Se necesitan organizaciones preparadas para la lucha cuerpo a cuerpo

Existen formas indirectas de comprender la salud de una organización sin necesidad de mirar en sus balances. De hecho los balances no reflejan la calidad de una organización sino la rentabilidad de una organización en un sector determinado en un momento dado en el que la presión competitiva, pensando en términos de Porter, es X, sea como sea que se mida la presión competitiva. La salud de una organización es algo independiente de su entorno competitivo.

Explicaré lo que quiero decir. El sector farmacéutico ha sido durante años un sector extremadamente regulado, lo que les suponía enormes ventajas y les facilitaba una enorme protección a las barreras tecnológicas que habían construido a golpe de I+D, la crisis actual está dinamitando esas ventajas y todo el sector se está teniendo que poner las pilas. Si algo me demuestran los años es que sea el sector que sea, las barreras acaban cayendo y esas barreras, que te permitían pagar salarios desproporcionados, tener unas fábricas ineficientes y gastar papel de 100gr/m2, ya no te sirven de nada(nunca ha servido de nada), o de poco. Cuando antes luchabas con cañones de neutrones contra tus competidores ahora luchas con las mismas armas que tus oponentes, mejor dicho, ni tus competidores ni tú tenéis armas, lucháis cuerpo a cuerpo.

La lucha cuerpo a cuerpo es lo único queda cuando desaparecen, o pierden altura, las barreras que te protegían, entonces es cuando te das cuenta de si tu organización realmente gozaba de buena salud.

• Si antes tenías tecnología, ahora todo el mundo la tiene.
• Antes eras grande y tenías economías de escala y ahora los enanos te han crecido o se han unido para comprar con tus mismos precios.
• Antes tu sector estaba regulado a tu favor, ahora lo han desregulado en tu contra.
• Antes te hinchabas a contratos a golpe de soborno y ahora hay una guerra contra la corrupción y no te atreves a tentar al de delante con pasta por si te denuncia. Jejeje

¿Y la esencia de la organización sana, qué es? La excelencia con la que desarrolla su actividad rutinaria. Desaparecidas las grandes barreras competitivas, sólo te queda ser excelente en lo que haces, en todas y cada una de las cosas que haces; ser excelente operativamente hablando, eliminar aquello innecesario.

Más excelente seas en TODO lo que haces, más capacidad tendrás para aguantar en las épocas en las que tus ventajas competitivas se hayan desvanecido, mientras luchas por construir nuevas competencias diferenciales.

Hace años el Director General de MAI, una empresa especializada en la fabricación de sistemas eléctricos para el automóvil, me explicó la razón del éxito de la compañía. Es una buena historia. Estaban a comienzos de los 70 y  se empezaba a vislumbrar lo que podía ser la transición política en España. El consejo de administración analizó posibles escenarios, y ante la posibilidad de que pudiera haber una inflación desatada o problemas para acceder a financiación o problemas en suministros locales o... se decidieron a lanzar una política interna de austeridad, mejorar los rendimientos de las fábricas, de los almacenes, externalizar lo que no hacía falta tener dentro para flexibilizar la estructura, ... En resumen, hicieron muchas de las cosas que la mayor parte de empresas, por autocomplacencia, no hacen hasta que el lobo ya les está mordiendo los tobillos. ¿La consecuencia? Llegó la transición, pasaron pocas cosas  pero ninguna excesivamente terrible; se encontraron en una situación de estabilidad política, y lo mejor, con las arcas llenas. Pudieron invertir muchísimo dinero en I+D, en mejores instalaciones, formación... Lograron una nueva tecnología que durante los años 90 les reportó grandes beneficios; fueron comprados por una multinacional americana en los años 90 y, en contra de lo que se espera de una operación así, se convirtieron en la unidad tecnológica de referencia para todo el mundo, para disgusto de los ingenieros de la central en Dearborn, que venían a España a entender lo que aquí se hacía :D. La eficiencia es lo que les permitió innovar.

Las empresas que hace unos años pagaban costosísimas actividades de team-building en hoteles de lujo a sus sobredimensionadas, ineficientes y barrocas estructuras ahora lloran desconsoladas porque en la situación actual las cosas no les son tan fáciles. Se quejarán de que las administraciones públicas no les pagan y tienen que dedicar a I+D la mitad de la mitad. Pero la realidad es que la mitad de la mitad, lo que necesitaban para invertir en I+D se lo dilapidaron estúpidamente durante los 10 últimos años.

Cuando hablo de salud organizativa hablo de la capacidad que tendría una organización para combatir si las barreras que la protegen desapareciesen de repente. En términos de salud del ser humano eso se entiende muy bien.

Si tienes el corazón bien (una ventaja competitiva importante), del colesterol (ineficiencia eliminable) ni te enteras.

Pero antes o después el corazón irá perdiendo fuerza, y entonces... haber cuidado el corazón será crítico

Si queréis saber si vuestras organizaciones son excelentes, si están preparadas para el cuerpo a cuerpo es muy fácil saberlo, lo mejor es bajar a hablar con el primer nivel de mando, supervisor, encargado, jefe de zona o lo que sea. A ese nivel no hay engaño posible, es como la prueba del algodón. Si el 80% del tiempo están identificando mejoras, pensando soluciones a problemas o formando a su gente, es que la compañía funciona. Si están haciendo otras cosas seguramente es que han desarrollado alguna de las patologías de las que hablo aquí. y la organización no goza de buena salud, aunque se estén hinchando a beneficios

Poner en la estrategia que hay que ser eficiente tiene poco glamour, es más cool hablar de innovación y nuevos mercados, pero...

"el ser eficientemente excelente no tiene por qué estar en la estrategia de la compañía, tiene que estar en la esencia de la organización, debe ser parte de la rutina, como facturar y cobrar"

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Diagnóstico Empresarial Casi Instantáneo

Llevaba dos minutos en el baño de aquella empresa en la que acababa de aterrizar, ver el color del  interruptor de la luz daba mucho que pensar. Aunque cotizaba en bolsa,  operaba en un sector de márgenes exiguos: tecnología compleja, sin control sobre una distribución en manos de unos cuantos poderosos, y con competidores extranjeros que les triplicaban en tamaño. Se trataba de una empresa segundona en su sector, en pérdidas. Si te lo pensabas fríamente, teniendo en cuenta el sector de actividad (no lo nombro porque diría demasiado), si podían dedicar recursos a hacer que el color de los interruptores del baño fuesen exactamente del mismo “Pantone” que el logo corporativo, era evidente que su situación no debía ser especialmente saneada. Sería distinto si operasen en un lujoso nicho de mercado con tecnología propia. Cuando salí al pasillo tras lavarme las manos, que es de buena educación, comprobé como las persianillas que separaban los despachos, cubículos de cristal, eran también del mismo color, de un gusto estético supremo. Un diagnóstico fácil: derroche.

No era la primera vez que me encontraba con derroches similares. Una empresa del sector del automóvil (un tier two), también en perdidas, tenía los logos de la empresa reconstruidos en mármol en el suelo de la planta de dirección, el logotipo representaba fidedignamente el absurdo derroche en épocas de vacas gordas. El logo en este caso, más que comunicar el valor para el cliente de la compañía, estaban comunicando el valor del EGO para el propietario de la empresa.

Hoy en día las noticias se suceden en prensa: coches de lujo para los directivos, bonus asociados a reducciones de costes relacionadas con despidos de personal, zonas ajardinadas como los jardines del Edén, convenciones de luxe en hoteles paradisiacos, team building a todo trapo,…

En el extremo opuesto, el de la moderación, también te encuentras casos. Recuerdo no hace demasiado al director comercial, director general y copropietario de una empresa de 150 millones de euros de facturación, que reflexionaba sobre la idoneidad de colocar en la recepción de la empresa una fuente de agua. Hizo el cálculo mental del consumo de vasos, del agua que se iba a beber, teniendo en cuenta el coste de la maquinita, de los vasos y el consumo eléctrico. Llegó a la conclusión de que era mejor colocar una fuente automática sin vasos. En esa misma compañía las oficinas centrales eran absolutamente austeras, el Director General compartía el despacho con otras tres personas, con las que trabajaba mano a mano y que compartían con él las conversaciones telefónicas. Pero de eso se contagiaba el resto de la organización, cualquiera se encontraba una luz encendida en una sala y la apagaba, yo, cuando volvía del lavabo, la tenía que volver a encender, apretando un interruptor de dudoso gusto estético, para seguir trabajando.

En una multinacional japonesa recuerdo una sala enorme en la que trabajaban más de 100 personas, en cada puesto de trabajo colgaba del techo un hilito que permitía apagar el fluorescente individualmente. Al final del día te podías encontrar a un único individuo trabajando en una sala a oscuras de más de 500 metros cuadrados con un único fluorescente encima, parecía “el iluminado”. Eso era mirar la peseta. La cultura japonesa tiene esto: disciplina y austeridad.

Hay profesiones que son mayormente vocacionales, la profesión constituye un fin en sí mismo. Los arquitectos, en general, tienen un sentido de la creación, de generar algo nuevo y diferente. ¿Quiere ello decir que no quieren ganar dinero? No, ni mucho menos, también les gusta ganar dinero y también les gusta alimentar su ego y tener una proyección mediática a través de su obra, pero la obra es un fin primario en sí misma. Los médicos, tres cuartos de lo mismo, la propia profesión tiene sentido en sí misma. Abogados que realmente desean que se haga justicia, psicólogos con verdadero interés por ayudar a las personas.

Pero la profesión de directivo de empresa es diferente ¿Cuántos hay que hayan elegido este camino con el verdadero sentimiento de colaborar en el desarrollo del tejido empresarial? Después de años viendo directivos uno detrás de otro, no tengo demasiadas dudas de la respuesta. Los objetivos primarios: alcanzar poder, ganar dinero y alimentar el EGO, están muy por delante del objetivo secundario de realizar una aportación real a la sociedad a través del trabajo. De ahí su falta de preocupación por ahorrar euros en determinados conceptos, la sobriedad tiene poco glamour.

Cuando analizas que hay detrás de empresas que actúan como las descritas al comienzo de este post, encuentras alguno o muchos de los síntomas siguientes:

• Empresas públicas, que pagamos entre todos los españoles y con una gestión poco “TENSA”.
• Empresas en clusters regionales, tipo la cerámica, donde la competición entre ellas por poner lujo en el hall de las empresas recuerda inmediatamente a las competiciones entre niños de a ver quién mea más largo.
• Empresas en sectores regulados “easy money”, cuyo derroche también acostumbramos a pagar entre todos.
• Empresas con participación de estamentos oficiales, con vinculaciones políticas y que a menudo toman decisiones de cara a la galería.
• Empresas monopolísticas o cuasi-monopolísticas.
• Y en general empresas con directivos más preocupados de los grandes planteamientos estratégicos y grandes proyectos acordes a su gran EGO  que descuidan la importancia de los detalles que hacen grande una compañía.

En los tiempos que corren la reducción de gastos es una necesidad, multitud de empresas se han dado cuenta de que ahora, bajo la presión de la crisis, podían hacer muchas cosas por reducir los costes que no habían hecho jamás. Ya no se reponen los interruptores de baño originales cuando se rompen sino unos parecidos pero más baratitos. No pulen el logo de la empresa en mármol todas las semanas para que brille. Se apagan las luces, se recicla el papel, se controlan las mermas, se presiona a los proveedores el doble,…

Muchas empresas han tardado en reaccionar, y han recortado los gastos, pero ¿Han construido una verdadera cultura de la austeridad? No lo creo, no se construye una cultura de austeridad de la noche a la mañana. A la vuelta de la esquina está, espero, la bonanza económica que volverá a poner las cosas, llevadas por la inercia, en su sitio. Sólo hay que dar tiempo al tiempo para que la falta de unos mecanismos sólidos de gestión permita que las cosas se vuelvan a descontrolar.

Yo he intentado vender proyectos de cambio cultural a la austeridad, en los que mi equipo tiene experiencia, pero… ¿Cómo voy a vender nada parecido con el apellido que tengo? Un amigo mío se apellida Salvador, su padre era médico, su nombre cojonudo.

Y en tu empresa… ¿Qué síntomas hay de que se frivoliza en el gasto? Creo que el anecdotario daría para un libro. Al final del libro incluiría un decálogo que permitiría realizar un diagnóstico de  cualquier organización en 15 minutos a partir de detalles como los m2 cuadrados de despacho del equipo directivo o el color de los interrutores.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao