ¿Viven los empleados en su día a día los valores corporativos?
  • En qué medida los empleados interpretan adecuadamente las prioridades del plan estratégico, y lo que es más importante, actúan en consecuencia.
  • ¿Qué nivel de conocimiento tiene la dirección sobre la realidad de lo que está sucediendo varios niveles más abajo?

Para mi la cohesión es la más fundamental de las tres dimensiones para la empresa operativamente excelente. Cualquier proyecto que pretenda implantar la excelencia operativa tiende a medir su éxito en base a las mejoras de eficiencia que consigues a base de poner en marcha las 5S's, las 5P's, grupos de mejora, TPM,... pero se olvida de lo que es realmente fundamental en la empresa excelente:

"Conseguir la implicación total de las personas; que las personas no estén únicamente preocupadas por lo que les afecta a ellos: lo que ganan y lo que aprende, sino que se impliquen a tal nivel que estén deseando poner todo su esfuerzo y conocimiento al servicio de la empresa".

La empresa ya puede tener puestas en marcha todas las herramientas Lean y six-sigma del mundo, que si las personas actúan de manera conservadora a la hora de volcar sus conocimientos y experiencias en post de la misión corporativa, el proyecto es un fracaso, por mucho que durante unos años los resultados hayan mejorado sustancialmente. Si no logramos mejorar en indicadores de cohesión organizativa, la empresa antes o después empezará a decaer, ¡y es tan fácil olvidar estos indicadores cuando lo único que cuenta es el pelotazo de pasado mañana!

Hace unos años estábamos diseñando los servicio que iba a prestar mi empresa, improva. Teníamos claro que en la búsqueda de la excelencia queríamos poder cubrir las tres dimensiones: Eficiencia, Desarrollo y Cohesión. Teníamos experiencia especial en las dos primeras y sustancial en la tercera, pero nos faltaba cubrir un aspecto fundamental de la última dimensión:

¿Cómo evaluar en qué medida las personas viven los valores organizativos?

A quiénes pregunté no tenían ni idea, así que me puse a rascar en la literatura. El primer gran qué era...

¿QUÉ ES LO QUE ENTENDEMOS POR VALORES?

Cuando te pones  a pensarlo te metes rápidamente en tierras cenagosas; el concepto valores es excesivamente abstracto y poco concreto. En algunos casos, el concepto valores es entendido y usado como sinónimo de creencias, y en otros casos, como sinónimo de actitudes. Este difusión del concepto tiende a dificultar la comunicación cuando se habla de este tema.

Los valores han sido definidos como creencias (Curtís, 1962; Rokeach, 1973); representaciones cognoscitivas de necesidades humanas (Borgatta & Borgatta, 1992); criterios de evaluación (Salazar, 1984); categorías generales (Rodríguez, 1980); metas o estándares (Goldenson, 1984); ideas (Curtis, 1962; Marshall, 1994); atributos individuales (Rokeach, 1968, 1979); juicios morales ÇNilliams & Calás, 1984); modos normativos (Jacob & Fiink, 1962), marcos de referencia globales (Padua, 1982); pensamientos, sentimientos y predisposiciones (Bittel, 1985).

pero, le dimos vueltas y al final llegamos a adoptar una definición:

"Los valores son atributos individuales que afectan las actitudes,

percepciones, necesidades, motivación y guían las

acciones y juicios dentro de una variedad de situaciones"

Los valores tiene determinadas características fundamentales para su comprensión:

• Los valores no son propiedades innatas de los seres humanos, sino predisposiciones a reaccionar que han sido aprendidas dentro de las normas y parámetros de una sociedad específica. Los valores son creencias. Como creencias, representan la información que la gente tiene acerca de un objeto. Esta información proviene de un proceso de aprendizaje de toda una vida.
• Los valores son criterios internos de evaluación, relativamente generales y durables. Como tales, éstos difieren de otros conceptos, como actitudes. Las actitudes son modulables.
• El sistema de valores de una persona es el resultado de la organización jerárquica de éstos de acuerdo a la importancia relativa que tienen para el o ella.

¿CUALES SON LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Se encuentran diferentes clasificaciones de valores, pero la más aceptada y utilizada en la literatura es la de Schwartz(1999):

1. Autodirección. Independiente en la acción y el pensamiento.
2. Estímulo. Necesidad de una vida variada, excitada, osada, curiosa.
3. Hedonismo. La necesidad de la obtención de placer o gratificación.
4. Logro (Realización). La búsqueda del éxito personal.
5. Poder. Necesidad de alcanzar el control o dominio de las personas y de los recursos.
6. Seguridad. La meta o realización de este tipo motivacional es la armonía y estabilidad de la sociedad, de sus relaciones y de sí mismo
7. Conformidad.  El propósito de este tipo de valor es restringir acciones, inclinaciones y probables impulsos que pueden alterar o dañar a otros y violar expectativas de normas  sociales.
8. Tradición. El respeto, la dedicación y la aceptación de las costumbres e ideas que la propia cultura imponen sobre uno mismo.
9. Espiritualidad.La necesidad de dotar a la vida de un significado y coherencia frente al aparente sin sentido de la existencia diaria.

10. Benevolencia. La preocupación por el bienestar del prójimo a través de la interacción diaria de los

    individuos.

11. Universalismo. Su propósito es lograr el bienestar de todas las personas y

    de la naturaleza en general.

¿CÓMO MEDIR LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Pues con un test que sirve para valorar cada una de las 11 dimensiones anteriores, en realidad 10, por que en los proyectos de investigación y en las empresas por precaución, la cuestión de la espiritualidad tiende a dejarse de lado, resultando un modelo de 10 valores.

Dicha clasificación de valores  de 11 clases de valores se desglosan en 56 que son las que valora el cuestionario de schwartz(paginas 7-8 del enlace). En el test se realiza una valoración de 1 a 7 de cada uno de los valores.

Existen otros modelos como el de Hartman, adoptado por la Sociedad española de axiología, pero no me pareció tan completo ni aceptado en el mundo académico y un batiburrillo de otros modelos que resume la siguiente tabla.

El modelo de valores permite utilizarlo para:

• Hacer un inventario equilibrado y exhaustivo de los valores corporativos.
• Evaluación en procesos de selección.
• Medición del nivel de consistencia de los valores dentro de la organización.

Sin embargo, a pesar de existir modelos definidos siguen abiertas grandes cuestiones.

• ¿Hay que ser absolutista a la hora de determinar cuáles deben ser los valores de los empleados o tiene que haber un equilibrio entre todos?
• ¿Tiene sentido mantener los valores cuando cambia la propiedad de la empresa?
• ¿Son los valores corporativos los de sus propietarios o los valores debes ser utilitaristas dados los fines de la empresa?
• Desde el punto de vista de la estructura institucional de la propiedad ¿Es lo mismo que la empresa cotice en bolsa que que sea una empresa familiar? ¿Tiene sentido hablar de valores cuando la propiedad es un capital riesgo que solo busca un pelotazo a 3-5 años vista?
• ¿Deberían ser los valores responsabilidad única de la Dirección General y el consejo o debe ser RRHH el guardián de los mismos?

Os dejo las principales referencias utilizadas en este post:

Estructura de Valores de Schwartz en el personal directivo universitario privado

Estructura psicológica de los valores, presentación de una teoría

La educación en valores

Implicaciones de los valores del Schartz para el estudio del colectivismo y el individualismo

Comportamiento humano y valores (determinación y medición)

Culture values and innovation: First steps in a Meta-analysis.

Y ahora, a pensar un rato...

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe

improsofia

Cómo perder la autoridad de un plumazo

En los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. El único mal que había cometido este hombre es hacer unas declaraciones a hacienda impecables, tan impecables, que se aprovechaba de todos y cada uno de los recovecos que las leyes permitían para minimizar los pagos a realizar tanto a nivel personal, como en sus sociedades. La información utilizada para hacer esas declaraciones no estaba al alcance del común de los francesitos mortales, ni tan siquiera un experto fiscalista podía garantizar tal perfección. A los ojos de la opinión pública el ministro había abusado de su posición, había abusado de su poder y por lo tanto, como máximo responsable del ministerio, había quedado completamente desautorizado, lo que le inutilizaba para el cargo.

Como dice Juan Antonio Pérez López, el uso correcto del poder genera autoridad y por el uso incorrecto se pierde. Desgraciadamente se da una fuerte asimetría entre el proceso constructivo y el proceso destructivo. Años de trabajo puede llevar construir la credibilidad frente a un equipo, frente a la sociedad o frente a la familia, sin embargo para arruinarla miserablemente, tan sólo hacen falta unos minutos. Pero no necesariamente se pierde la autoridad de una tacada, puede ser perfectamente, un proceso progresivo.

Entendamos primero como se construye la autoridad. Un esquema clasificatorio válido sería atendiendo a los criterios de Eficiencia, Desarrollo y Cohesión que deben guiar la acción directiva. Por clarificar criteros:

Eficiencia: Hacer aquello que es lo correcto desde el punto de vista operativo y que garantiza la rentabilidad de la compañía. Vender productos o servicios al precio correcto y con los mínimos costes, para generar beneficios.

Desarrollo: Hacer lo correcto para que las personas se encuentren satisfechas en su lugar de trabajo por lo que les aporta, en especial en lo relativo a su desarrollo cognoscitivo personal. También se debe trabajar en la retención del talento y ello implica una mayor eficiencia en el medio plazo.

Cohesión: Cumplir con los valores de la compañía y actuar siempre en línea con la misión de la misma. Es decir cumplir con todo aquello que se ha considerado irrenunciable y que proporciona el sentido y razón de ser a la organización. Garantiza la eficiencia en el largo plazo.

Los procesos de pérdida de la autoridad pueden ser de dos tipos, los derivados del abuso de poder o los derivados de la omisión en el uso del poder. Pero para comprenderlos mejor es prioritario analizar como se construye la autoridad y eso se desarrolla en tres fases que se corresponden con los tres criterios anteriores:

1.- La base de actuación de un directivo es siempre el poder formal, el que le proporciona su posición en el organigrama, el que se le otorga para que garantice el funcionamiento de la compañía conforme se ha definido, asegurando unos niveles de eficiencia. Ser capaz de generar eficiencia con tu actuación mediante el uso de tu poder formal, también llamado coacción(no necesariamente negativo), es la base para la generación de autoridad, pero ésta no se consigue a menos que se avancen dos pasos más.

2.- El segundo paso es que en su actuación el directivo tenga presente que trabaja con personas, no con máquinas y por lo tanto tenga en consideración que las personas tienen intereses adicionales que pueden ser cubiertos en el ámbito laboral y que van más allá de lo puramente formal y salarial. Entre estos aspectos el de mayor relevancia es el desarrollo personal del individuo, su aprendizaje.

3.- Se logra el máximo nivel de autoridad, el liderazgo, cuando uno no se mueve únicamente por los intereses personales, sino que realmente vive los objetivos de la empresa como algo personal y es capaz de desarrollar el compromiso de las personas por las mismas metas que la organización, generando una implicación máxima. Las personas confían ciegamente en el directivo porque saben que sus intereses personales no están permanentemente por encima de los de los demás.

La autoridad no se construye a base de palabras, sino de actos; se generará la confianza para alcanzar el máximo nivel de autoridad cuando realmente se viva teniendo presente los dos principios: Desarrollo y Cohesión. Si se pretende engañar a la organización haciéndoles creer que nos preocupamos por ellos, cuando en realidad lo único que nos interesa es decir palabras bien sonantes para manipular y que las personas se sientan comprometidas, los empleados más pronto o más tarde percibirán la disonancia existente entre actuación e intenciones lo que contribuirá al desarrollo de un ambiente marcado por el cinismo y donde lo único que importarán son las apariencias.

Y para destruir nuestra autoridad, ¿Qué tenemos que hacer? La respuesta es. “depende”. Depende de lo rápido que queramos ir.

Si queremos ir rápido, debemos atentar contra los fundamentos de la organización y eso son los valores. Podemos atacar de manera directa a la cohesión por ejemplo, faltando al respeto de las personas, comportándose de manera deshonesta con un cliente, mintiendo, eludiendo responsabilidades acusando a otros, …

Una vía media desde el punto de vista de la rapidez es coartar el desarrollo de las personas, no hacer nunca al equipo partícipe de las decisiones, no delegar y pretender controlarlo todo, en resumen centrarse púramente en los aspectos formales de la dirección evitando que las personas tomen decisiones, que se responsabilicen  y que por tanto, se desarrollen.

La vía más lenta es la de ir acumulando puntos negativos a base de incompetencia. Un equipo espera que su responsable sea eficaz, tome decisiones correctas cuando le toca y que lleve a la compañía por la senda de la rentabilidad, pues eso les garantiza el salario. Los errores acumulados, muchas veces inevitables dada la complejidad de la labor directiva, acaban mermando la autoridad del jefe. En ocasiones no son errores lo que los empleados juzgan como tales, sino juicios emitidos con falta de información relevante. El directivo debe ser consciente de esta merma de credibilidad que afecta a su autoridad y está obligado a realizar una labor continua de reconstrucción, en que la comunicación es esencial para que las personas del equipo puedan comprender las circunstancias, que en determinados momentos pueden marcar una decisión.

Cada vez, más gente pasa por las escuelas de negocios con un único fin, mejorar profesionalmente para enriquecerse más rápidamente. Más gente pasando por una escuela de negocios implica más gente en el mundo de la empresa que es capaz de contestar en un examen tipo test cuáles son las tres fases de la construcción de la autoridad, a la vez que se comportan tal y como el materialismo y egocentrismo reinantes en nuestra sociedad marcan. El individuo y sus necesidades materiales como centro del universo. No son todos, pero los que son hacen daño.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Diagnóstico Empresarial Casi Instantáneo

Llevaba dos minutos en el baño de aquella empresa en la que acababa de aterrizar, ver el color del  interruptor de la luz daba mucho que pensar. Aunque cotizaba en bolsa,  operaba en un sector de márgenes exiguos: tecnología compleja, sin control sobre una distribución en manos de unos cuantos poderosos, y con competidores extranjeros que les triplicaban en tamaño. Se trataba de una empresa segundona en su sector, en pérdidas. Si te lo pensabas fríamente, teniendo en cuenta el sector de actividad (no lo nombro porque diría demasiado), si podían dedicar recursos a hacer que el color de los interruptores del baño fuesen exactamente del mismo “Pantone” que el logo corporativo, era evidente que su situación no debía ser especialmente saneada. Sería distinto si operasen en un lujoso nicho de mercado con tecnología propia. Cuando salí al pasillo tras lavarme las manos, que es de buena educación, comprobé como las persianillas que separaban los despachos, cubículos de cristal, eran también del mismo color, de un gusto estético supremo. Un diagnóstico fácil: derroche.

No era la primera vez que me encontraba con derroches similares. Una empresa del sector del automóvil (un tier two), también en perdidas, tenía los logos de la empresa reconstruidos en mármol en el suelo de la planta de dirección, el logotipo representaba fidedignamente el absurdo derroche en épocas de vacas gordas. El logo en este caso, más que comunicar el valor para el cliente de la compañía, estaban comunicando el valor del EGO para el propietario de la empresa.

Hoy en día las noticias se suceden en prensa: coches de lujo para los directivos, bonus asociados a reducciones de costes relacionadas con despidos de personal, zonas ajardinadas como los jardines del Edén, convenciones de luxe en hoteles paradisiacos, team building a todo trapo,…

En el extremo opuesto, el de la moderación, también te encuentras casos. Recuerdo no hace demasiado al director comercial, director general y copropietario de una empresa de 150 millones de euros de facturación, que reflexionaba sobre la idoneidad de colocar en la recepción de la empresa una fuente de agua. Hizo el cálculo mental del consumo de vasos, del agua que se iba a beber, teniendo en cuenta el coste de la maquinita, de los vasos y el consumo eléctrico. Llegó a la conclusión de que era mejor colocar una fuente automática sin vasos. En esa misma compañía las oficinas centrales eran absolutamente austeras, el Director General compartía el despacho con otras tres personas, con las que trabajaba mano a mano y que compartían con él las conversaciones telefónicas. Pero de eso se contagiaba el resto de la organización, cualquiera se encontraba una luz encendida en una sala y la apagaba, yo, cuando volvía del lavabo, la tenía que volver a encender, apretando un interruptor de dudoso gusto estético, para seguir trabajando.

En una multinacional japonesa recuerdo una sala enorme en la que trabajaban más de 100 personas, en cada puesto de trabajo colgaba del techo un hilito que permitía apagar el fluorescente individualmente. Al final del día te podías encontrar a un único individuo trabajando en una sala a oscuras de más de 500 metros cuadrados con un único fluorescente encima, parecía “el iluminado”. Eso era mirar la peseta. La cultura japonesa tiene esto: disciplina y austeridad.

Hay profesiones que son mayormente vocacionales, la profesión constituye un fin en sí mismo. Los arquitectos, en general, tienen un sentido de la creación, de generar algo nuevo y diferente. ¿Quiere ello decir que no quieren ganar dinero? No, ni mucho menos, también les gusta ganar dinero y también les gusta alimentar su ego y tener una proyección mediática a través de su obra, pero la obra es un fin primario en sí misma. Los médicos, tres cuartos de lo mismo, la propia profesión tiene sentido en sí misma. Abogados que realmente desean que se haga justicia, psicólogos con verdadero interés por ayudar a las personas.

Pero la profesión de directivo de empresa es diferente ¿Cuántos hay que hayan elegido este camino con el verdadero sentimiento de colaborar en el desarrollo del tejido empresarial? Después de años viendo directivos uno detrás de otro, no tengo demasiadas dudas de la respuesta. Los objetivos primarios: alcanzar poder, ganar dinero y alimentar el EGO, están muy por delante del objetivo secundario de realizar una aportación real a la sociedad a través del trabajo. De ahí su falta de preocupación por ahorrar euros en determinados conceptos, la sobriedad tiene poco glamour.

Cuando analizas que hay detrás de empresas que actúan como las descritas al comienzo de este post, encuentras alguno o muchos de los síntomas siguientes:

• Empresas públicas, que pagamos entre todos los españoles y con una gestión poco “TENSA”.
• Empresas en clusters regionales, tipo la cerámica, donde la competición entre ellas por poner lujo en el hall de las empresas recuerda inmediatamente a las competiciones entre niños de a ver quién mea más largo.
• Empresas en sectores regulados “easy money”, cuyo derroche también acostumbramos a pagar entre todos.
• Empresas con participación de estamentos oficiales, con vinculaciones políticas y que a menudo toman decisiones de cara a la galería.
• Empresas monopolísticas o cuasi-monopolísticas.
• Y en general empresas con directivos más preocupados de los grandes planteamientos estratégicos y grandes proyectos acordes a su gran EGO  que descuidan la importancia de los detalles que hacen grande una compañía.

En los tiempos que corren la reducción de gastos es una necesidad, multitud de empresas se han dado cuenta de que ahora, bajo la presión de la crisis, podían hacer muchas cosas por reducir los costes que no habían hecho jamás. Ya no se reponen los interruptores de baño originales cuando se rompen sino unos parecidos pero más baratitos. No pulen el logo de la empresa en mármol todas las semanas para que brille. Se apagan las luces, se recicla el papel, se controlan las mermas, se presiona a los proveedores el doble,…

Muchas empresas han tardado en reaccionar, y han recortado los gastos, pero ¿Han construido una verdadera cultura de la austeridad? No lo creo, no se construye una cultura de austeridad de la noche a la mañana. A la vuelta de la esquina está, espero, la bonanza económica que volverá a poner las cosas, llevadas por la inercia, en su sitio. Sólo hay que dar tiempo al tiempo para que la falta de unos mecanismos sólidos de gestión permita que las cosas se vuelvan a descontrolar.

Yo he intentado vender proyectos de cambio cultural a la austeridad, en los que mi equipo tiene experiencia, pero… ¿Cómo voy a vender nada parecido con el apellido que tengo? Un amigo mío se apellida Salvador, su padre era médico, su nombre cojonudo.

Y en tu empresa… ¿Qué síntomas hay de que se frivoliza en el gasto? Creo que el anecdotario daría para un libro. Al final del libro incluiría un decálogo que permitiría realizar un diagnóstico de  cualquier organización en 15 minutos a partir de detalles como los m2 cuadrados de despacho del equipo directivo o el color de los interrutores.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao