Cómo ser un poco más japonés en Europa

Docenas de veces he oído que la cultura japonesa no es implantable en un país como España, y que por lo tanto, nunca podremos llegar a alcanzar la eficiencia de una compañía como Toyota. Esto, repetido hasta la saciedad, se ha convertido en un mantra que nos libera del deber de alcanzar la excelencia en las operaciones ya que eso sólo es posible con personas con los ojos rasgados. Renunciar a imitar a los japoneses, más allá de los aspectos más folclóricos y llamativos, hace la vida del directivo más fácil, desvestimos de los aspectos culturales el Lean Manufacturing y conseguimos un modelo de operaciones más técnico, basado en el TPM, el SMED y la mejora continua (raramente bien implantada),… que deja un poco más de lado determinados aspectos del comportamiento humano y que por lo tanto es más manejable. El impacto de los cambios que se hagan queda inevitablemente limitado en volumen y en plazo, sobre todo lo segundo, ya que la solidez de los cambios es limitada. No hay cambios que se sostengan por si solos, los sostienen las personas.

En las ocasiones en que he trabajado con japoneses una de las cosas que más me ha llamado la atención es la aparente paz con que se desarrollan los acontecimientos. En las reuniones no hay enfrentamientos, las cosas avanzan con aparente lentitud, pero con firmeza. Su forma de hacer recuerda a la paz de un jardín japonés, sereno pero contundente. Su obsesión por el progreso y su orientación a los objetivos es inquebrantable, como en cualquier organización, ¿pero como logran hacerlo de manera eficiente y sin tensiones? La clave está en lo que se llama el Nemawashi. El Nemawashi es uno de esos aspectos de la forma de hacer  oriental que se presupone no trasplantable a las organizaciones occidentales.

El término “Nemawashi” proviene del japonés y hace referencia al proceso de cavar alrededor de las raíces de un árbol preparándolas para trasplantarlo. Sería el equivalente al castellano “preparar el terreno”.

En términos de gestión el "Nemawashi”, que es una práctica formalizada, pretende alinear voluntades, opiniones y puntos de vista entre los implicados antes de poner un tema en común.

No se trata de manipular a las personas implicadas para que traguen con cualquier cosa que quieras proponer, se trata de escucharles activamente, comprender sus puntos de vista y considerarlos a la hora de plantear un tema, un proyecto o lo que sea.  Les vas a ver antes de la puesta en común, y les vas a ver con una idea, propuesta, concepto, abierto y con la mente abierta también, dispuesto a renunciar a tu planteamiento en favor de otro, quizás únicamente en favor de la facilidad de implantación, de minimizar la resistencia al cambio. Lo único que tienes que tener claro es el objetivo que persigues, no el que persigues tú, sino el que persigues para tu empresa. Es una labor de construcción, ya que permite recoger información relevante de manera sistemática antes de tomar una decisión a base de tener en cuenta a TODOS los implicados. Es una labor fundamental de comunicación, ya que permite identificar barreras que puedan dificultar la adecuada comunicación de lo que pretendemos exponer.

A parte de las ventajas más evidentes, tiene otras más sutiles.

Hace la organización más horizontal ya que te obliga a escuchar a las personas que puedan depender de uno mismo forzando un flujo de información de abajo arriba. Y esto que parece un matiz simplemente interesante, tiene un impacto enorme en la organización y en especial en la eficiencia de la labor directiva y en la motivación de los equipos. ¿Quiere decir esto que los japoneses no dan órdenes? ¡NO! Las organizaciones siguen siendo jerárquicas, el jefe manda, pero...

 cuando se te has tomado la molestia de escuchar profundamente a tu equipo antes de tomar decisiones, tus órdenes fluirán con mucha más facilidad.

No tomarás decisiones sin tener ni pajolera idea de si eran razonablemente correctas.

Hace poco me contaban el caso de una gran empresa multinacional en la que el equipo directivo español fue sustituido por directivos de los cuarteles generales. Al cabo de unas pocas semanas el nuevo Director de Fabricación exigió tener un informe diario a determinada hora. Con un elevado desconocimiento de los sistemas de información de la organización, no era capaz de juzgar la viabilidad de su petición, imposible de implantar salvo que dispusieran de una costosísima estructura. Evidentemente no preguntó al respecto. Al segundo día de solicitarlo y no tenerlo a la hora no acordada, dio la orden de despedir a los responsables de su elaboración, quería imponer disciplina. ¿Alguien entiende lo de la crisis europea a la luz de tamaño tipo de animaladas? ¡Que a más de uno, además, le parecen normales de cara a poner firme a la gente! Eso es decadencia, falta total de dignidad y de cualquier tipo de valores.

Es el tipo de alternativas por las que opta el que no tiene otras. ¡Pobre tipo!

Con el Nemawashi buena parte del debate que puede haber en una reunión con 7, 8 o más personas, en las que dos hablan y los demás miran,  se desarrolla a nivel individual en forma de breves reuniones muy productivas y muy encajables en la agenda, ya que cada una de ellas solo implica a dos personas. Esa labor previa hace que la reunión de puesta en común sea mucho más eficiente al eliminarse mucho ruido de discusiones, los temas llegan mucho más trabajados a la reunión y se cierran, se toman decisiones.

Una reunión que implique a 7/8 personas es difícil de convocar, y tener que ir postponiendo temas de reunión en reunión hace que la toma de decisiones se alargue de manera indefinida, dada la dificultad de encontrar huecos en las agendas de tan nutrido grupo.

Frecuentemente se acaban cerrando temas con faltas profundas de información y análisis, sólo para que el directivo saque a lucir su “capacidad” de toma de decisiones en situaciones de “excesiva” incertidumbre, no justificada. Cultura occidental muy orientada a defender EGO's

Yo siempre he pensado que soy un poco japonés, ya que el Nemawashi es algo que siempre me ha salido de manera natural. Aprecio demasiado mi elevada estabilidad emocional como para andar saliéndome de mis casillas continuamente a base de enfrentamientos con todo el mundo, y menos en mi propia empresa. En Improva hemos incorporado esta labor “táctica” a todos los niveles en los procesos de implantación de cambios que llevamos a cabo y el resultado es espectacular. Hace tiempo trabajé con un cliente que me decía que parecía que teníamos una varita mágica puesto que a él le costaba mucho más conseguir las cosas(Cuando intentaba ahorrarse unos cuantos euros en nuestra contratación :)). Y tenía razón, el impacto de “nemawashear” tiene un punto de mágico.

No lo subestiméis, implantarlo es complejo, estamos hablando de hábitos en las personas, pero no hay nada que atente de manera directa contra una cultura sana de empresa occidental. Para implantarlo tan sólo hay que definir que esa será la forma de actuar y tener algodisciplina para que sea así a lo largo del tiempo. Si pensáis que esto en España no se puede hacer, estáis equivocados, lo he visto implantado en más de una organización plagada de españoles. Y finalmente, ¡tened mucho cuidado!,  de hacer nemawashi a manipular, mintiendo en interés propio, hay un paso!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Diez estúpidas razones para ser humildes

Hoy no tenía demasiadas ganas de ser especialmente profundo en mis imprósofas reflexiones, así que me he permitido relajarme, soltarme un poquito y teclear alguna que otra burrada. Espero lo disfrutéis como yo escribiéndolo:

Desde que a alguien se le ocurrió colocar al hombre en el centro de la creación han pasado muchos años y a pesar de ello, sigue habiendo gente que piensa que el hombre es el centro de la creación. Pero no sólo eso, hay mucha gente que actúa como si ellos fuesen el objeto de la creación. No sólo desprecian a los animales sino que también desprecian a sus congéneres situándose por encima de ellos.

Los avances tecnológicos no han contribuido a hacer al hombre más humilde. La llegada a la luna fue un hito que claramente permitía situar al hombre en lo más alto de la pirámide evolutiva con una cierta objetividad. Sin embargo, tenemos muchos ejemplos de limitaciones humanas que dejan al hombre a la altura del betún, y que son casi generalizadas.

1. Millones de hombres que no saben utilizar el váter. Tiene dos tapas pero pocos saben usarlas, ¡¡¡Y mira que es sencillo el mecanismo del aparato!!! La tapa con el agujero en medio, ¡No es un adaptador de tamaño de culo!
2. Con lo fácil que es el invento de la mesa de cuatro patas, ¡ la cantidad de energías invertidas en mesas con cajones, refuerzos o un tablero tan gordo que impide mover las piernas debajo o cruzarlas si es tu interés! En más de un restaurante me levantaría y marcharía.
3. Hemos llamado imperdible a un objeto tan pequeño que es facilísimo de perder. Lo que pasa es que como todos son iguales nunca sabes cual has perdido y puedes pensar que no lo has perdido, pero en realidad los pierdes.
4. Tenemos que importar cucharillas de Alemania. ¿Es que no sabemos hacer todas las cucharillas que necesitamos en este país? ¡J---R! ¡Que no es la bomba atómica! Por aquí podría empezar la recuperación económica: un pais autosuficiente en cucharillas.
5. El abre fácil de la leche(los abre fácil low-cost, claro). No hay quien lo abra por el punto de apertura, acabas tirando de tijeras, a menos que… vayas al gimnasio tres veces a la semana. ¿A quién se le ocurrió el nombre?
6. Los franceses inventaron la rotonda. En España, que somos creativos hemos inventado la rotonda con semáforos, ceda al paso en el interior y tranvía que la atraviesa. Supongo que en el marco de la campaña para reducir accidentes.
7. Todavía nadie ha logrado que los aviones se empiecen a llenar por el fondo y se vayan completando desde la última fila hasta la primera junto a la puerta, acortando los tiempos de embarque. Tenemos que andar dándonos de maletazos por el pasillo y rozándonos por los pasillos, para apuro de los más decentes.
8. La máquina de obtener el turno en la pescadería, carnicería o frutería. Es otro invento que no acaba de funcionar, al menos en España. Están inutilizados en el 50% de las tiendas, aún funcionando se lía la cola porque algún despistado no cogió ticket y cuando vas a coger ticket tiras del papel y raro es que salgan menos de tres números. Con lo cual la pescadera se pega un hartón de cantar números que nadie tiene.
9. Un paraguas imperdible (ver punto 3) ¡eso sí sería un invento! Los paraguas se pierden. He encuestado a mí alrededor y no conozco a casi nadie que no haya perdido un paraguas.
10. Las cerillas que no se apaguen antes de prender la llama. ¿Por qué cuesta tanto? ¡Mira que son sencillas! La enciendes vas a prender fuego y ya se ha apagado. No vienen con manual de instrucciones. ¿Dónde se supone que voy a aprender a usarlas bien? De encendedores eléctricos ya he prescindido, ¡¡¡siempre se averían!!!

Cualquiera tiene motivos para ser humilde, esfuérzate en buscar los tuyos, eres un individuo limitado o al menos tan limitado como los demás. No te las des de listo y: 

• Escucha a cualquiera que te hable buscando comprender sus razones y  aprender. El que tienes delante siempre puede saber más que tú y tener razones que no alcanzas a comprender.
• Se lento en contestar y rápido en preguntar. No pienses haber entendido a la primera, recuerda que eres/somos muy limitado/s.
• No levantes el tono más que tu interlocutor, no entenderá mejor qué es lo que piensas.
• Da gracias y pide perdón. Reconoce tus errores y aprende a reírte de ellos.
• De vez en cuando presume con convicción de ser más incompetente que los demás. Es terapéutico.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

¿Dónde están los superdotados en mi empresa?

Se considera como criterio para definir lo que es un superdotado, aquellas inteligencias que se encuentran por encima del percentil 98 en la campana de Gauss de distribución de inteligencias. Esto, según la escala, puede dar entre 133 y 142 de IQ. Ese percentil aplicado a nivel de nuestro país da del orden de ¡¡¡800.000 superdotados!!! Para hacer maravillas, ¿no? Ante tamaño cantidad de superdotación y tras uno larga jornada conviviendo con proveedores y clientes uno no puede evitar preguntarse ¿Dónde carajo se han metido todos?

Mi cuñado me contó una anécdota que vivió en un taxi en el aeropuerto; al subirse, se dio cuenta de que un listín telefónico colgaba del asiento del copiloto; todavía no existía la telefonía móvil, así que le extrañó. Al comentárselo al conductor, éste le dijo sonriendo: -Dígame un nombre- Mi cuñado abrió por un lugar indeterminado y soltó el primer nombre que encontró. El taxista respondió correctamente el teléfono sin dudar un segundo, dejando a mi cuñado con la boca abierta. Siguió poniéndole a prueba a lo largo del recorrido y el hombre resultó ser prácticamente infalible. No hay duda de que una buena memoria es un buen atributo para un taxista pero, ¿Es esa la mejor manera de aprovechar para el beneficio del país tamaño recurso? A pesar de que un taxista tiene que tener una buena memoria (hoy con los GPS ya no tanto) ¿Es conducir un taxi la mejor profesión para aprovechar el talento de tamaño genio?  Al menos tiempo para pensar tiene y por ello opta a disfrutar del goce intelectual de toda su jornada laboral. Quizás hasta sea feliz todo el día al volante…

En el siguiente artículo se habla de la sorprendente suerte de varios superdotados. Parece que nuestro taxista mentalista no es un “rara avis” y que lo que a él le sucede es un caso generalizado. Algún tipo de fenómeno psicosocial parece que impide que el resto de mortales disfruten de los beneficios que esas grandes masas neuronales con patas nos podrían proporcionar ¿Qué es lo que hace que esto sea así?

Puedo hacer un pequeño inventario de las causas que intuyo:

1.- Que una persona sea superdotada no quiere decir que siempre tenga la razón. En sus relaciones con los demás, esa persona deberá ser capaz de admitir su equivocación cuando la cometa. En la medida de que sea consciente de su superioridad intelectual, tendrá tendencia  a pretender tener siempre la razón y defenderá sus ideas con enconada pasión, generando las correspondientes barreras frente a los otros. Desgraciadamente la humildad no es valor excesivamente frecuente.

2.- En la medida que su inteligencia es superior, tienden a trabajar con patrones mentales más sofisticados. La comunicación entre personas es más fluida cuando tenemos el mismo punto de vista sobre los mismos conceptos. Sin embargo, una mayor complejidad de patrones mentales implica que para ellos los significados de las palabras están llenos de matices, que dificultan una adecuada comunicación con las personas de su entorno. La comunicación puede permitir transmitir esos patrones a sus interlocutores igualando la capacidad de comprensión de determinadas ideas, pero ello requiere de tiempo y de la voluntad del interlocutor de enriquecer sus puntos de vista para comprender al superdotado.

3.- Patrones mentales complejos implica intuiciones fuertes (Como nos hace reflexionar Antonio Ortí en el magazine de La Vanguardia) si eres autónomo y puedes hacer lo que te de la gana, perfecto, harás grandes cosas; pero si tus intuiciones te guían en una determinada dirección, posiblemente las razones subyacentes sean de complejidad superior y requieran de mayor tiempo para explicitarlas, explicitación necesaria para convencer a los que te rodean de la bondad de tus planteamientos. La intuición sólo le sirve al que la tiene. Prepárate a preparar interminables powerpoints para defender tus razones. Eso es tiempo y al final uno se cansa de dedicar mucho más tiempo a convencer a los demás que a desarrollar sus ideas, es frustrante.

4.- Los estilos autoritarios de dirección, áltamente dominantes en las organizaciones, son especialmente perjudiciales para ellos. Es más difícil pecar de sumisión cuando se es plenamente consciente de las limitaciones intelectuales y de la pobreza de las ideas de la persona que pretende hacerte acatar sus órdenes. Desafiar a un superior autoritario es garantía de bloqueo de la carrera profesional.

5.- La realidad es enormemente compleja y existen multitud de riesgos y aspectos difícilmente evaluables en cada decisión de negocio que debes tomar. Una mayor inteligencia te hace tomar mayor conciencia de los riesgos que te envuelven, en la medida que realizas análisis más complejos de tu entorno. Pero esa mayor percepción de riesgos es fuente de bloqueos tanto a la hora de emprender nuevos proyectos, como de realizar evaluaciones en situaciones de incertidumbre. En ambas situaciones precisarás de dosis adicionales de arrojo.

6.- El mundo de la docencia no está preparado para dar cobertura a este tipo de perfiles. El tedio de la acción formativa, muy por debajo de sus posibilidades, acaba eliminándoles todo estímulo a su interés en aprender. También están especialmente preparados para identificar lagunas en las capacidades del profesorado, que queda devaluado frente a sus ojos. Existe un sorprendente porcentaje de superdotados que a penas logran terminar la enseñanza secundaria y no es de extrañar.

7.- En la medida en que superado un desafío  desaparece el estímulo para continuar, tienen tendencia a dejar las cosas a medio finalizar para pasar a acometer tareas que les vuelvan a hacer utilizar todos sus recursos. Es como un atleta que está demasiado rato sentado, la tensión de sus músculos le obliga a ponerse de pie para aprovechar la energía acumulada en sus piernas y liberar las endorfinas que la actividad física le proporciona. Las mismas endorfinas que como dice Jorge Wagensberg producen El Gozo Intelectual, que el Premio Nobel de Física Leon Nederman califica como mejor que el goce sexual.

Pero como directivos ¿qué podemos hacer frente a las personas que identifiquemos como intelectualmente superiores?

• - Apuntarles a un excelente curso de escucha activa control emocional y comunicación, ayundándoles a equilibrar su perfil en el terreno de lo emocional.
• - Proporcionarles responsabilidades dándoles amplios márgenes de actuación.
• - Plantearles desafíos de magnitud, que les permitan sentirse motivados. Ubicarlos en áreas en las que sus capacidades analíticas puedan ser puestas a rendir.

- No tratar de imponer nuestros puntos de vista, dándoles tiempo para expresarse cuando no acabemos de comprenderles. Gastar especiales dosis de escucha activa con ellos.

- Que trabajen en equipo y que en el mismo haya personas capaces de completar y rematar las tareas más tediosas.

Pero lo que realmente ayudaría es realizar cambios en el sistema, porque lo que pasa no dista mucho de lo que sucede a otros colectivos minoritarios como sordos, ciegos, disminuidos psíquicos o personas con discapacidades físicas. El hecho de que la inteligencia extrema sea un atributo positivo no quita que las consecuencias para el que goza de dicho atributo puedan ser devastadoras. Una reforma del sistema educativo debería ayudar a que estas personas desarrollasen plenamente su potencial y al resto de la sociedad a convivir con ellas.

Lo malo es que la falta de visión es claramente un handicap y apoyarlo institucionalmente es políticamente correcto, sin embargo, el “exceso” de inteligencia no es tan evidentemente un problema y apoyarlo no daría demasiados votos, ¿o si? 800.000.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Con un MBA no basta, ni mucho menos

Imaginemos que los cientificos que trabajan en el CERN, tratando de poner en marcha el acelerador de partículas, lo  que tiene que suponer un importante empujón al desarrollo de la teoría de las partículas, la unificación de las energías y comprender la creación del universo, se preparasen leyendo el Libro Gordo de Petete.

Imaginemos que la principal fuente de inspiración para los ingenieros de Silicon Valley, que están trabajando en la próxima generación de computadores basados en biotecnología y que están trabajando en los protocolos de comunicación del futuro, se inspiraran mediante la lectura de los inventos del TBO.

Imaginemos a los próximos premios Nóbel de literatura, ¿Qué estarán leyendo ahora? ¿Cuáles serán sus fuentes de inpiración? ¿Estarán leyendo a Enid Blyton?  No lo creo, tampoco creo que en su mesita de noche tengan las últimas ediciones de libros de Tintín o Asterix, salvo que sus hijos los hayan dejado ahí.

¿Que música escucha Quentin Tarantino? ¿Qué ha escuchado hoy? ¿Qué canción le ha hecho vibrar, como para considerarlo de cara a la próxima banda sonora de su  próximo éxito? Estoy casi casi convencido de que no era El Koala.

Entonces, si queremos tirar el país adelante, si queremos ser una potencia mundial y estar en el G7, si queremos que nuestra industria esté entre las más competetitivas del mundo, ¿Cómo es que uno de los libros más vendidos de management en este país, es uno sobre un ratón al que le roban el queso?

Pero no seamos negativos, no nos centremos en la calidad de la preparación sino en su intensidad. Tomemos referencias del deporte, por poner algunos ejemplos…

Un maratoniano profesional puede correr unas tres maratones al año, lo que son unas 6 horas y media de ejecución (competición) anuales. Si dedicase el equivalente a un 50% de su tiempo de ejecución a formarse, le bastaría con unos 195 minutos anuales de entreno para competir con éxito, medio minuto al dia aproximadamente. La cifra es claramente absurda. Lo real se aproxima más a un 99% de preparación y un mísero 1% de excelente ejecución.

Un tenista de élite que sea el número uno puede jugar unos 100 pártidos en competición al año. A una media de dos horas y media por partido, da un total de 250 horas al año. Un tenista profesional entrena al día 4 horas de técnica y una hora y media de físico, con un total de unos 150 días de entrenamiento, esto da 825 horas al año de entrenamiento, que más que triplican las horas de ejecución. Eso el número uno, la misma relación para el jugador 100 del ranking ATP proporciona fácilmente un ratio de 10.

¿Se imaginan esa misma proporción de preparación aplicada a un directivo de éxito y su organización? No hago los números para no hacer más sangre y porque sería vergonzoso para mí, ya que yo también soy un directivo. Pero el 1% no se alcanza ni de casualidad.

¿A qué se debe que las organizaciones empresariales, base del funcionamiento de la sociedad moderna, organismos de extremada complejidad, estén formadas por equipos, desde arriba hasta abajo, con tan poco interés y pasión por la preparación?

La razón es que:

“Cuanto mayor es el tamaño del equipo necesario para conseguir un objetivo, menor es el esfuerzo puesto por cada uno en su rendimiento individual”. Dicho en otras palabras… “que trabajen los otros” (ver dilema del prisionero).

Corolario 1

Dado que el rendimiento individual, nadie me lo negará, depende de manera importante del entrenamiento, puede deducirse que:

“Cuanto mayor es el tamaño del equipo necesario para conseguir un objetivo, menor es el esfuerzo por mejorar de los individuos que lo conforman”… “el problema siempre son los otros”.

Corolario 2 (este me gusta especialmente):

Un super jugador de fútbol que se va de copas a la sala Bikini un jueves, puede marcar un gol el domingo, ganar la liga,  salir como un héroe y multiplicar por 10 su ficha; mientras que un ciclista que coja una ligera descomposición por comerse una galleta cuando no debía, desaparece inmediatamente de los puestos de cabeza.

En los últimos años se ha ensalzado progresivamente y cada vez más las bondades del trabajo en equipo, donde está puesto la mayor componente del esfuerzo en el desarrollo organizativo. Pero la realidad es que los grandes avances son fruto del esfuerzo y las capacidades individuales. Un equipo sin al menos un individuo extraordinario no será nada excepcional, pero ¿qué inversión hacen las empresas en tener al menos a uno de esos individuos extraordinarios? ¿Alguién construirá un equipo alrededor de ese individuo para potenciarlo? ¿Qué riesgos hay de que el individuo extraordinario resulte castrado por las envidias y zancadillas de la organización, antes de haber alcanzado su máximo rendimiento?

Supongo que modas como el “coaching” y la “gestión del talento” están detrás de poner solución a los problemas anteriores.

El coaching, a pesar de su relativa juventud, se está quemando a base de la falta de profesionalidad existente en la profesión de “coach”, donde existe un elevadísimo intrusismo profesional. ¿Se esta aplicando sobre las personas que más lo requieren?

Por otro lado el directivo medio de este país no sería capaz de reconocer el talento ni que se le cayese encima. Lo máximo que consiguen es identificar a alguien que se les parezca a ellos, los EGOs no dan para más.

 ¿Tanto cuesta dedicar una hora específica al día a progresar como personas? Si esto se consigue el futuro del país está garantizado, no creo que haga falta mucho más.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao