Cómo encontrar un tesoro sin tener el plano

Acabo de llegar de hacer un “geocaché”, posiblemente ha sido el más rápido de la historia, al menos de la mía. Y he podido verificar como la vida corriente imita el mundo de los negocios. Pero mejor empezemos explicando qué es un “geocaché”.

El “geocaching” es el clásico juego de la búsqueda del tesoro, sólo que en este caso se busca un “geocaché” y la búsqueda se realiza mediante gps. Un “geocacaché” se puede encontrar escondido en cualquier lugar del planeta, de hecho hay cerca de un millón en todo el mundo, y la información de la que dispones para localizarlo son sus coordenadas o información que  te puede permitir calcularlas, lo que lo hace más entretenido. Lo que encuentras al final, en general, es una fiambrera estanca que contiene pequeños “tesoros”, que te puedes llevar a cambio de dejar algo. Para profundizar en este tema os recomiendo conectaros a www.geocaching.com.

Hoy hemos ido en coche al municipio ceretano de Das y nada más bajar del coche, mi hijo Fernando y sus primos han salido corriendo gps en mano. Yo apenas he podido echar un vistazo de reojo al gps para hacerme a la idea de que el tesoro debía estar a unos 80 metros a la izquierda del camino. Me he quedado retrasado cerrando el coche y mirándome con una cierta distancia la escena: toda la familia buscando el tesoro.

Cuando me he acercado, estaban mis cinco acompañantes peleándose por meter la nariz y ver la pantalla del gps, tratando de encontrar el lugar exacto que la pantalla iluminada les marcaba. Yo, olvidando el gps, he dirigido la mirada hacia donde he estimado que debía estar el tesoro y ahí he visto un sospechoso montón de piedras. Debajo estabá el “caché”. A pesar de qu tenían información extremadamente precisa sobre la ubicación, me he adelantado a ellos, provocándoles un punto de indignación. Me ha sabido mal por Fernando estaba super orgulloso con sus 8 años de ser él el que llevaba el gps. Orgullo similar al que muchos directivos sienten al tener mensualmente encima de su mesa un poderosísimo cuadro de mando con datos “precisos” sobre la situación de su compañía.

Típico, pretender tomar decisiones con información perfecta es una de los grandes males a los que las grandes implantaciones de sistemas nos han acostumbrado. Se pretende tomar decisiones perfectas con información perfecta, sin embargo el mundo es lo suficientemente difuso como para que te baste tener una cierta idea sobre las alternativas disponibles para elegir la más adecuada.

Hace poco me tocó defender unas previsiones de tesorería. Cuando las vió el director financiero se echó las manos al cielo: los, gastos de viaje me los había inventado, no había puesto IVAS ni en la facturación ni en los gastos en el periodo analizado, había puesto una indeterminada bolsa poco justificada de “varios” para ser más conservador y cubrirme de cosas que me podría haber olvidado... Aún así yo ya intuía que las cifras globales eran muy fiables. Cuando las vió, el financiero se hecho las manos a la cabeza, que los números no fuesen exactamente los adecuados según el plan contable, le bloqueó completamente: colapso total. Hubo que rehacerlos todos, perder una semana y tomar exactamente la misma decisión que habríamos tomado a palmos: solicitar un crédito por un importe de 300.000 euros.

Otro ejemplo: Un fabricante de muebles había montado un sistema de información para realizar el seguimiento de todas y cada una de las unidades de producto que debían desguazarse, después de ser identificadas como defectuosas y no recuperables a lo largo de su cadena logística. Todas las unidades viajaban a la fábrica donde se analizaban y se determinaban las causas del defecto, después eran enviadas al desguace y algunas recuperadas o vendidas como segundas calidades. Todo ello suponía unos elevados costes logísticos y administrativos para gestionar las 50.000 unidades defectuosas anuales. Una consultora, de las grandes, había montado una herramienta informática que permitía la trazabilidad de todos y cada uno de los colchones, en cada filial realizaban una análisis previo de la causa, que finalmente era refrendada, o no, en central. Con una herramienta de “Businees Intelligence” podían realizar los análisis de todas las causas y obtener docenas de informes diferentes. Todo el sistema parecía diseñado con tiralíneas.

PROBLEMA: ¡Las devoluciones de colchones no bajaban! ¿porqué? Porque faltaba seguimiento de las acciones que se ponían en marcha, también faltaba profundidad de análisis y falta de coordinación entre áreas para la resolución de los problemas; a pesar de haber más de 20 personas implicadas en el proceso.

Su problema no tenía nada que ver con tener un sistema perfecto, bastaba con analizar 100 unidades de producto al mes (como mucho) para tener casi cualquier posible problema identificado y para poner acciones sobre las principales causas, centrando los esfuerzos en las más frecuentes y de mayor impacto. Con 5 personas era más que suficiente para controlar todo el proceso.

Un talibán de la perfección se habría echado las manos a la cabeza, pero la realidad es que en nuestro país, moviéndote a palmos, también encuentras los tesoros. Quizás a futuro seamos un país un poco más ordenadito y no tengamos 30 puntos de pérdida de competitividad sobre los países más productivos; quizás entonces sí que será importante tener información perfecta para tomar decisiones muy sutiles. Por ahora el 90% de los problemas de nuestras empresas tienen más que ver con personas que con otra cosa.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Persona vs Sistema: lucha desigual

Lorenzo es una de esas personas extraordinaria que te encuentras en la vida. Empezó trabajando en una línea productiva como operario, ensamblando máquinas en un gran grupo industrial y subió más alto de lo que ningún otro operario que yo haya conocido personalmente haya subido.

Lorenzo apuntaba alto desde el principio. Como era un buen operario le pusieron al final de la línea productiva,  en control de calidad de producto, a reparar las máquinas rechazadas. Pero Lorenzo un individuo con una inteligencia natural considerable, se pasaba todo el día en la línea productiva dándole vueltas a la cabeza, pensando en el por qué de todos los problemas que pasaban por sus manos,  tratando de entender sus causas raíz. Aun sin tener una titulación superior tenía una perseverante mente ingenieril, más de lo que te encuentras en la mayor parte de ingenieros, una vez acomodados en sus posiciones directivas.

Un día le llegó una oportunidad de oro, le propusieron participar en grupo para ayudar a generar propuestas de mejora sobre el proceso productivo (Esto es lo que Nassin Nicholas Taleb llama un cisne negro positivo). Lorenzo estaba entusiasmado, feliz, no podía creer que le dieran ese voto de confianza. Esa oportunidad fue una auténtica casualidad, pues no se trataba de una empresa con una arraigada cultura de la mejora continua, ni Dirección sabía de las ocultas habilidades de Lorenzo.

Llegó la primera sesión de trabajo y empezó a vomitar todo lo que tenía en la cabeza, sólo hablaba él. Los ingenieros no daban crédito a lo que oían ni daban abasto a anotar todas las propuestas en su libreta. Lorenzo proponía un flujo completamente diferente del proceso productivo y los que estaban delante, que no tenían un pelo de tontos, se dieron cuenta del potencial que sus ideas encerraban.

El inmensamente feliz Lorenzo, alma de ingeniero, pasó a trabajar en el área de ingeniería, un salto cualitativo enorme que le permitió durante unos años colaborar en la puesta en marcha de nuevas líneas productivas que supusieron una revolución para la empresa. Al cabo de un tiempo volvió a fábrica, pero ya como jefe en una sección productiva, que en poco tiempo llego a ser la mejor de  todas las líneas productivas.

Fue entonces cuando le conocí, cuando Dirección General nos contrató para hacer un análisis de la producción.  En cuanto hablamos con Lorenzo nos dimos cuenta de que contratarnos había sido un error, lo que necesitaba esa fábrica no era consultoría. Cuando me lo presentaron enseguida me dí cuenta de que tenía unas ganas enormes de hablar con nosotros.

Excitadísimo empezó a sacar papeles llenos de garabatos de sus cajones y de dentro de los innumerables libros que se acumulaban en su garita, se veía que hacía tiempo que  habían dejado de preguntarle y que él no había dejado de tener ideas brillantes sobre como mejorar otras áreas productivas.  A mi me entuasiasmó conocerle, soy un firme creyente en el enorme potencial de las personas.

Lo que se tenía que hacer era sencillo, poner a Lorenzo al frente de todas las líneas productivas y dejarle poner en marcha sus propuestas. Lo que tampoco le faltaba a Lorenzo era capacidad de liderazgo. Aunque tenía detractores, en general envidiosos, que lo consideraban un trepa, sus antiguos compañeros le admiraban y le seguían fielmente.

Su nuevo jefe iba a ser el nuevo director de Operaciones del grupo, un hombre mayor tranquilo y experimentado, ideal para ayudar al impulsivo Lorenzo a priorizar sus ideas y que se sintiese seguro frente a las responsabilidades que iba a adoptar. Eran un duo perfecto.

Terminamos nuestro trabajo y no volvimos hasta al cabo de unos meses. Cuando volví me encontré a un Lorenzo en los huesos que transmitía una sensación de insana sobrexcitación, hablaba más acelerado de lo que ya en él era habitual. Le vi muy mal, su discurso destilaba frustración. Estaba perdido en una maraña de poblemas operativos. Después de hablar con diversas personas entendí lo que había sucedido.

1.     Habían lanzado el proyecto de implantación de SAP.

2.     La planificación de las fábricas, que hasta aquel momento lleva  casi de cabeza pero bien, un ingeniero senior con una cabeza privilegiada, había pasado a ser realizada por un programa informático. El ingeniero despedido, claro.

3.     No le habían preguntado todo lo que le tenían que preguntar al ingeniero y el programa de planificación de la producción fallaba por todos lados.

4.     Habián despedido al pacífico Director de Operaciones para ser sustituirlo por un agresivo Director de Marketing holandés.

Las consecuencias de tal cúmulo de despropósitos, avalados todos por Dirección General fue:

1.     La fábrica mal planificada se había convertido en un nido de problemas, pérdidas de rendimiento, incumplimientos de proveedores y finalmente pésimo servicio a los clientes.

2.     Lorenzo en vez de dedicarse a poner mejoras en marcha hacía aguas por todos lados tapando los agujeros que continuamente se producían en planta. Sus papeles se pudrían en su cajón, donde estaban la última vez que me los enseñó.

3.     Todo esto afectó al todavía inmaduro Lorenzo, que perdió el apoyo que recibía, para pasar a ser dirigido en base a la presión, pues su nuevo agresivo jefe era incapaz de entender lo que tenía entre manos.

4.     Dirección General pensaba que Lorenzo no era tan bueno cómo se pensaban y que su error había sido promocionarlo.

5.     Más de uno se alegró de la caída de Lorenzo. “ya se veía venir” te decían. Clásica Mediocridad Envidiosa Hispánica.

Conclusiones:

·         Que a Lorenzo le invitasen a una sesión de trabajo fue una casualidad (temporalmente un cisne negro positivo), no parte del funcionamiento de una organización como un sistema.

·         Cuando las cosas buenas suceden de casualidad las malas también, sobre todo cuando se tiene a un Directivo que no entiende como funciona su organización.

·         Al final puede más el entorno que la persona. Ya puedes invertir en el desarrollo de personas que si las formas de trabajo de una organización no cambían de arriba abajo, no cambia nada a largo plazo.

·         Lorenzo fue temporalmente fruto de una mutación genética en un entorno al que no se adaptó y que terminaba sistemáticamente con todos los de su especie. Darwin tenía razón.

Ahora soy un firme creyente en la capacidad de las organizaciones para destruir lo que las personas a nivel individual pueden lograr. Me ha dado mucho que pensar y que hacer.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao