Seguir al primer borrego que pase

Hoy tenía un día ajetreado, me he levantado pronto para ir al aeropuerto. Salgo de Sitges cojo la autopista y cuando llego al peaje los coches se aglomeran en 4 de las cabinas disponibles, me pongo a la derecha y paso ágilmente por la cabina libre. Llego al aeropuerto y los coches provocan colas en dos de los expendedores de tickets, una vez más me cuelo por la derecha y entro rápidamente, evitando la espera. Llego al control de seguridad para acceder a la zona de embarque, allí no tengo un opción, un diligente empleado de una subcontrata me invita sécamente  a colocarme en una de las colas donde

una chica hace equilibrios delante mio con las bandejas en una mano, el trolley en la otra, la tarjeta de embarque entre los dientes, las botas colgando atadas por los cordones de las orejas y arrastrando los piés para evitar resbalar.

Tras cinco minutos de espera, me entran unas ganas enormes de balar como un borrego, lo hago y todo el mundo arranca a reir; al cabo de unos segundos ya no balo solo, una docena de personas me acompañan, creo que se sienten como yo.

Que a pesar de tener otras opciones la gente tiende  a hacinarse en unas pocas colas, es algo que vengo observando desde hace años. No es un fenómeno aislado, casi siempre que hay varias colas y nadie las organiza, se genera "La cola corta": en el cine, en el banco, en las salidas del metro, en las cajas del McDonalds, en el supermercado,... es un fenómeno generalizado y que por lo tanto debe estar asociado a la esencia del universo y del hombre.

Cuando se lo cuento a las personas que no han  realizado las mismas observaciones su reacción es de escepticismo, es difícil convencerles que detrás de estos comportamientos pueda haber una sólida base científica. Mi familia es consciente del fenómeno y he tenido años para ofrecerles cientos de ejemplos, de los que nos hemos beneficiado para salir airosos de las siempre incómodas esperas.

Si sois escépticos os voy a plantear un dramático ejemplo que ilustra el caso de manera ejemplar y que difuminará vuestras dudas. Hace poco saltaba a la portada de la prensa nacional la noticia de unos jovenes arrollados por un tren en la estación de Renfe de Castelldefels. Cuando se dirigían a celebrar la verbena de San Juan a la playa de Castelldefels, docenas de jovenes decidieron acortar su ruta cruzando la vía por encima. A pesar de la enorme longitud que tiene el andén, cruzaron todos por el mismo punto provocando una aglomeración que ralentizó el proceso de encaramarse al otro lado. Las personas que ya habían logrado ponerse a salvo bloquearon la posibilidad de subir al andén a las que venían detrás; cuando llegó el tren, muchas de las personas, que no disponían de espacio para alzarse y salvarse, fueron arrolladas. En el momento de lanzarse a la vía ninguno pensó en que se iba a producir el previsible colapso, todos decidieron cruzar por el mismo punto que el individuo que tenían delante, a pesar de haber cerca de 100 metros alternativos de andén por donde cruzar. ¿Porqué nadie se paró a pensar cinco segundos? ¡Por Dios! Tan sólo con pensar cinco segundos y sin ser ninguna lumbrera se podía predecir el atasco y generar un plan alternativo, salvando trece vidas. Nadie se paró a pensar porque pensar consume mucha energía y aparentemente ninguna compensación a muy corto plazo, lo que hace que la mayor parte de la población vaya por el mundo con el “automático” puesto, se han costumbrado a pensar lo mínimo.

Es más fácil seguir al que tenemos delante, y con el argumento de que otras 100 personas no pueden estar equivocadas, eludir nuestra responsabilidad vital de marcar nuestro propio futuro.

El gregarismo es energéticamente eficiente.

Tenemos un ejemplo muy claro de la actitud correcta para evitar colas en el mundo del deporte. Xavi el ejemplar futbolista del Barcelona y de la Selección Nacional que ayer nos regalaron el campeonato del mundo. La labor de Xavi ha ido cobrando creciente reconocimiento tanto a nivel nacional como internacional. Es una labor gris, no tan llamativa como la que desarrolla Villa, cuyos goles nunca pasan desapercibidos, pero que ahora, después del mundial en que todos nos hemos convertido en expertos, muchos reconocemos como necesaria. Es un excelente ejemplo. ¿Qué hace que sea tan especial? ¡Pensar, Xavi piensa!

• Está siempre atento a su entorno. Levanta ligeramente la cabeza, estirá el cuello, recoge información y comprende la situación: dónde están sus compañeros, dónde están los contrarios y como todo ello encaja.
• Actúa con serenidad y confianza. Sabe que si se mueve el balón y los delanteros van buscando los huecos, en un momento dado se producirá la conjunción astral que le permitirá hacer un pase al hueco para que el rematador desmarcado finalice la jugada.
• Siempre deja el balón en el lugar más adecuado, aunque a nosotros, ignorantes, no nos lo parezca siempre.
• Transmite ritmo y serenidad a todo el equipo. Es como la música bien interpretada suene rápida o suene lenta, cada nota suena en el momento adecuado.

Cuando observas a Xavi en una entrevista, puedes apreciar esa mirada inteligente, notas como cada una de sus palabras está perfectamente medida y puedes apreciar y contrastar su coherencia dentro y fuera del terreno de juego. Me recuerda a Guardiola, quizás terminé como él.

¿Y nosotros que tenemos que hacer para evitar las colas? Pues lo mismo, levantar la cabeza y mirar. Llegas al peaje y levantas la cabeza tranquilamente, verás claramente hacia donde van los coches y hacia donde no van; llegas a la cola del cine levantas la cabeza y miras a través de los cristales hacia qué taquilla se dirige la taquillera que acaba de llegar y todavía no ha ocupado su puesto. Tomas tus propias decisiones basadas en información relevante, marcas tú a donde quieres ir; no siempre sale bien, pero tendrás la satisfacción de ser tu el que controla cuándo y a dónde llegas.

El cerebro humano está especialmente concebido para planificar, analizar situaciones, anticipar los movimientos de los demás, y sin embargo pocos usan sus prestaciones (con el Excel pasa lo mismo).

Las leyes de la termodinámica nos abocan al gregarismo, pero la energía que proporciona el sol a la tierra hace que no seamos un sistema aislado del universo y nos permite saltárnoslas temporalmente, aprovechad esta ventaja puntual en beneficio propio.

Los ejemplos que he utilizado no son del mundo de la empresa, quizás por eso nos resultan más próximos, pero en las organizaciones modernas pasa exactamente lo mismo, falta pensamiento, falta serenidad y sobra acción.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Presentaciones que ayudan a cambiar estructuras mentales

Nunca he sido especialmente amante de Powerpoint o al menos, no de su uso indiscriminado. Todos hemos tenido que soportar una  de esas interminables presentaciones de powerpoint en las que tras 38 slides hiperdensas ya se te cierran los ojos, estás deseando que termine, no te acuerdas de casi nada y hace 10 slides que has desistido de memorizar nada más. Normalmente sucede porque con el tiempo pierdes la estructura general de la presentación y te sumerges en tediosos detalles que cuesta relacionar.

En los últimos años he adoptado un sistema de presentación basado en herramientas muy visuales que nos permite a las personas del equipo cubrir muchas de las deficiencias de PowerPoint, pero recientemente he podido conocer una nueva y espectacular herramienta para la realización de presentaciones, que quiero compartir con vosotros (no tengo ni royalties ni ningún tipo de relación mercantil con la propiedad de la compañía que comercializa el servicio/producto).

Como dijo el psicoterapeuta humanista Abraham Maslow: “Con un martillo en la mano cualquier objeto se parece peligrosamente a un clavo”. Y en el caso de powerpoint, es exactamente eso lo que sucede; acabamos usando PowerPoint para todo. Lo mismo se utiliza para hacer un diseño de un elemento publicitario, como para hacer un informe en lugar de Word o para hacer presentaciones de cualquier tipo. Como es lo que conocemos, lo utilizamos; sería el equivalente a que los estadounidenses usasen balones de fútbol americano para practicar el “soccer” (podría ser divertido).

Pero donde muestra realmente sus limitaciones Powerpoint no es en el mal uso  de sus usuarios, sino a la hora de transmitir mensajes complejos, razonamientos no puramente secuenciales,  ideas complejas interrelacionadas; cuando te interesa exponer un tema complejo, que cale realmente en la audiencia y que incluso pueda generar un debate vivo sobre él. Esa es la limitación por la que lo uso poco: PowerPoint no tiene capacidad para comunicar de manera eficaz a cualquier audiencia la complejidad de, por ejemplo, un diagnóstico de una organización o un plan estratégico. Podrás explicar cosas sobre el diagnóstico o el plan estratégico pero generarás un impacto mínimo y un entendimiento poco profundo de los mensajes. Si eres una persona con un estilo de ordeno y mando, autoritario, ya te estará bien, el equipo no entenderá nada y ante el temor de decir una tontería porque no comprenden lo que se les transmite, callarán y tendrán que acatar lo que venga de arriba.

Sin embargo, es una práctica ampliamente extendida el uso de Powerpoint para comunicar mensajes complejos que genera no pocas patologías. Powerpoint se utiliza como una poderosa arma para pasarle al oyente la responsabilidad sobre los contenidos presentados: “Te suelto el rollo y allá tu lo que hagas con él”. Si sofisticas su uso, sí que puedes sacarle mayor impacto, pero es una herramienta poco productiva para ello.

Por ejemplo, los problemas de una organización raramente son descriptibles mediante una relación lineal de causas y efectos del tipo “La productividad es baja porque el equipo no está motivado”, que enumeras en una secuencia interminable. Un diagnóstico se parecería  a algo así (causa-efecto, causa-efecto,….):

En el mundo real a una consecuencia le preceden incidencias en diversas dimensiones de la organización: los procesos definidos, la cultura organizativa, el perfil de sus ejecutivos, los sistemas de información, los mecanismos estructurados de toma de decisiones,… Mucho menos funcionan esquemas del tipo Problema-Causa-Acción unidimensionales. Una línea de actuación en un plan estratégico tiene relación con los objetivos, el mercado, la competencia, … Una imagen, que refleje un mínimo de la complejidad, se parecería a algo así:

Cuando usamos PowerPoint estamos comunicando, y en el más alto valor añadido de la comunicación, no sólo pretendemos transmitir una serie de datos, lo que en ocasiones es necesario, sino que estamos tratando de influir en nuestra audiencia, ya sea para que se alineen con los objetivos de la compañía, ya sea para que aprendan una nueva forma de entender una organización,…

Como que cada uno de nosotros somos de nuestro padre y nuestra madre (idea profunda de psicología social), nuestro conocimiento está estructurado de manera diferente en nuestra cabecita. El verdadero aprendizaje se producirá cuando esa estructura interna cambie: mismas ideas + ideas diferentes estructuradas y relacionadas entre sí de una nueva manera. Si quiero que mi comunicación sea efectiva no debo dejar a la audiencia la libertad de estructurar mis mensajes como quieran, tengo la responsabilidad de generar impacto con mi discurso y para ello debo ayudar a la audiencia a generar estructuras mentales diferentes. Pretendemos generar una determinada estructura mental en las personas que tenemos delante, un determinado patrón de conexiones neuronales, que quedará registrado en el cerebro de nuestra audiencia. Para eso Powerpoint es poco competitivo.

Un patrón secuencial de hechos tan sólo generará inventario de conceptos en las personas receptoras del mensaje, pero en mi caso como consultor, lo que pretendo es cambiar las estructuras mentales de mis clientes, no necesito que memoricen una retahíla de problemas, pretendo que cambien su punto de vista, su forma de organizar dentro de sus cabezas su visión de la organización; porque lo que me interesa es que actúen de manera diferente para resolver sus problemas. Si ellos no cambian su organización no cambiará.

En los últimos años empecé a utilizar los mapas mentales como forma de organizar las ideas y soy asiduo usuario del Mindmap. En el siguiente enlace se presentan muchas de las ventajas del uso de los mapas mentales. Desafortunadamente, las herramientas para el diseño de mapas mentales no son eficientes para la realización de presentaciones dinámicas. Hasta ahora mi posición era plotearlas en gran formato y forrar de murales una sala de reuniones. Pero recientemente ha caído en mis manos una nueva herramienta que ha resultado ser extremadamente productiva e impactante: PREZI.

Justo antes de Navidad, Jordi, un excelente profesional de mi equipo, dedicó unas horas a conocer Prezi y realizar un primer esbozo de presentación de nuestra forma de trabajar. Os adjunto el resultado de dicho trabajo, que le ocupó medio día para aprender a dominar la herramienta y  un par de horas para preparar la presentación.

Un video que demuestra una aplicación concreta de PREZI y como se usa:

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=M0kriH9dKzk]

Principales conclusiones:

• Prezi es una herramienta muy productiva.
• Permite comunicar de manera eficaz.
• Visualmente es impactante.
• Cubre una necesidad existente.
• Le queda tiempo para desarrollarse y mejorar en cuanto a integrabilidad con otros aplicativos y funcionalidad.

¿Creéis que en el futuro PREZI puede tener su hueco? o ¿en las organizaciones no se dispone de tiempo para asimilar una herramienta más y  algo tan potente quedará marginado a departamentos como marketing, que sí disponen de tiempo para lucimientos de este calado?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Escuchar no es callar cuando el otro habla

En los cursos de formación la gente sólo alcanza a aprender 3 ideas. Si se logra que las tres las ponga en práctica, se puede considerar todo un éxito, incluso un milagro. Conscientes del problema que supone la comunicación en una sociedad que va a un ritmo absolutamente desbocado, las empresas no paran de invertir inútilmente en cursos de comunicación.

Esas tres ideas fundamentales, con las que la gente tiende a salir de las aulas de los cursos de formación en comunicación, son:

1. Que hay que estar callado cuando el otro habla. Esto se entiende rápido y es relativamente fácil de aplicar.
2. Que no debes hacer otras cosas cuando el otro te habla. Esto también se entiende rápido y es relativamente fácil de aplicar.
3. Que el lenguaje no verbal es muy importante. Esto se explica mucho porque es impactante y divertido, pero a ver quien es el guapo que le saca jugo al tema. Esto da muchos puntos al curso de formación pues la gente se lo pasa bien.

¿Y eso sirve de algo? Yo creo que de absolutamente nada, son los aspectos folklóricos de la comunicación. La verdadera escucha no es un acto sensorial, es un acto cognitivo. No se trata de callar cuando el otro habla, se trata de “HACER ALGO” con lo que el otro dice y eso es realmente difícil de reforzar en un curso de formación en aula, aunque se puede hacer. ¿Alguien está dispuesto a pagarlo? ¡Es más caro! Mejor ir a lo divertido y aparente.

Ironías a parte, es típico que una persona de las que continuamente te interrumpe cuando hablas, al volver de un curso de los anteriores, te mire con gran detenimiento mientras hablas, pero eso es todo lo que conseguirás. Cuando terminas de hablar suelta la suya y ya está.

Yo tengo mis ideas en la cabeza y mi interlocutor  también, si después del proceso de comunicación mis ideas siguen siendo las mismas y respondo con aquello que inalterado ante el mensaje del otro, ya hacía rato que estaba en mi mente, no se está produciendo un verdadero acto de comunicación.

Esto se ve más claro en los procesos de comunicación escrita, donde los procesos de "escucha" desde un punto de vista cognitivo deben producirse exactamente igual. Por ejemplo, presentas a tu jefe un documento para revisión y él en vez de interpretar si el documento cumple los objetivos, se dedica a mayormemente sustituir tu texto por lo que el pondría. Seguramente si le preguntas porque lo cambia, lo máximo que obtendrás por respuesta es un lacónico “porque no me acababa de gustar”.

La escucha lleva implícita un verdadero deseo de valorar, interpretar y aceptar cualquiera de las cosas que el interlocutor te esté planteando. Pero supone un riesgo muy importante: supone el riesgo a renunciar o modificar las propias ideas y ello requiere de coraje(escasea). Tambien supone una dificultad intelectual adicional, interpretar si lo que me están diciendo puede ser válido, dado un entorno y unos objetivos. Esto último requiere de tiempo, del que cada día carecemos en mayor medida.

No es de sorprender que la falta de escucha esté asociada a estilos directivos autoritarios, más propios de personas inseguras (aunque no lo sepan), donde el jefe se cree superior al “subordinado” y tiene una necesidad de “ejercer de jefe” o al menos de ejercer de lo que ellos mismos interpretan que es ser un jefe. Válido para organizaciones en el siglo pasado pero destructivo en las organizaciones modernas, llenas de personal cualificadísimo con ganas de demostrarlo.  Pero esto da para otro post, quizás la semana que viene.

Pero para rematar este artículo es importante deciros que: ESTE POST NO SIRVE PARA CASI NADA. Las personas que no escuchan tienen unas muy buenas defensas psicológicas y habran logrado no verse reflejados aquí. Las personas que no escuchan tienden a refrendar  sus puntos de vista en todo lo que oyen, buscando una falsa sensación de seguridad a base de reforzar sus paradigmas. Si lo que escuchan no encaja con sus ideas lo rechazan y llegan a calificar al emisor de imbécil, si encaja les sirve para reforzar sus posiciones. Se sienten seguros haciendo lo de toda la vida y se resisten a los cambios. Los niños mayormente no son así, los adultos mayormente sí, sobre todo después de terminar el MBA o cuando han sido ascendidos a una posición de responsabilidad. Hay que anclarse en lo que somos para no perder lo que tenemos, piensan (paradójicamente no saben que lo piensan). Tienden a ser extremadamente taxativos en su afirmaciones, lo que es una estrategia inteligente, minimizan el riesgo de que los demás contesten o repliquen y se evitan tener que escuchar, evitando exponerse al riesgo de tener que cambiar su forma de pensar.

Las personas que tienen una verdadera capacidad para la escucha activa van por la vida con la guardia baja, buscan tumbar sus propias ideas ante lo que los otros dicen. Son esponjas que no paran de aprender. Les encantan las novedades y las ideas diferentes de los demás porqué les pueden ayudar a cambiar sus propias ideas. Pero si no son rápidos(es más rápido trabajar en base a ideas preconcebidas, frases hechas, muletillas, dichos populares,...) reciben más palos que una estera.

Le verdadera formación en comunicación es la formación en humildad.

Fernando Gastón Guirao

Director General

Improva

Editor en jefe sumarísimo

improsofia

SSII ¿Enemigo público número 1?

Hablaba hace unos meses con la Directora Financiera de una importante empresa química, su incrédula mirada me decía ¡No es posible que los pedidos se entren en el sistema después de recibida la mercancia! ¡El sistema no lo permite!  Una vez más un directivo olvidaba que detrás de los sistemas siempre hay personas.

Habíamos realizado un análisis de los stocks de esta empresa y pensabamos que si aprovisionaban mejor podrían reducirlos. Cuando fuimos a ver los plazos medios de suministro de sus proveedores, descubrimos que muchos de ellos eran perfectos, ¡su plazo de entrega era de cero días! ¿Cómo lo hacían? Muy sencillo:

• Los pedidos los confeccionaban a mano y los enviaban por FAX. Eso sí, según cantidad sugerida por el ordenador y después retocada.
• El seguimiento de los pedidos lo hacían mediante un Excel donde registraban cada pedido lanzado a proveedor.
• Cuando llegaba el camión con la entrega del proveedor contaban la cantidad entregada, que siempre difería del pedido teórico y creaban un pedido nuevo por la cantidad recibida.
• Después hacían la entrada del pedido en SAP, por ello el plazo de entrega era cero. ¿Por qué hacían esto?

Para resolver un problema (y generar veinte):

• Eliminar el trabajo administrativo asociado a los incumplimientos de los proveedores.

Miles de directivos habían pensado que con la llegada de la tecnología su vida iba a ser más fácil, las empresas iban a funcionar prácticamente solas e iban a tener unos procesos que no dependerían de las personas. Desde sus despachos iban a poder controlar “el cotarro” mediante un cuadro de mando que les iba a dar las decisiones prácticamente hechas. Sin embargo los departamentos de sistemas, a pesar de lo mucho que nos aportan:

1. Se han convertido en el foco de las iras en todas las organizaciones. ¿Alguien está contento de él? 
2. Constituyen una partida enorme en el presupuesto. 
3. Es el principal aliado de las personas que quieren eludir su responsabilidad sobre lo que sucede. La culpa de todo es de los sistemas.

En cuanto a los directivos:

      4.    Piensan que Detrás de todo gran problema hay una solución tecnológica (ver punto tres anterior).

      5.     Los sistemas son una gran caja negra para la dirección y para toda la organización.

Sin embargo la realidad nos lleva a concluir que las tecnologías han contribuido a mejorar sustancialmente la eficiencia de las organizaciones. Si intentamos dar una visión externa y un poco más objetiva:

• Los usuarios no utilizan los SSII correctamente, como en el caso expuesto y docenas de casos similares que he observado.
• La inmensa mayoría de problemas que tienen los departamentos de sistemas los generan los propios usuarios por el mal uso que hacen de ellos.(ver punto 1)
• Las iras por los problemas caen sobre el departamento de sistemas. ¿Porqué? (ver punto cinco)
• En muchas ocasiones se buscan soluciones tecnológicas que en realidad de lo que requieren es de mayor capacidad de dirección en todos los niveles de mando, que es más barato.
• Se podría sacar mucho más rendimiento a los sistemas actuales en las empresas si directivos y usuarios asumieran la responsabilidad sobre ello, en vez de pasársela a otros.

Supongo que la soberbia nos impide pensar que buena parte de los problemas de las organizaciones derivan de la incapacidad de sus directivos para controlar lo pequeño y si las cosas no van bien seguramente es derivado de algún gran problema (Entre paréntesis la elusión de responsabilidad típica): 

• El departamento de SSII (a estos hay que machacarlos)
• El equipo no es el correcto (hay que cambiar el equipo)
• La crisis (los vendedores pueden relajarse, no es su problema. Además tienen un buen cojín, ya que se han forrado en los periodos de vacas gordas)

Este fenómeno me recuerda al libro de la guerra de los Mundos. Los invasores extraterrestres vienen a ocupar la tierra pues necesitan el agua y la sangre de los humanos para sobrevivir. El hombre con todo su armamento no es capaz de hacerles frente. Al final los extraterrestres, después de exterminar a media humanidad caen víctimas de su prepotencia. Son derrotados por los seres más diminutos, las bacterias contenidas en el agua que bebían, para las que no estaban preparados.

El caso inicial era una empresa auditada. El proceso deficiente lo pasaban por alto los auditores todos los años. La empresa anterior estaba certificada ISO. Todos los años obtenía la certificación. El Director General no sabía que se operaba así. ¿Cómo puede una empresa detectar casos como este? ¿Cómo podían los extreterrestres detectar las bacterias?

Mi conclusión es que:

• Faltan Direcciones Generales que realicen diagnósticos precisos y que no se basen en información de baja calidad ni en opiniones de directivos que eluden sus responsabilidades y que cuentan la realidad como a ellos les interesa.
• Faltan directivos que de vez en cuando miren las cosas con lupa (no es demasiado difícil), se arremanguen y retomen la esencia de lo que a las pequeñas empresas las empieza a hacer grandes: la atención del detalle a todos los niveles. Lo pequeño importa. NO hace falta que la cadena hotelera encueste a 5000 clientes. Basta con bajar al hall del hotel y preguntar a 20. Basta con hablar media hora con un cliente.
• Faltan directivos que lean libros, pero no con el ánimo de reafirmar sus puntos de vista a cada línea que leen, sino con espíritu destructivo frente a sus propios paradigmas.
• Faltan directivos que cada día paren media hora para pensar.
• En resumen falta: ILUSION, CURIOSIDAD, PERSEVERANCIA, HUMILDAD.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

¿Esto puede suceder en mi empresa?

Después de tres horas de persecución  logró cazar la perdiz. No había sido una tarea fácil, pero Marcos era de esas personas que cuando se plantea un objetivo no para hasta conseguirlo. Curiosamente, no era un empleado de una granja de perdices, era un técnico de mantenimiento de una gran empresa gasística y se encontraba en plena jornada laboral inspeccionando unas instalaciones. Un caso similar lo vivió un compañero mío en el turno de noche de una acería. Eran ya las dos de la madrugada, de una noche fría en el norte de españa y el cuerpo pedía una alegría. Los operarios de mantenimiento debieron pensar que era una buena idea hacer una hoguera, asar unas castañas y tomarse unos vasos de vino, para hacer la jornada más soportable. Todo ello, evidentemente, fuera de las normas de la empresa.

Personas durmiendo durante la jornada laboral. Un inspector que se alumbra con un mechero para realizar sus pruebas sobre fugas de gas. Dos operarios de mantenimiento eléctrico requieren de una jornada completa para cambiar un fluorescente. Un jefe de turno de fabricación borracho. Un carretillero haciendo trompos por los pasillos. Un dependiente que insulta al cliente. Un vendedor que no hace ninguna visita en todo el día.

Los casos anteriores no son extraídos de una película de Alfredo Landa de los años setenta, si no que se trata de casos reales vividos por mí o por compañeros míos en el transcurso de estudios de acompañamiento, en clientes que nos habían encargado un análisis, en áreas en las que pensaban que había potencial de mejora.

Todos los casos anteriores tenían características comunes:

·         Se trataba de grandes empresas en grandes grupos empresariales.

·         Los empleados no tenían el más mínimo sentimiento de culpa a pesar de estar siendo observados por un consultor.

·         Si lo podían hacer era por dos razones fundamentales:

o    Nadie se había preocupado de proporcionarles una carga de trabajo que cumplir durante la jornada.

o    Al día siguiente nadie les iba a pedir cuentas de ello.

·         Los directivos de estas compañías, a pesar de operar con potentes sistemas de información, no tenían ni idea de lo que tenían entre manos.

·         El día que lo explicamos a dirección quisieron despedir a media plantilla por lo sucedido.

·         Logramos parar la iniciativa, bajo dos argumentos:

o    Su gestión es la responsable de que esto suceda.

o    Si quiere que le ayudemos a resolver esto y despide a alguien por nuestra causa, después nos va acostar el doble darle la vuelta a la situación.

Las causas de fondo tienen también varios aspectos en común:

·         Directivos excesivamente alejados de la realidad de la planta (ningún directivo es consciente de ello).

·         Mandos intermedios poco capacitados, con deficiencias formativas en gestión y habilidades directivas.

·         Falta de información de gestión a los niveles más bajos, a pesar de los sofisticados cuadros de mandos que proporcionaban los sofisticados ERP y herramientas de Business Intelligence.

·         Desde abajo se alimentan las bases de datos con información poco fiable y se infrautilizan los sistemas disponibles. Dando mayor opacidad sobre la actividad.

Las empresas de consultoría de sistemas han vendido las TIC como la panacea, pero ahora más que nunca hace falta trabajar con las personas para desarrollar sus capacidades y sacar el máximo rendimiento de las tecnologías disponibles.

Si Marcos tuviese un objetivo en la jornada, que su responsable directo le hubiese programado, y de la cual hubiese tenido que rendir cuentas, toda su capacidad de perseguir un objetivo y conseguirlo, habría servido para que su empresa hubiese tenido las instalaciones de distribución de gas mejor mantenidas de todo el país.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

NOTA: La expresión “Marear la Perdiz” viene de la técnica de caza que aplicó Marcos. Cuando la perdiz se cansa de que la persigan, mareada de dar vueltas huyendo, se queda quieta y la puedes coger con la mano.