A diferencia de los proyectos de lean en plantas productivas, que generan retornos generosos con facilidad, los proyectos de lean en procesos directivos o de gestión acaban generando la sensación de que la intervención realizada ha sido puramente cosmética.
Las razones por las que los retornos son más difíciles en las funciones corporativas se podrían resumir en:
Muchas de las actividades corporativas tienen un bajo nivel de estandarización (reuniones, gestión del correo, resolución de problemas, proyectos).
A diferencia de las fábricas, donde un único proceso puede ocupar a un buen número de personas, en las áreas corporativas una única persona puede compartir su tiempo con una gran diversidad de procesos…
La experiencia de producto con mi nuevo Toyota Rav4 híbrido es inmejorable. Se nota que detrás está la mejor compañía del mundo en el ámbito de la automoción. Sin embargo en lo que respecta al servicio post-venta, mucho mejor la experiencia de mi anterior coche.
- Colas para dejar el coche aún teniendo cita previa.
- 8h para un cambio de neumático.
- Falta de recambios del tipo de neumático que venía de serie con la compra.
- En mi anterior taller me devolvían el coche lavado.
- Sensación de que no se interesan por el servicio que quiero sino que justifican el que dan.
¿Cómo puede ser que la compañía que es un referente en cuanto a modelo de gestión no tenga también el mejor servicio del mundo? ¿No debería ser el modelo LEAN igual de útil para fábrica que para el resto de áreas de la compañía
El IKN y el proyecto INEO son algunos de los ejemplos que dibujan cuál ha sido nuestro trazado hasta ahora, pero como consultoría de operaciones de alta innovación seguimos desarrollando nuevas ideas. Kaizen Team es nuestro próximo objetivo.
Ya estamos de vuelta al trabajo y nos toca retomar todos los proyectos que teníamos en marcha. Es una fase complicada por la que todos pasamos una o dos veces al año. ¿Cómo estaba este tema?¿Por dónde me quedé con este asunto?¿A quién tengo que llamar para ponernos al día?
Yo es que con las modas del management me desespero. Ahora todo el mundo hace lean, Lean IT, Lean management, Lean services, Lean purchasing, Lean startups (esta la acabo de descubrir), Lean canvas, etc. Mucha estupidez lean en resumidas cuentas.
No digo que el lean no esté bien, pero lo primero que hay que saber antes de tirarse a la moda es si eso nos toca o no. No porque el gin tonic esté de moda y un buen copazo hace que la vida sepa mejor invito a mis hijos menores a tomar gin tonics. Tampoco porque los infumables gemeliers estén de moda mi esposa y yo los escuchamos a todas horas.
El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.
Los estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente.
Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora...
Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas.
Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.
