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Nos encontramos ante una encrucijada en nuestra organización y debemos tomar una decisión. La tomamos, como no podía ser de otra manera, y vemos qué ocurre. Aparentemente los resultados son buenos y extraemos, como tampoco podía ser de otra forma, que la decisión ha sido acertada. ¿Hasta aquí todos de acuerdo? Pues no.
El mundo de la consultoría, como muchos otros, se ha convertido en lo que un estratega sofisticado denominaría un “Red Ocean”. Por un lado las grandes de la consultoría se meten en terrenos en los que nunca habían entrado, por otro las pequeñas consultoras unipersonales y los freelance proliferan por todos lados como fruto de las reestructuraciones y concursos de estos últimos años. Los precios han caído en picado, pero no únicamente por la creciente presión por la oferta.
En los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. El único mal que había cometido este hombre es hacer unas declaraciones a hacienda impecables, tan impecables, que se aprovechaba de todos y cada uno de los recovecos que las leyes permitían para minimizar los pagos a realizar tanto a nivel personal, como en sus sociedades. La información utilizada para hacer esas declaraciones no estaba al alcance del común de los francesitos mortales, ni tan siquiera un experto fiscalista podía garantizar tal perfección. A los ojos de la opinión pública el ministro había abusado de su posición, había abusado de su poder y por lo tanto, como máximo responsable del ministerio, había quedado completamente desautorizado, lo que le inutilizaba para el cargo.
Como dice Juan Antonio Pérez López, el uso correcto del poder genera autoridad y por el uso incorrecto se pierde. Desgraciadamente se da una fuerte asimetría entre el proceso constructivo y el proceso destructivo. Años de trabajo puede llevar construir la credibilidad frente a un equipo, frente a la sociedad o frente a la familia, sin embargo para arruinarla miserablemente, tan sólo hacen falta unos minutos. Pero no necesariamente se pierde la autoridad de una tacada, puede ser perfectamente, un proceso progresivo.
Entendamos primero como se construye la autoridad. Un esquema clasificatorio válido sería atendiendo a los criterios de Eficiencia, Desarrollo y Cohesión que deben guiar la acción directiva. Por clarificar criteros:
Eficiencia: Hacer aquello que es lo correcto desde el punto de vista operativo y que garantiza la rentabilidad de la compañía. Vender productos o servicios al precio correcto y con los mínimos costes, para generar beneficios.
Desarrollo: Hacer lo correcto para que las personas se encuentren satisfechas en su lugar de trabajo por lo que les aporta, en especial en lo relativo a su desarrollo cognoscitivo personal. También se debe trabajar en la retención del talento y ello implica una mayor eficiencia en el medio plazo.
Cohesión: Cumplir con los valores de la compañía y actuar siempre en línea con la misión de la misma. Es decir cumplir con todo aquello que se ha considerado irrenunciable y que proporciona el sentido y razón de ser a la organización. Garantiza la eficiencia en el largo plazo.
Los procesos de pérdida de la autoridad pueden ser de dos tipos, los derivados del abuso de poder o los derivados de la omisión en el uso del poder. Pero para comprenderlos mejor es prioritario analizar como se construye la autoridad y eso se desarrolla en tres fases que se corresponden con los tres criterios anteriores:
1.- La base de actuación de un directivo es siempre el poder formal, el que le proporciona su posición en el organigrama, el que se le otorga para que garantice el funcionamiento de la compañía conforme se ha definido, asegurando unos niveles de eficiencia. Ser capaz de generar eficiencia con tu actuación mediante el uso de tu poder formal, también llamado coacción(no necesariamente negativo), es la base para la generación de autoridad, pero ésta no se consigue a menos que se avancen dos pasos más.
2.- El segundo paso es que en su actuación el directivo tenga presente que trabaja con personas, no con máquinas y por lo tanto tenga en consideración que las personas tienen intereses adicionales que pueden ser cubiertos en el ámbito laboral y que van más allá de lo puramente formal y salarial. Entre estos aspectos el de mayor relevancia es el desarrollo personal del individuo, su aprendizaje.
3.- Se logra el máximo nivel de autoridad, el liderazgo, cuando uno no se mueve únicamente por los intereses personales, sino que realmente vive los objetivos de la empresa como algo personal y es capaz de desarrollar el compromiso de las personas por las mismas metas que la organización, generando una implicación máxima. Las personas confían ciegamente en el directivo porque saben que sus intereses personales no están permanentemente por encima de los de los demás.
La autoridad no se construye a base de palabras, sino de actos; se generará la confianza para alcanzar el máximo nivel de autoridad cuando realmente se viva teniendo presente los dos principios: Desarrollo y Cohesión. Si se pretende engañar a la organización haciéndoles creer que nos preocupamos por ellos, cuando en realidad lo único que nos interesa es decir palabras bien sonantes para manipular y que las personas se sientan comprometidas, los empleados más pronto o más tarde percibirán la disonancia existente entre actuación e intenciones lo que contribuirá al desarrollo de un ambiente marcado por el cinismo y donde lo único que importarán son las apariencias.
Y para destruir nuestra autoridad, ¿Qué tenemos que hacer? La respuesta es. “depende”. Depende de lo rápido que queramos ir.
Si queremos ir rápido, debemos atentar contra los fundamentos de la organización y eso son los valores. Podemos atacar de manera directa a la cohesión por ejemplo, faltando al respeto de las personas, comportándose de manera deshonesta con un cliente, mintiendo, eludiendo responsabilidades acusando a otros, …
Una vía media desde el punto de vista de la rapidez es coartar el desarrollo de las personas, no hacer nunca al equipo partícipe de las decisiones, no delegar y pretender controlarlo todo, en resumen centrarse púramente en los aspectos formales de la dirección evitando que las personas tomen decisiones, que se responsabilicen y que por tanto, se desarrollen.
La vía más lenta es la de ir acumulando puntos negativos a base de incompetencia. Un equipo espera que su responsable sea eficaz, tome decisiones correctas cuando le toca y que lleve a la compañía por la senda de la rentabilidad, pues eso les garantiza el salario. Los errores acumulados, muchas veces inevitables dada la complejidad de la labor directiva, acaban mermando la autoridad del jefe. En ocasiones no son errores lo que los empleados juzgan como tales, sino juicios emitidos con falta de información relevante. El directivo debe ser consciente de esta merma de credibilidad que afecta a su autoridad y está obligado a realizar una labor continua de reconstrucción, en que la comunicación es esencial para que las personas del equipo puedan comprender las circunstancias, que en determinados momentos pueden marcar una decisión.
Cada vez, más gente pasa por las escuelas de negocios con un único fin, mejorar profesionalmente para enriquecerse más rápidamente. Más gente pasando por una escuela de negocios implica más gente en el mundo de la empresa que es capaz de contestar en un examen tipo test cuáles son las tres fases de la construcción de la autoridad, a la vez que se comportan tal y como el materialismo y egocentrismo reinantes en nuestra sociedad marcan. El individuo y sus necesidades materiales como centro del universo. No son todos, pero los que son hacen daño.
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
Llevaba dos minutos en el baño de aquella empresa en la que acababa de aterrizar, ver el color del interruptor de la luz daba mucho que pensar. Aunque cotizaba en bolsa, operaba en un sector de márgenes exiguos: tecnología compleja, sin control sobre una distribución en manos de unos cuantos poderosos, y con competidores extranjeros que les triplicaban en tamaño. 
Se trataba de una empresa segundona en su sector, en pérdidas. Si te lo pensabas fríamente, teniendo en cuenta el sector de actividad (no lo nombro porque diría demasiado), si podían dedicar recursos a hacer que el color de los interruptores del baño fuesen exactamente del mismo “Pantone” que el logo corporativo, era evidente que su situación no debía ser especialmente saneada. Sería distinto si operasen en un lujoso nicho de mercado con tecnología propia. Cuando salí al pasillo tras lavarme las manos, que es de buena educación, comprobé como las persianillas que separaban los despachos, cubículos de cristal, eran también del mismo color, de un gusto estético supremo. Un diagnóstico fácil: derroche.
No era la primera vez que me encontraba con derroches similares. Una empresa del sector del automóvil (un tier two), también en perdidas, tenía los logos de la empresa reconstruidos en mármol en el suelo de la planta de dirección, el logotipo representaba fidedignamente el absurdo derroche en épocas de vacas gordas. El logo en este caso, más que comunicar el valor para el cliente de la compañía, estaban comunicando el valor del EGO para el propietario de la empresa.
Hoy en día las noticias se suceden en prensa: coches de lujo para los directivos, bonus asociados a reducciones de costes relacionadas con despidos de personal, zonas ajardinadas como los jardines del Edén, convenciones de luxe en hoteles paradisiacos, team building a todo trapo,…
En el extremo opuesto, el de la moderación, también te encuentras casos. Recuerdo no hace demasiado al director comercial, director general y copropietario de una empresa de 150 millones de euros de facturación, que reflexionaba sobre la idoneidad de colocar en la recepción de la empresa una fuente de agua. Hizo el cálculo mental del consumo de vasos, del agua que se iba a beber, teniendo en cuenta el coste de la maquinita, de los vasos y el consumo eléctrico. Llegó a la conclusión de que era mejor colocar una fuente automática sin vasos. En esa misma compañía las oficinas centrales eran absolutamente austeras, el Director General compartía el despacho con otras tres personas, con las que trabajaba mano a mano y que compartían con él las conversaciones telefónicas. Pero de eso se contagiaba el resto de la organización, cualquiera se encontraba una luz encendida en una sala y la apagaba, yo, cuando volvía del lavabo, la tenía que volver a encender, apretando un interruptor de dudoso gusto estético, para seguir trabajando.
En una multinacional japonesa recuerdo una sala enorme en la que trabajaban más de 100 personas, en cada puesto de trabajo colgaba del techo un hilito que permitía apagar el fluorescente individualmente. Al final del día te podías encontrar a un único individuo trabajando en una sala a oscuras de más de 500 metros cuadrados con un único fluorescente encima, parecía “el iluminado”. Eso era mirar la peseta. La cultura japonesa tiene esto: disciplina y austeridad.
Hay profesiones que son mayormente vocacionales, la profesión constituye un fin en sí mismo. Los arquitectos, en general, tienen un sentido de la creación, de generar algo nuevo y diferente. ¿Quiere ello decir que no quieren ganar dinero? No, ni mucho menos, también les gusta ganar dinero y también les gusta alimentar su ego y tener una proyección mediática a través de su obra, pero la obra es un fin primario en sí misma. Los médicos, tres cuartos de lo mismo, la propia profesión tiene sentido en sí misma. Abogados que realmente desean que se haga justicia, psicólogos con verdadero interés por ayudar a las personas.
Pero la profesión de directivo de empresa es diferente ¿Cuántos hay que hayan elegido este camino con el verdadero sentimiento de colaborar en el desarrollo del tejido empresarial? Después de años viendo directivos uno detrás de otro, no tengo demasiadas dudas de la respuesta. Los objetivos primarios: alcanzar poder, ganar dinero y alimentar el EGO, están muy por delante del objetivo secundario de realizar una aportación real a la sociedad a través del trabajo. De ahí su falta de preocupación por ahorrar euros en determinados conceptos, la sobriedad tiene poco glamour.
Cuando analizas que hay detrás de empresas que actúan como las descritas al comienzo de este post, encuentras alguno o muchos de los síntomas siguientes:
En los tiempos que corren la reducción de gastos es una necesidad, multitud de empresas se han dado cuenta de que ahora, bajo la presión de la crisis, podían hacer muchas cosas por reducir los costes que no habían hecho jamás. Ya no se reponen los interruptores de baño originales cuando se rompen sino unos parecidos pero más baratitos. No pulen el logo de la empresa en mármol todas las semanas para que brille. Se apagan las luces, se recicla el papel, se controlan las mermas, se presiona a los proveedores el doble,…
Muchas empresas han tardado en reaccionar, y han recortado los gastos, pero ¿Han construido una verdadera cultura de la austeridad? No lo creo, no se construye una cultura de austeridad de la noche a la mañana. A la vuelta de la esquina está, espero, la bonanza económica que volverá a poner las cosas, llevadas por la inercia, en su sitio. Sólo hay que dar tiempo al tiempo para que la falta de unos mecanismos sólidos de gestión permita que las cosas se vuelvan a descontrolar.
Yo he intentado vender proyectos de cambio cultural a la austeridad, en los que mi equipo tiene experiencia, pero… ¿Cómo voy a vender nada parecido con el apellido que tengo? Un amigo mío se apellida Salvador, su padre era médico, su nombre cojonudo.
Y en tu empresa… ¿Qué síntomas hay de que se frivoliza en el gasto? Creo que el anecdotario daría para un libro. Al final del libro incluiría un decálogo que permitiría realizar un diagnóstico de cualquier organización en 15 minutos a partir de detalles como los m2 cuadrados de despacho del equipo directivo o el color de los interrutores.
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
En los cursos de formación la gente sólo alcanza a aprender 3 ideas. Si se logra que las tres las ponga en práctica, se puede considerar todo un éxito, incluso un milagro. Conscientes del problema que supone la comunicación en una sociedad que va a un ritmo absolutamente desbocado, las empresas no paran de invertir inútilmente en cursos de comunicación.
Esas tres ideas fundamentales, con las que la gente tiende a salir de las aulas de los cursos de formación en comunicación, son:
¿Y eso sirve de algo? Yo creo que de absolutamente nada, son los aspectos folklóricos de la comunicación. La verdadera escucha no es un acto sensorial, es un acto cognitivo. No se trata de callar cuando el otro habla, se trata de “HACER ALGO” con lo que el otro dice y eso es realmente difícil de reforzar en un curso de formación en aula, aunque se puede hacer. ¿Alguien está dispuesto a pagarlo? ¡Es más caro! Mejor ir a lo divertido y aparente.
Ironías a parte, es típico que una persona de las que continuamente te interrumpe cuando hablas, al volver de un curso de los anteriores, te mire con gran detenimiento mientras hablas, pero eso es todo lo que conseguirás. Cuando terminas de hablar suelta la suya y ya está.
Yo tengo mis ideas en la cabeza y mi interlocutor también, si después del proceso de comunicación mis ideas siguen siendo las mismas y respondo con aquello que inalterado ante el mensaje del otro, ya hacía rato que estaba en mi mente, no se está produciendo un verdadero acto de comunicación.
Esto se ve más claro en los procesos de comunicación escrita, donde los procesos de "escucha" desde un punto de vista cognitivo deben producirse exactamente igual. Por ejemplo, presentas a tu jefe un documento para revisión y él en vez de interpretar si el documento cumple los objetivos, se dedica a mayormemente sustituir tu texto por lo que el pondría. Seguramente si le preguntas porque lo cambia, lo máximo que obtendrás por respuesta es un lacónico “porque no me acababa de gustar”.
La escucha lleva implícita un verdadero deseo de valorar, interpretar y aceptar cualquiera de las cosas que el interlocutor te esté planteando. Pero supone un riesgo muy importante: supone el riesgo a renunciar o modificar las propias ideas y ello requiere de coraje(escasea). Tambien supone una dificultad intelectual adicional, interpretar si lo que me están diciendo puede ser válido, dado un entorno y unos objetivos. Esto último requiere de tiempo, del que cada día carecemos en mayor medida.
No es de sorprender que la falta de escucha esté asociada a estilos directivos autoritarios, más propios de personas inseguras (aunque no lo sepan), donde el jefe se cree superior al “subordinado” y tiene una necesidad de “ejercer de jefe” o al menos de ejercer de lo que ellos mismos interpretan que es ser un jefe. Válido para organizaciones en el siglo pasado pero destructivo en las organizaciones modernas, llenas de personal cualificadísimo con ganas de demostrarlo. Pero esto da para otro post, quizás la semana que viene.
Pero para rematar este artículo es importante deciros que: ESTE POST NO SIRVE PARA CASI NADA. Las personas que no escuchan tienen unas muy buenas defensas psicológicas y habran logrado no verse reflejados aquí. Las personas que no escuchan tienden a refrendar sus puntos de vista en todo lo que oyen, buscando una falsa sensación de seguridad a base de reforzar sus paradigmas. Si lo que escuchan no encaja con sus ideas lo rechazan y llegan a calificar al emisor de imbécil, si encaja les sirve para reforzar sus posiciones. Se sienten seguros haciendo lo de toda la vida y se resisten a los cambios. Los niños mayormente no son así, los adultos mayormente sí, sobre todo después de terminar el MBA o cuando han sido ascendidos a una posición de responsabilidad. Hay que anclarse en lo que somos para no perder lo que tenemos, piensan (paradójicamente no saben que lo piensan). Tienden a ser extremadamente taxativos en su afirmaciones, lo que es una estrategia inteligente, minimizan el riesgo de que los demás contesten o repliquen y se evitan tener que escuchar, evitando exponerse al riesgo de tener que cambiar su forma de pensar.
Las personas que tienen una verdadera capacidad para la escucha activa van por la vida con la guardia baja, buscan 
tumbar sus propias ideas ante lo que los otros dicen. Son esponjas que no paran de aprender. Les encantan las novedades y las ideas diferentes de los demás porqué les pueden ayudar a cambiar sus propias ideas. Pero si no son rápidos(es más rápido trabajar en base a ideas preconcebidas, frases hechas, muletillas, dichos populares,...) reciben más palos que una estera.
Le verdadera formación en comunicación es la formación en humildad.
Director General
Editor en jefe sumarísimo
