Después de tres horas de persecución logró cazar la perdiz. No había sido una tarea fácil, pero Marcos era de esas personas que cuando se plantea un objetivo no para hasta conseguirlo. Curiosamente, no era un empleado de una granja de perdices, era un técnico de mantenimiento de una gran empresa gasística y se encontraba en plena jornada laboral inspeccionando unas instalaciones.
Un caso similar lo vivió un compañero mío en el turno de noche de una acería. Eran ya las dos de la madrugada, de una noche fría en el norte de españa y el cuerpo pedía una alegría. Los operarios de mantenimiento debieron pensar que era una buena idea hacer una hoguera, asar unas castañas y tomarse unos vasos de vino, para hacer la jornada más soportable. Todo ello, evidentemente, fuera de las normas de la empresa.
Personas durmiendo durante la jornada laboral. Un inspector que se alumbra con un mechero para realizar sus pruebas sobre fugas de gas. Dos operarios de mantenimiento eléctrico requieren de una jornada completa para cambiar un fluorescente. Un jefe de turno de fabricación borracho. Un carretillero haciendo trompos por los pasillos. Un dependiente que insulta al cliente. Un vendedor que no hace ninguna visita en todo el día.
Los casos anteriores no son extraídos de una película de Alfredo Landa de los años setenta, si no que se trata de casos reales vividos por mí o por compañeros míos en el transcurso de estudios de acompañamiento, en clientes que nos habían encargado un análisis, en áreas en las que pensaban que había potencial de mejora.
Todos los casos anteriores tenían características comunes:
· Se trataba de grandes empresas en grandes grupos empresariales.
· Los empleados no tenían el más mínimo sentimiento de culpa a pesar de estar siendo observados por un consultor.
· Si lo podían hacer era por dos razones fundamentales:
o Nadie se había preocupado de proporcionarles una carga de trabajo que cumplir durante la jornada.
o Al día siguiente nadie les iba a pedir cuentas de ello.
· Los directivos de estas compañías, a pesar de operar con potentes sistemas de información, no tenían ni idea de lo que tenían entre manos.
· El día que lo explicamos a dirección quisieron despedir a media plantilla por lo sucedido.
· Logramos parar la iniciativa, bajo dos argumentos:
o Su gestión es la responsable de que esto suceda.
o Si quiere que le ayudemos a resolver esto y despide a alguien por nuestra causa, después nos va acostar el doble darle la vuelta a la situación.
Las causas de fondo tienen también varios aspectos en común:
· Directivos excesivamente alejados de la realidad de la planta (ningún directivo es consciente de ello).
· Mandos intermedios poco capacitados, con deficiencias formativas en gestión y habilidades directivas.
· Falta de información de gestión a los niveles más bajos, a pesar de los sofisticados cuadros de mandos que proporcionaban los sofisticados ERP y herramientas de Business Intelligence.
· Desde abajo se alimentan las bases de datos con información poco fiable y se infrautilizan los sistemas disponibles. Dando mayor opacidad sobre la actividad.
Las empresas de consultoría de sistemas han vendido las TIC como la panacea, pero ahora más que nunca hace falta trabajar con las personas para desarrollar sus capacidades y sacar el máximo rendimiento de las tecnologías disponibles.
Si Marcos tuviese un objetivo en la jornada, que su responsable directo le hubiese programado, y de la cual hubiese tenido que rendir cuentas, toda su capacidad de perseguir un objetivo y conseguirlo, habría servido para que su empresa hubiese tenido las instalaciones de distribución de gas mejor mantenidas de todo el país.
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
NOTA: La expresión “Marear la Perdiz” viene de la técnica de caza que aplicó Marcos. Cuando la perdiz se cansa de que la persigan, mareada de dar vueltas huyendo, se queda quieta y la puedes coger con la mano.
Parece difícil discernir si se me quitaban de encima o realmente pensaban que todo lo tenían razonablemente bien organizado. Muchas de ellas eran grandes empresas con cientos/miles de empleados, de las que me consta que en este país tienen, mayormente, un margen a la mejora, ”ENORME”. Al cabo de unas 20 llamadas no pude dejar de acumular un cierto sentimiento de frustración e ira.
Y volvemos al tema de la falta de humildad, ¿Quién va a estar dispuesto a admitir que la culpa de las actitudes en la organización son suyas? ¿Quién va a admitir que las actitudes que se identifican en planta 5 niveles más abajo, no son más que el reflejo de lo que sucede en el comité de dirección? Sobre el papel todo el mundo, en la realidad pocos. Da pereza admitirlo, porque el primero que ha de estar dispuesto a cambiar y mantener esa tensión durante todo esos 10 años, es el potencial cliente que tienes delante.
