Las limitaciones de la consultoría interna

Cuando trato de analizar los competidores a los que se enfrenta Improva, mi empresa, me vuelvo loco. La mezcla es alucinante, repaso las últimas propuestas en las que hemos competido contra otros y me encuentro:

• Grandes multinacionales consultoras de estrategia que se meten en el terreno de lo operativo.
• Grandes consultoras  de sistemas que te los encuentras cada vez en empresas más pequeñas. Además todas se meten en el mundo de la gestión de las operaciones.
• Cualquier consultora de cualquier campo y de cualquier dimensión que se mete en el terreno de la gestión de operaciones.
• Millares de ejecutivos que ante las dificultades para encontrar empleo se ponen como freelance o crean su propia empresa unipersonal dedicada a la consultoría.

Cada uno tienes sus ventajas competitivas:

• Unos tienen una imagen indestructible. En ocasiones el propio cliente te dice "me gustáis vosotros", pero me tenéis que decir como puedo convencer a mis jefes de que sois la mejor opción", otros no tienen que explicar nada... Defender a Improva como mejor opción frente a la propiedad de la empresa requiere de coraje, a uno le parece que con una big four detrás no asume riesgos.
• Otros, especialmente los freelance son extremadamente competitivos en precio, frecuentemente tan solo pretenden cubrir sus ingresos durante un periodo corto de tiempo mientras buscan otra ocupación; pero no sólo eso, además acostumbran a tener una relación personal con el cliente potencial que te desarma completamente.
• Las consultoras que hacen proyectos que no son afines a su campo habitual de trabajo acostumbran a hacerlo con empresas con las que ya han trabajado y con las que tienen ya una cierta confianza ganada. Cuando identifican un potencial proyecto en casa de su fiel cliente les basta con decir "Eso también te lo podemos hacer, y como ya te conocemos...".

Y por si el panorama competitivo anterior no fuese suficiente, también nos enfrentamos al temido consultor interno. Muchas empresas deciden interiorizar el servicio de consultoría, entre otras posibles razones:

• Tras una restructuración de la empresa reconducen parte de sus recursos hacia esta función.
• Decepcionadas por fracasos anteriores en proyectos de consultoría han perdido la confianza y si tienen que hacer algo prefieren hacerlo ellos solitos. Frente la argumento ¿Quién conoce mejor nuestra empresa que nosotros? la respuesta es clara.
• Otras lo ven como un servicio muy caro, cierto es que en el pasado se han dado muchos abusos,  y prefieren interiorizarlo.
• Están cansados de que les vengan consultoras que les implantas soluciones estándar, lo que tienden a hacer las grandes empresas( "SAP para todos"), y prefirieron hacérselo ellos solitos a su manera y adaptado 100% a sus necesidades y preocupaciones.

Pero aún pareciendo una solución óptima, especialmente para grandes organizaciones que se pueden permitir esta estructura, tampoco es una opción perfecta por las razones siguientes:

• Las empresa de consultoría facilitamos el intercambio de conocimientos entre empresas en diversidad de sectores y áreas funcionales, evitando la endogamia sectorial que lleva al inmovilismo y dificulta la capacidad de innovación y diferenciación. A pesar de que puedas contratar a personas de diversos sectores, desde el momento en que lo incorporas al equipo ese consultor interno no va a estar sometido a la misma variedad de estímulos que uno externo.
• Por ser interno está sometido a la misma cultura que el resto de la organización y sus defectos, con lo que la esencia de determinados comportamientos nocivos es especialmente difícil de abordar. Difícilmente alguien interno va a tener la credibilidad como para cambiarlo, el también es así: falta de rigor, actitudes defensivas, orientación a los culpables más que a los problemas,...
• Un consultor externo tiene una mayor capacidad para decir lo que piensa de toda la organización sin limitaciones impuestas por el hecho de ser parte de la misma empresa. El consultor externo no está atado por las jerarquías y dependiendo del nivel de contratación tiene capacidad de actuación a todos los niveles y con independencia.
• Los departamentos de consultoría interna tienden a asignarse a áreas muy concretas de la empresa y acostumbran a sufrir el sesgo de las áreas a las que pertenecen. Frecuentemente es un área de IT con lo cual casi todos los proyectos que se abordan son dependientes de la tecnología y plantean una gama de soluciones muy limitada a los problemas del día a día.
• Tratándose de áreas internas el personal y los proyectos están sometidos a las limitaciones de las propias políticas salariales internas. Por ejemplo ¿Algún consultor interno va a acometer un proyecto jugándose el 100% de su salario frente a los resultados?
• Como empresa consultora frecuentemente te encuentras con que el equipo se quema en un proyecto especialmente difícil. La consultora externa siempre puede sustituir a esa persona del equipo y proporcionarle una asignación en otra organización.
• A pesar de ser una consultoría interna no se gestiona verdaderamente como un área de consultoría:
  • No se invierte tiempo en el desarrollo de nuevas metodologías. No vamos a desarrollar servicios específicos si no tenemos ninguna garantía de que la limitada gama de clientes internos nos los va a comprar.
  • No se invierte de manera sistemática  tiempo en ampliar los servicios, desarrollando una red de colaboradores y partnerships que complementen nuestras capacidades.
  • No existen planes de carrera específicos para el personal de consultoría.

Bueno, ya está, ya lo he dicho,

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting