Una de las cosas que más cabrea de un jefe es que:
- Envíes un documento en el que has puesto todo tu esfuerzo del mundo,
- Que sabes que está bien, pero que por cuestiones de tiempo has tenido que acotar
- Que te satisface, pero parcialmente porque eres exigente,
y te lo devuelvan y los únicos comentarios sean relativos a aspectos ortográficos y de forma:
- No has usado los colores corporativos.
- El tamaño de las fuentes de los subtítulos de sexto nivel es times 7 y no times 8.
- Los sangrados van 4mm más a la derecha.
- Un par de cómos en los que olvidaste al acento y que el corrector de word no corrigió.
Te quedas con la sensación de que tu jefe apenas lo ha mirado, o que le ha dado tanta importancia que lo único en lo que ha centrado su esfuerzo es en aspectos superficiales, y así una y otra vez con cada cosa que le pasas ¿Para hacer eso se necesita una ingeniería, dos MBA's y un PDG por el IESE?
La revisión de un documento preparado requiere de toda tu atención y tu equipo lo ha de percibir como tal.
Ellos se esfuerzan y ese esfuerzo esperan que tú también lo hagas. Para evitar caer en este fallo recomiendo una revisión exhaustiva en tres pasos:
- Estructura.
- Contenido.
- Forma.
ESTRUCTURA
La primera revisión debe ir más enfocada a asegurar que no se ha omitido nada crítico. Para ello, debemos comprender la estructura del documento según un determinado modelo. Por ejemplo, si hacemos un informe sobre un proceso, podemos repasar mentalmente este proceso asegurándonos de que no hemos dejado de lado ningún paso importante; o si hacemos un informe sobre una organización, podemos repasar mentalmente el organigrama asegurándonos de que no nos hemos olvidado de hablar del Director de Recursos Humanos.
A la hora tanto de revisar como definir la estructura de un documento, es muy importante tener en mente el concepto MECE desarrollado por McKinsey. Las cosas adecuadamente estructuradas dejan una agradable sensación de control al que las revisa.
Os lanzo un desafío, solo apto para valientes, identificar qué es lo que falta en la siguiente imagen, es un ejercicio interesante al que podéis plantear respuestas en los comentarios de este post. Forma parte de la formación de Improva.
CONTENIDO
Una vez nos hemos asegurado de que no falta nada importante, podemos pasar a analizar si lo que hay es correcto o no. Es claramente mucho más fácil evaluar lo que hay que decir qué es lo que falta. En esta fase es fácil simultanear el análisis de la adecuada sintaxis de lo escrito con la adecuación de los contenidos.
FORMA
Finalmente, lo menos importante pero donde tienden a centrarse los esfuerzos por pereza. Asegurarse de que no hay, por orden de importancia:
- Faltas de ortografía.
- Errores tipográficos.
- Deficiencias en los formatos corporativos.
El tratar los tres pasos de manera independiente, como si se tratase de la revisión de tres documentos distintos es crítico. Salvo que seas un superhombre, es muy difícil revisar los estándares corporativos de formateado de documentos a la vez que miras si falta algo esencial.
En descargo de los jefes revisores hay que decir que las agendas van apretadas y no siempre dispones de tiempo para hacer revisiones concienzudas. En ese caso es mejor centrarse en los dos primeros puntos. Una falta de ortografía puede sacarte los colores y poco más, omitir algo importante anula todo el trabajo realizado.
La revisión de aspectos de ortografía y forma, mejor dejárselo a tu secretaria si no dispones de tiempo.
Y si eres el Director General ¿Qué? ¿Nadie revisa lo que haces? Cuando eres Director General no eres infalible, también requieres que te revisen las cosas, además, tienes una dificultad añadida, cuando tú le revisas un informe a una persona del equipo, estás asumiendo la responsabilidad final, a fin de cuentas siempre la tienes. Pero cuando como responsable máximo, le pasas el informe a alguien del equipo para que se lo revise, la responsabilidad no cambia de manos, sigue siendo 100%tuya, por ello, el riesgo de que la revisión que te hagan no sea todo lo concienzuda que esperas, es mayor. Es decir, que los tres pasos anteriores son especialmente importantes si tu jefe te pide ayuda.
En cualquier caso recuerda que cualquier cosa que hagas la debes hacer como si no fuese a ser revisada,
como este post, que nadie ha revisado y que os invito a revisar siguiendo el proceso comentado.
Si te ha gustado este post, házselo llegar con sutileza a tu jefe :) Y si no tienes jefe, pásaselo a tu equipo.
En los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. El único mal que había cometido este hombre es hacer unas declaraciones a hacienda impecables, tan impecables, que se aprovechaba de todos y cada uno de los recovecos que las leyes permitían para minimizar los pagos a realizar tanto a nivel personal, como en sus sociedades. La información utilizada para hacer esas declaraciones no estaba al alcance del común de los francesitos mortales, ni tan siquiera un experto fiscalista podía garantizar tal perfección. A los ojos de la opinión pública el ministro había abusado de su posición, había abusado de su poder y por lo tanto, como máximo responsable del ministerio, había quedado completamente desautorizado, lo que le inutilizaba para el cargo.
Eficiencia: Hacer aquello que es lo correcto desde el punto de vista operativo y que garantiza la rentabilidad de la compañía. Vender productos o servicios al precio correcto y con los mínimos costes, para generar beneficios.
1.- La base de actuación de un directivo es siempre el poder formal, el que le proporciona su posición en el organigrama, el que se le otorga para que garantice el funcionamiento de la compañía conforme se ha definido, asegurando unos niveles de eficiencia. Ser capaz de generar eficiencia con tu actuación mediante el uso de tu poder formal, también llamado coacción(no necesariamente negativo), es la base para la generación de autoridad, pero ésta no se consigue a menos que se avancen dos pasos más.
2.- El segundo paso es que en su actuación el directivo tenga presente que trabaja con personas, no con máquinas y por lo tanto tenga en consideración que las personas tienen intereses adicionales que pueden ser cubiertos en el ámbito laboral y que van más allá de lo puramente formal y salarial. Entre estos aspectos el de mayor relevancia es el desarrollo personal del individuo, su aprendizaje.
3.- Se logra el máximo nivel de autoridad, el liderazgo, cuando uno no se mueve únicamente por los intereses personales, sino que realmente vive los objetivos de la empresa como algo personal y es capaz de desarrollar el compromiso de las personas por las mismas metas que la organización, generando una implicación máxima. Las personas confían ciegamente en el directivo porque saben que sus intereses personales no están permanentemente por encima de los de los demás.
Si queremos ir rápido, debemos atentar contra los fundamentos de la organización y eso son los valores. Podemos atacar de manera directa a la cohesión por ejemplo, faltando al respeto de las personas, comportándose de manera deshonesta con un cliente, mintiendo, eludiendo responsabilidades acusando a otros, …
Cada vez, más gente pasa por las escuelas de negocios con un único fin, mejorar profesionalmente para enriquecerse más rápidamente. Más gente pasando por una escuela de negocios implica más gente en el mundo de la empresa que es capaz de contestar en un examen tipo test cuáles son las tres fases de la construcción de la autoridad, a la vez que se comportan tal y como el materialismo y egocentrismo reinantes en nuestra sociedad marcan. El individuo y sus necesidades materiales como centro del universo. No son todos, pero los que son hacen daño.
Crees que tienes unas ciertas nociones sobre el camino a seguir, pero a medida que avanzas yerras una vez tras otra al intentar trazar la ruta ideal. Te desvías, te pierdes, tienes que preguntar y te sientes un poco, sólo un poquito, idiota. ¿Por qué te pasa esto, si tú siempre vas atento a la carretera? Tu chofer habitual no acostumbra a perderse y tu pensabas que ir de copiloto bastaba para saber lo necesario para no perderse.
Este es un fenómeno que está sucediendo a gran escala gracias a “TOM TOM”. Los GPS nos llevan de un lado para otro y nos convertimos en su número dos. Nos guían por rutas más o menos óptimas, pero nos hacen perder la capacidad de llegar a nuestro destino por nosotros mismos. Después cogemos el coche y es casi como empezar de cero, como si el recorrido que hicimos 20 veces con anterioridad fuese nuevo.
Por un lado, organizaciones con estilos de dirección autoritarios generan equipos de seguidores pasivos. Si alguna persona tiene potencial para destacar por tener ideas propias y querer defenderlas, acabará dejando la organización, en cuanto se tropiece unas cuantas veces con un DG que no le escucha. Se irá a buscar alguna organización donde de vez en cuando le dejen el volante para poder conducir y así desarrollar por si mismo la capacidad para decidir un camino y seguirlo, pues esa un habilidad que se adquiere por la fuerza de la costumbre.
Es difícil, por culpa del segundo principio de termodinámica (creo), que nos lleva a todos a realizar los mínimos esfuerzos, no caer en un papel de secundones frente a nuestro jefe. Si queremos evitarlo debemos ir de copilotos, pero hacer el esfuerzo de planificar la ruta, de visualizarla, avanzar a lo largo de la ruta entendiendo el porque de cada giro, como si fuésemos los que conducimos. Sólo entonces estaremos seguros de no caer en el letargo de la pasividad después de unos años de no llevar nosotros el volante. Tenemos que sentirnos Directores Generales no con el ánimo de suceder sino de aprender, requiere de un nivel de energía superior alzándote por encima de lo que tu propio puesto requiere, pero es que comandar una organización requiere de grandes niveles de energía.
¿Y eso sirve de algo? Yo creo que de absolutamente nada, son los aspectos folklóricos de la comunicación. La verdadera escucha no es un acto sensorial, es un acto cognitivo. No se trata de callar cuando el otro habla, se trata de “HACER ALGO” con lo que el otro dice y eso es realmente difícil de reforzar en un curso de formación en aula, aunque se puede hacer. ¿Alguien está dispuesto a pagarlo? ¡Es más caro! Mejor ir a lo divertido y aparente.
Pero para rematar este artículo es importante deciros que: ESTE POST NO SIRVE PARA CASI NADA. Las personas que no escuchan tienen unas muy buenas defensas psicológicas y habran logrado no verse reflejados aquí. Las personas que no escuchan tienden a refrendar sus puntos de vista en todo lo que oyen, buscando una falsa sensación de seguridad a base de reforzar sus paradigmas. Si lo que escuchan no encaja con sus ideas lo rechazan y llegan a calificar al emisor de imbécil, si encaja les sirve para reforzar sus posiciones. Se sienten seguros haciendo lo de toda la vida y se resisten a los cambios. Los niños mayormente no son así, los adultos mayormente sí, sobre todo después de terminar el MBA o cuando han sido ascendidos a una posición de responsabilidad. Hay que anclarse en lo que somos para no perder lo que tenemos, piensan (paradójicamente no saben que lo piensan). Tienden a ser extremadamente taxativos en su afirmaciones, lo que es una estrategia inteligente, minimizan el riesgo de que los demás contesten o repliquen y se evitan tener que escuchar, evitando exponerse al riesgo de tener que cambiar su forma de pensar.
tumbar sus propias ideas ante lo que los otros dicen. Son esponjas que no paran de aprender. Les encantan las novedades y las ideas diferentes de los demás porqué les pueden ayudar a cambiar sus propias ideas. Pero si no son rápidos(es más rápido trabajar en base a ideas preconcebidas, frases hechas, muletillas, dichos populares,...) reciben más palos que una estera.
Eran mis inicios como consultor y la empresa para la que trabajaba me había asignado a un proyecto en una fábrica de alambre de acero, la fábrica más destartalada, inquietante y sobrecogedora en la que he estado nunca. En franca decadencia la fábrica era una agrupación de edificios descuidados, algunos de ellos abandonados, con las ventanas tapiadas y rodeados de hierbajos. Tan abandonada estaba la fábrica como la gestión en si misma.
Nosotros defendimos al jefe de mantenimiento. Habíamos revisado las conclusiones y consensuado con él el plan de actuación. A diferencia del Director Industrial, había asumido la responsabilidad sobre la situación y se había comprometido a cambiar. El desafío era enorme, la edad media de la plantilla era de 55 años y la de los mandos 61.