La crisis 3D

En Cómo perder la autoridad de un plumazo, presentaba un modelo tridimensional(eficiencia, desarrollo y cohesión) para analizar, comprender y estructurar lo que sucede en las organizaciones. Como un testigo más de lo que estamos viviendo en Europa, no puedo evitar contemplar lo que está sucediendo desde estas mismas tres dimensiones y observo como los tres grandes movimientos, enormes movimientos, monstruosos movimientos actuales, encajan en este esquema tridimensional como anillo al dedo.

1. La brutal lucha que todas las organizaciones: Gobiernos, empresas y familias, están librando por mejorar su eficiencia, por conseguir más con menos recursos.
2. El brutal flujo de información que se está produciendo entre los ciudadanos, que apoyado en la tecnología existente(web 2.0) esta facilitando un proceso de aprendizaje y desarrollo rápido y sin precedentes de toda la sociedad.
3. La desestabilización de la Unión Monetaria Europea. La falta de cohesión entre las políticas económicas y sociales de los estados miembros sale a luz, dinamitando el proyecto de una Europa Unida. La lucha desesperada por permanecer unidos es portada todos los días en toda la prensa internacional.

No son tres fenómenos aislados, son tres fenómenos absolutamente integrados e interdependientes. Ninguno de ellos será capaz de resolverse sin la base de los otros. Y en el núcleo de todos ellos está la eficiencia, ¡manda uebos!, justo a lo que me dedico desde hace años

¡Qué presión por estar a la altura de las circunstancias!

Además se desarrollan a muchos niveles: familia, empresa, ayuntamiento, comunidad autónoma, estado, Unión Europea y Mundo. No vamos a analizar las tres dimensiones a todos los niveles, pero para empezar, repasemos los tres conceptos y comprendamos cómo funcionan.

Eficiencia

Va de conseguir más con menos recursos. Si soy funcionario y me han quitado la paga extra (lo que tiene mucho que ver con Europa y su cohesión), pasaré de comprar en El Corte Inglés y compraré patatas fritas Hacendado y a Matutano que le den. Y es qué el señor funcionario no está como para pagar los enormes costes de marketing de Matutano, ni las previsibles ineficiencias productivas que su apalancamiento en la marca le permitía tener. Me bastan unas semanitas de actividad comercial para comprender cómo todas las compañías del sector alimentación están poniéndose las pilas en implantar las modernas técnicas de gestión de Toyota. El Lean Manufacturing ya no es cosa de la automoción.

¿Y el resto de sectores? pues lo mismo. Con los sucesivos tijeretazos en la salud pública, las compañías de farma se están teniendo que poner las pilas. Se acabaron las actividades de Team Building en Las Canarias, las grandes juergas con médicos en Brasil y las sofisticadísimas redes comerciales de visitadores médicos para vender genéricos. Todo eso no era eficiente, aunque sí muy glamouroso.

Se podría seguir enumerando las transformaciones que la economía del país y las familias están sufriendo. El resultado es un país que funciona más tensionado, eso sí, hay más parados. Alguién tendrá que hacer algo al respecto, pero ya no vale hacer casas, no las necesitamos por ahora, habrá que hacer algo que aporte valor al país o al mundo de verdad y que no sea un freno al progreso. Limpiar bosques no sirve, por ejemplo.

Desarrollo

A parte de tener un país que funcione de manera eficiente, necesitamos un país que se desarrolle, que progrese, en el que la eficiencia de hoy sea inaceptable mañana. En eso todo tiene que ver con el talento, con el conocimiento aplicado, con aprender, con ser mejores mañana que ayer.

El conocimiento se aprende:

1. Por ingestión, es decir, coges los libros y estudiar. La crisis ha obligado a muchos a reciclarse para poder prosperar. El ejemplo perfecto es el de un amigo constructor cuyo padre, tras hundírsele la constructora, se sacó el título de conductor de ambulancia; y a seguir que son dos días. Esperemos que un recorte en la salud pública no le obligue a seguir estudiando. Si quieres estudiar además lo puedes hacer en un mundo virtual, como la UOC , que te facilita las cosas. La tecnología ayuda.
2. Por transferencia. Te metes en menéame y resulta que tienes en portada lo último que opina Krugman y además te metes en el debate y hay gente que realmente realiza aportaciones valiosas y te las lees y poco a poco vas modulando tu criterio para juzgar lo que ves. Además en twitter puedes seguir en directo las opiniones y las fuentes de información de lo más granado de la economía mundial. Y eso es lo realmente importante: que los demás, que saben más que tú, te influyan. Uno de los fenómenos que estamos sufriendo es la fuga de talento, parece que ahora no nos lo podemos permitir. Pero bueno, ese talento se irá a empresas americanas o alemanas o inglesas y volverá. Esperemos que entonces estemos preparados para asimilir todo el bagaje que traeren inserto en sus conexiones neuronales.
3. A hostias.  Las hostias son excelentes para las curas de humildad(virtud fundamental para el aprendizaje), para ponerte en tu sitio, para que te enteres de que no te puedes dilapidar tus ahorros comiendo solomillo; o si eres una empresa, que no te puedes gastar 120.000 euros en una nueva imagen corporativa más sofisticada; básicamente porque tu sueldo no da para lo primero y los ingresos de la compañía no dan para lo segundo. Así es como se aprende que no puedes hipotecarte por encima de tus posibilidades, aunque lo haga tu vecino, o que no tienes porque precisar de un crédito bancario para financiar un stock, que no deberías tener si gestionases bien tu empresa. Si además te metes en wordpress en algún blog de economía que hable de la crisis, que encontrarás fácilmente con google, entenderás porqué; o si me pongo en contacto contigo a través de Linkedin quizás puedas aprender de mí como resolver tu problema, o no... :). Y es que las altas dosis de humildad, que se están teniendo que tragar muchos, son un excelente fertilizante que esponja el cerebro para que mediante los métodos 1 y 2, enumerados anteriormente, les/nos entre la ciencia.

Y lo más importante de todo, el aprendizaje es la base para la democracia, otra últimamente bastante magullada de los golpes que le han dado y objeto de las iras del movimiento 15M. Es la lucha por la democracia real que debe estar apoyada en ciudadanos con criterio para votar y para evaluar las alternativas políticas que se les presentan.

Cohesión

En una organización la cohesión es lo que garantiza que permanezcamos unidos; y es necesaria porque la unión hace la fuerza. Es una unidad de criterios que hace que avancemos como nos interesa a todos. Y por eso lucha Europa, por permanecer unida, por ser más de 300.000.000 ligados por una moneda y un mercado para hacer frente a los grandes monstruos BRICK's, frente a los que no somos competitivos. Y no es lucha fácil en un conjunto de países que no han parado de aniquilarse entre sí desde los comienzos de la civilización y que cada uno es de su padre y de su madre.

La cohesión surge en buena medida de la coherencia con lo que somos. Si somos europeos no podemos tener defícit galopante, nos lo exigen los tratados de la Unión. Si somos pobres no podemos tener un Cayenne. Y si tenemos que competir con agilidad frente a un nueva tecnología o frente a un nuevo competidor, toda la organización debe estar cohesionada para cambiar de rumbo con agilidad, debemos funcionar como una bandada de estorninos. Y eso funciona para familias, estados o uniones de estados.

En las organizaciones empresariales la cohesión te la proporciona una estrategia consistente unida a una excelente comunicación organizativa y una coherencia entre las estrategias y los recursos que dispongo para ejecutarlas; pero por encima de todo y más importante.

UNOS VALORES COMPARTIDOS (PERO BUENOS, CLARO)

En una familia lo mismo.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Hacerte empresario, un camino sin retorno

Acabo de leer un excelente post de mi amigo Agustí Brañas con el título "Alea Jacta Est" Es un post sencillo, directo, intimista y que refleja muy bien el CORAJE de Agustí, al que aprovecho para agradecer su apoyo durante estas últimas semanas.

Al leerlo no he podido evitar recordar una conversación que mantuve hace unos días con mi compañero de aventuras Carles. Nos preguntábamos si seríamos capaces de volver hacia atrás en el camino emprendido al lanzar nuestra aventura IMPROVA. Estamos dedicando nuestra energías e ilusiones, tenemos problemas contra los que luchamos unidos. Tomamos todas nuestras decisiones pensando en un proyecto. Dejamos de lado el cortoplacismo, manteniendo juntos una coherencia de criterios en todas nuestras decisiones, cada vez es más tangible la manera en que compartimos valores.

No es fácil la lucha que mantenemos, la situación económica es dura para todos, pero el tener un compañero de viaje lo hace más llevadero. Luchamos con ilusión porque es un proyecto personal que nos hace vibrar.

Los dos lo teníamos claro, esa sensación de brillo en lo que hacemos, que nos ilumina con las alegrías y nos deja abatidos en los baches, es inalcanzable fuera de un proyecto propio. Me resultaría imposible renunciar a tener esa vívida visión de proyecto y tolerar la toma de decisiones de un jefe con criterios personales o desalineados con los criterios que una persona que ostentase la propiedad de la compañía, aplicaría.

Creo amigo Agustí, que has iniciado un delicioso camino sin retorno y eso no es malo, ¿para que quieres un retorno en un camino así? Cuenta con mi apoyo para cualquiera de las 100 veces que puedas caer y te tengas que levantar, porque de eso va ser empresario.

 AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Despido de lujo

Un socio que tuve hace tiempo tenía la especialidad  de decirte siempre lo que querías oír, imagino que siguiendo los consejos de Dale Carnegie autor  de “How to win friends and influence people”. Como consecuencia, cuando todos los socios nos sentábamos juntos la situación no era sostenible ya que era imposible mantener la coherencia de mensajes en un comité. Cuando se ponían los problemas encima de la mesa y había que tomar decisiones, surgía la verdadera persona y los verdaderos criteros que regían las decisiones, surgía lo inocultable. Todos los socios terminamos separados.

Me contaron una anécdota que sucedió cuando yo ya había dejado la compañía, pero todavía quedaba alguna cara conocida por mí. Es una anécdota que refleja muy bien un estilo de dirección, una forma de entender las organizaciones, que yo no compartía en absoluto. Se había realizado una sesión de formación en el IESE; el nuevo edificio es un marco muy adecuado, atractivo y motivante. Que te lleven a formar a un lugar como ése, es de esas cosas que te hacen pensar que trabajas en la mejor compañía del mundo. Al mediodía, finalizada la formación, se sirvió un almuerzo en la terraza superior, un lugar espectacular con unas vistas impresionantes sobre Barcelona. El día era perfecto y las personas del equipo charlaban animadamente mientras tomaban canapés servidos por una empresa de catering, de esas reservadas para paladares difíciles de conformar, con bolsillos que se lo pueden permitir. En un momento dado, hacia la finalización del acto, los dos socios que quedaban en la compañía empiezan a charlar ligeramente apartados del resto, al cabo de un rato, llaman a uno de los consultores, Luis,  un freelance que hacía unas semanas se había incorporado al equipo. Los consultores que todavía quedaban en la terraza, contemplaban la escena cava en mano viendo como la conversación se tensaba entre los tres integrantes del subgrupo y sin comprender qué pasaba. Al finalizar la conversación, Luis abandona el IESE y abandona la compañía, imagino que debió tener una digestión pesada, aunque la del resto del equipo no debió ser mejor cuando comprendieron lo sucedido. La verdad es que se me ocurren pocas formas más creativas para destrozar una velada inolvidable.

¿Qué criterio puede orientar la toma de decisiones de un directivo para actuar de esta manera en un momento dado?

En casos como el anterior el único criterio que rige la toma de decisiones es el criterio de eficiencia, del que ya hablé en el anterior post en este blog; además, es el único aplicado en este caso. Ahorrarse el salario del siguiente lunes justificaba la acelerada toma de decisiones.

Si en esta empresa se hubiese tenido en cuenta los criterios de desarrollo y cohesión, se habrían podido tomar otras iniciativas:

• Sentarse, hablar con la persona y ver si se le podía ayudar a adaptarse con el equipo.
• Haber invertido en su formación, poniéndole un mentor que lo tutelase y siguiendo de cerca su trabajo.
• O si la situación era irremediable haber esperado a la semana siguiente y haberlo hecho de la manera más profesional posible. Si se ha de hacer se hace, pero bien.

Recuerdo en una ocasión en que en un proceso de selección habíamos sobrevalorado a una persona y con el tiempo se demostró que sus ingresos no se adecuaban a su aportación de valor. Después de dedicarle mucho tiempo y ante la falta de reacción, me senté con él y le planteé ajustar temporalmente su tarifa. Al cabo de un tiempo se la pudimos restablecer.

Invertir en formación, dar una segunda oportunidad cuando no estás seguro de que sirva de algo, puede parecer menos eficiente a corto plazo, pero las consecuencias de hacer las cosas mal, a medio plazo, pueden ser mucho más costosas. Esos sobre costes provienen de no considerar como la decisión afecta en las otras dimensiones de la compañía: su desarrollo y la necesidad de mantenerla cohesionada.

Considerar la posibilidad de invertir en el desarrollo de una persona como alternativa a despedirla, puede suponer asumir temporalmente unos sobre costes formativos; pero una compañía que ha cometido un error en un proceso de selección y que pretenda impulsar en el equipo el sentido de responsabilidad, no puede olvidar que los primeros que deben asumir la responsabilidad son los que tomaron la decisión de contratar, el primer paso que dio lugar a toda una serie de acontecimientos negativos para la empresa. Cuando contratas a alguien ofreciéndole el oro y el moro, haciéndole  dejar su anterior trabajo, no puedes considerarlo carne de cañón y abandonarle a la primera de cambio. Un mínimo de responsabilidad asumes sobre él y por lo tanto, como propietario de la compañía debes asumir los sobrecostes. Ese asumir los sobrecostes seguro que contribuye a agudizar tu olfato a la hora de incorporar personal y en el medio plazo aprenderás a hacerlo mejor. Si la responsabilidad la asume íntegramente la persona despedida, el aprendizaje no se producirá.

Cuando en mitad del cocktail decidieron despedir a Luis, podían haber pensado en cómo eso podía afectar a la cohesión de la organización. Si hubiesen visto que esa decisión no era más que una que se acumulaba sobre otras decisiones, también nefastas y tomadas sobre la base del mismo criterio, podrían haber imaginado que no iban a quedar impunes por ello. Pero cuando tus decisiones se rigen por un modelo mental mecanicista, esos impactos no los ves.  

Los modelos mentales son como gafas con cristales de color que modifican la realidad percibida. Es como si pretendieses ver el verde de los árboles llevando unas gafas de cristal rojo que cambian los colores del mundo. No puedes saber de que color son las cosas llevando gafas rojas y menos, si no sabes el color de gafas que llevas. Ni se te pasa por la cabeza que faltarle al respeto a una personas, tratándola de incompetente al menor error que identificas, pueda generar impacto en una organización, máxime cuando la gente tiene sueldos generosos. Con las gafas del color inadecuado pensarás “que se aguanten, para eso cobran ¿no?”

Esa acumulación genera rotación en el equipo, conocimiento que se fuga; es más, la personas que más potencial tienen son las que tienen más posibilidad de marchar. ¿Quiénes quedan? Aquellos que comparten esos valores, aquellos dispuestos a humillarse y ser menos personas por el hecho de cobrar una buena cantidad de dinero. Te ahorraste un día de salario, pero los sobrecostes derivados sigues pagándolos. Al final el darwinismo funciona y sobreviven los que tienen que sobrevivir en ese entorno.

Y aunque lo anterior suene a management moderno, ya lo decía hace años el refrán “Dime con quién andas y te diré quién eres”

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Cómo la gestión nos ayuda a llenar el cesto en seis pasos

En el pasado he hablado de cómo la vida diaria nos enseña a ser mejores gestores. Hoy va a ser al revés, vamos a entender como el management nos puede ayudar a salir del bosque con los cestos llenos. Y al final del post una sorpresa ;).

Paso 1: La misión guía nuestros pasos

Tenemos que tener claro si vamos al bosque a disfrutar  y dar un paseo, si lo que queremos hacer es ganarnos la vida vendiendo setas o simplemente, disfrutar comiéndonos los deliciosos hongos.

Por ejemplo: "Disfrutar de la naturaleza mientras recojo setas contribuyendo a la proliferación de los micelios de las setas que recoja".

Paso 2: La visión nos anima a seguir

En el caso que nos ocupa la visión está clara: Un cesto bien lleno. Lo más clara la visión, mayor la ilusión de perseguirla. En mi caso el cesto contiene Rovellons (Níscalos), Ceps (Boletus) y Camagrocs (Rebozuelos). En mi visión todo el mundo mira con envidia por encima de mi hombro para rabiar al comprobar que mi cesto está lleno. Finalmente mi visión incluye compartir las colectas con familiares y amigos.

Paso 3: Los valores.

Los valores son la base de cualquier organización y es importante tenerlos presentes. Nos ayudan a tomar decisiones en los momentos difíciles y llenan de coherencia nuestros movimientos. Valores importantes en la micología son:

• Respeto a la naturaleza.
• Perseverancia, para seguir cuando no encontramos.
• Anti-trabajo en equipo (sería un antivalor). En cuestión de setas no hay amigos ni familia, lo único que vale es sacar el cesto más lleno. No sintáis vergüenza por ello, está comunmente aceptado  :).

Paso 4: La estrategia.

La estrategia es la forma en que hemos decidido competir para conseguir la misión que nos hemos planteado. En el mundo de la empresa las estrategias genéricas posibles son poquitas: enfoque, diferenciación y costes.

En el bosque, las cosas no son diferentes. Sólo hay tres estrategias posibles para competir por las setas en el bosque: La estrategia del búho, la estrategia del jabalí y  la estrategia del caracol, que además tienen su equivalente en las estrategias de negocio.

Paso 5: Estrategia y Operaciones.

Cada estrategia lleva unas operaciones asociadas coherentes con la estrategia adoptada, tal como demostramos a continuación.

La estrategia del búho es la estrategia del sabio, de aquel que sabe lo que hace, que conoce bien su mercado y conoce bien los rincones donde se encuentra la rentabilidad. Se enfoca en ellos y les saca el máximo rendimiento. Dedica toda la pretemporada a analizar la pluviometría las horas de insolación y las temperaturas. En función de ello determina en que lugares va a encontrar setas, a que altura, de que tipo y en que momento. Domina la cartografía de la zona y sabe como llegar donde nadie llega. Sólo tiene que ir y cogerlas. Un búho no busca setas, simplemente las coge. Dedica sus máximos esfuerzos a la planificación y los mínimos a la ejecución. Es el estratega por naturaleza. Se corresponde con una estrategia de negocio de enfoque. Alta rentabilidad y elevado volumen de negocio estable, en segmentos captivos de mercado.

La estrategia del jabalí es la estrategia del deportista e hiperenérgico. No planifica porque no tiene tiempo para ello, no conoce bien el mercado porque no tiene tiempo para analizarlo. No sabe donde ha llovido ni donde ha dado más el sol. Su principal arma son sus piernas y su intuición. Tiene una ligera idea de por donde hay setas, pero poca. Empieza  a andar, huye de la gente, procura no seguir caminos y se aleja andando kilómetros por la montaña, lo más lejos posible de cualquier camino.  En su recorrido es posible que se cruce con algún Búho, su intuición le indicará que va bien orientado. Como los jabalís, se mete donde nadia más se mete y acostumbra a llegar a casa cansado y completamente arañado. Se corresponde con una estrategia de diferenciación. Rentabilidad media y volumen alto de negocio aunque inestable.

La estrategia del caracol es la estrategia del común de los mortales, la estrategia a la que nos abocan las leyes de la termodinámica, la del mínimo esfuerzo. Aparco el coche junto al camino y me meto en el bosque inmediatamente junto con los otros 15 buscadores de setas que aparcaron al lado tuyo. El consumo energético es mínimo, no requiere de esfuerzo intelectual, no requiere de esfuerzo físico, no requiere de creatividad. Cuando llegas al bosque, que no acostumbra a ser a primera hora de la mañana, ya que no había forma de mover a los niños y a la suegra, quedan cuatro setas a coger y tu cesto da más pena que gloria. Al final te ves obligado a parar de vuelta a casa en un puesto ambulante de venta en la carretera y ahí terminas de rellenar el cesto, ya que tu único objetivo es comer setas y lo de disfrutar de la naturaleza y demás desafíos te vienen grandes. Si quieres ser competitivo en costes, vete a China y compra ahí barato. La estrategia del caracol es el equivalente a la estrategia de costes.

Paso 6: El mundo cambia y la estrategia puede cambiar

Es posible moverse de una estrategia a otra. Salvo que vivas en la montaña, es difícil empezar desarrollando una estrategia de Búho, ya que difícilmente vas a tener acceso a la información relevante para planificar adecuadamente la actividad. Lo típico es empezar siendo un caracol, pero si no haces nada ahí te quedas.

De Caracol a Jabalí:

Para romper la dinámica tienes que dejar a la suegra el “cuñao” y los niños en casa y empezar a andar. Al principio resulta duro, pero verás que empiezas a tropezar con lugares donde nadie ha llegado, los lugares en los que se mueve el búho. Tu cesto ganará enteros y tu forma física también.

De Jabalí a Búho:

Con los años, como jabalí, tendrás localizados unos cuantos rincones muy poco visitados que costituyen tu reserva personal. Si empiezas a estar atento a la climatología, controlas las estaciones pluviométricas de las webs de meteorología y consigues algún topo en algún pueblo que te cante donde ha llovido, puedes empezar a desarrollar estrategias de Búho. Tu esfuerzo físico se reducirá y el riesgo físico en que incurrirás es mínimo. Te dedicarás a explotar tus nichos de setas.

De Búho a Caracol:

Pero, como en el mundo de los negocios, no te puedes relajar. Si no innovas y buscas nuevos rincones, acabarás descubriendo que te empiezan a seguir jabalís, que alguien ha trazado caminos que permiten llegar a lugares que años atrás eran inaccesibles, que de repente en tu nicho se compiste por costes y que se acabó el ordeñar la vaca y volver con el cesto lleno. Si quieres seguir siendo competitivo tienes que innovar y eso implica hacer un pequeño esfuerzo adicional en tu I+D, a base de piernas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao.

P.D. Yo soy un jabalí avanzado, pero es una estrategia que con los años cuesta cada vez más seguir. Aquí va el regalo: 42° 24.572'N 0° 51.527'O.