Felicidad y eficiencia, ¿vida privada o empresa?

Hace unos años paseaba por la planta junto al director de fabricación en una empresa que fabricaba cable de acero. En un momento dado, se acerca un miembro del comité de empresa, se pone a caminar junto a mí y me dice en voz baja "Os vamos a echar de aquí", a continuación se aleja y se pierde entre las máquinas de la vieja y tenebrosa nave industrial. Seguimos realizando el análisis hasta su finalización e identificamos grandes potenciales de mejora en los rendimientos de la línea productiva.

El proyecto era un desafío, no sólo por las amenazas del comité, sino también porque se trataba de una empresa que había sufrido varias restructuraciones, en un entorno de gran dureza y con una plantilla con una edad media que superaba los 50 años. Los problemas operativos eran importantes: averías continuadas de las máquinas, paros de las líneas por falta de material, descoordinación entre áreas y una enorme presión por parte del grupo empresarial al que pertenecía la empresa por conseguir mejorar los resultados.

¿Cumplieron su amenaza? pues no. La realidad que identificamos es que  realmente el equipo de producción se esforzaba a su manera por conseguir mejorar los resultados, pero el entorno no les ayudaba demasiado. La simple presión sostenida realizada por dirección no era suficiente para forzar los cambios necesarios. Nosotros sí que les dimos algo más que presión para conseguir lo que sí era su objetivo, les ayudamos a mejorar el apoyo de mantenimiento, mejoramos el suministro de materiales a línea, se introdujeron ciertas mejoras de seguridad,... Las actitudes de muchos de los empleados pasaron de una resistencia pasiva a la proactividad; de quejarse de que dirección no solucionaba sus problemas a convertirse en protagonistas del cambio y desenterrar todas las ideas de mejora que durante años se habían guardado para sí. Nosotros les ayudamos y ellos respondieron como cabia esperar. Al final lo que sucedió es que, los operarios y mandos de la zona piloto pasaron a ganarse los bonus mensuales con el mínimo esfuerzo, se redujeron las tensiones y el ambiente laboral mejoró sustancialmente: se vivía mucho mejor. Tanto es así, que una vez finalizado el proyecto fue el propio comité de empresa que el que presionó a dirección general para que continuásemos extendiendo las mejoras al resto de la planta, tal y como hicimos.

No es frecuente que un directivo hable de conseguir mejorar "la felicidad de sus empleados", es más, si lo hiciera públicamente a más de uno lo calificarían de idealista, de poco pragmático y seguramente en muchas organizaciones acabaría en la calle. Pero si yo tuviese que describir el estado de los operarios de máquina tras nuestro proyecto de mejora, no podría evitar hablar en términos de felicidad. Me hubiera gustado ver a los miembros del consejo de administración alegrándose porque el indicador de felicidad media se hubiese disparado y estoy seguro de que en este caso,  si hubiese existido, habría subido claramente, es más, sería símbolo inequívoco de la solidez de la empresa a largo plazo.

Cuando la empresa contribuye  al bienestar de los empleados estos se entregan en mayor medida a los designios de la dirección.

En mi anterior post hablaba del NEMAWASHI, una práctica LEAN común en empresas japonesas. En él explicaba como una escucha activa y de la mayor consideración hacia las personas de la organización acaba facilitando que los empleados respeten las directrices corporativas y se facilite también la implantación de la estrategia. Algo muy sencillo, el  "si das recibes", funciona a largo plazo: si tu me escuchas yo te ayudo a conseguir tus objetivos. El "hoy por ti, mañana tú por mí" es algo tan antiguo como el hombre, pero que sigue costando ver puesto en práctica, quizás sea un exceso de egocentrismo y desconfianza que deriva en que nadie asume el riesgo de que lo que haga por los demás le sea devuelto de alguna manera en el futuro.

El pasado día 26 de mayo mi Socia Maria Jesús Álava impartió en Santiago de Chile a más de 1.000 directivos una conferencia que giraba entorno a su libro "La inutilidad del sufrimiento". El tema de base de la conferencia era la felicidad y fue un rotundo éxito que nos sirvió para, unos días más tarde, desayunar con el Consejo de Dirección de una importante entidad financiera. El tema del desayuno fue una vez más la felicidad y pude ver, por primera vez en mi vida:

 Un Consejo de Dirección preocupado en su conjunto por la felicidad de sus empleados

Fue en ese desayuno cuando no pude evitar recordar el caso del feliz comité de empresa de la trefilería y darme cuenta de que a pesar de tratarse de una entidad financiera, todos los conceptos del Lean manufacturing eran de perfecta aplicación a esa organización. Porque en el fondo, lo verdaderamente esencial del Lean manufacturing tiene que ver con el sentido de la responsabilidad de cada uno:

La esencia del  Lean está en llevar el sentido de la responsabilidad de la empresa a cada empleado para que cada uno de ellos haga lo que esté en su mano para satisfacer a los clientes de manera eficiente.

Y es ese sentido de la responsabilidad, tal como explica a las mil maravilla Maria Jesús, el que está en la base de la felicidad individual.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Cómo ser un poco más japonés en Europa

Docenas de veces he oído que la cultura japonesa no es implantable en un país como España, y que por lo tanto, nunca podremos llegar a alcanzar la eficiencia de una compañía como Toyota. Esto, repetido hasta la saciedad, se ha convertido en un mantra que nos libera del deber de alcanzar la excelencia en las operaciones ya que eso sólo es posible con personas con los ojos rasgados. Renunciar a imitar a los japoneses, más allá de los aspectos más folclóricos y llamativos, hace la vida del directivo más fácil, desvestimos de los aspectos culturales el Lean Manufacturing y conseguimos un modelo de operaciones más técnico, basado en el TPM, el SMED y la mejora continua (raramente bien implantada),… que deja un poco más de lado determinados aspectos del comportamiento humano y que por lo tanto es más manejable. El impacto de los cambios que se hagan queda inevitablemente limitado en volumen y en plazo, sobre todo lo segundo, ya que la solidez de los cambios es limitada. No hay cambios que se sostengan por si solos, los sostienen las personas.

En las ocasiones en que he trabajado con japoneses una de las cosas que más me ha llamado la atención es la aparente paz con que se desarrollan los acontecimientos. En las reuniones no hay enfrentamientos, las cosas avanzan con aparente lentitud, pero con firmeza. Su forma de hacer recuerda a la paz de un jardín japonés, sereno pero contundente. Su obsesión por el progreso y su orientación a los objetivos es inquebrantable, como en cualquier organización, ¿pero como logran hacerlo de manera eficiente y sin tensiones? La clave está en lo que se llama el Nemawashi. El Nemawashi es uno de esos aspectos de la forma de hacer  oriental que se presupone no trasplantable a las organizaciones occidentales.

El término “Nemawashi” proviene del japonés y hace referencia al proceso de cavar alrededor de las raíces de un árbol preparándolas para trasplantarlo. Sería el equivalente al castellano “preparar el terreno”.

En términos de gestión el "Nemawashi”, que es una práctica formalizada, pretende alinear voluntades, opiniones y puntos de vista entre los implicados antes de poner un tema en común.

No se trata de manipular a las personas implicadas para que traguen con cualquier cosa que quieras proponer, se trata de escucharles activamente, comprender sus puntos de vista y considerarlos a la hora de plantear un tema, un proyecto o lo que sea.  Les vas a ver antes de la puesta en común, y les vas a ver con una idea, propuesta, concepto, abierto y con la mente abierta también, dispuesto a renunciar a tu planteamiento en favor de otro, quizás únicamente en favor de la facilidad de implantación, de minimizar la resistencia al cambio. Lo único que tienes que tener claro es el objetivo que persigues, no el que persigues tú, sino el que persigues para tu empresa. Es una labor de construcción, ya que permite recoger información relevante de manera sistemática antes de tomar una decisión a base de tener en cuenta a TODOS los implicados. Es una labor fundamental de comunicación, ya que permite identificar barreras que puedan dificultar la adecuada comunicación de lo que pretendemos exponer.

A parte de las ventajas más evidentes, tiene otras más sutiles.

Hace la organización más horizontal ya que te obliga a escuchar a las personas que puedan depender de uno mismo forzando un flujo de información de abajo arriba. Y esto que parece un matiz simplemente interesante, tiene un impacto enorme en la organización y en especial en la eficiencia de la labor directiva y en la motivación de los equipos. ¿Quiere decir esto que los japoneses no dan órdenes? ¡NO! Las organizaciones siguen siendo jerárquicas, el jefe manda, pero...

 cuando se te has tomado la molestia de escuchar profundamente a tu equipo antes de tomar decisiones, tus órdenes fluirán con mucha más facilidad.

No tomarás decisiones sin tener ni pajolera idea de si eran razonablemente correctas.

Hace poco me contaban el caso de una gran empresa multinacional en la que el equipo directivo español fue sustituido por directivos de los cuarteles generales. Al cabo de unas pocas semanas el nuevo Director de Fabricación exigió tener un informe diario a determinada hora. Con un elevado desconocimiento de los sistemas de información de la organización, no era capaz de juzgar la viabilidad de su petición, imposible de implantar salvo que dispusieran de una costosísima estructura. Evidentemente no preguntó al respecto. Al segundo día de solicitarlo y no tenerlo a la hora no acordada, dio la orden de despedir a los responsables de su elaboración, quería imponer disciplina. ¿Alguien entiende lo de la crisis europea a la luz de tamaño tipo de animaladas? ¡Que a más de uno, además, le parecen normales de cara a poner firme a la gente! Eso es decadencia, falta total de dignidad y de cualquier tipo de valores.

Es el tipo de alternativas por las que opta el que no tiene otras. ¡Pobre tipo!

Con el Nemawashi buena parte del debate que puede haber en una reunión con 7, 8 o más personas, en las que dos hablan y los demás miran,  se desarrolla a nivel individual en forma de breves reuniones muy productivas y muy encajables en la agenda, ya que cada una de ellas solo implica a dos personas. Esa labor previa hace que la reunión de puesta en común sea mucho más eficiente al eliminarse mucho ruido de discusiones, los temas llegan mucho más trabajados a la reunión y se cierran, se toman decisiones.

Una reunión que implique a 7/8 personas es difícil de convocar, y tener que ir postponiendo temas de reunión en reunión hace que la toma de decisiones se alargue de manera indefinida, dada la dificultad de encontrar huecos en las agendas de tan nutrido grupo.

Frecuentemente se acaban cerrando temas con faltas profundas de información y análisis, sólo para que el directivo saque a lucir su “capacidad” de toma de decisiones en situaciones de “excesiva” incertidumbre, no justificada. Cultura occidental muy orientada a defender EGO's

Yo siempre he pensado que soy un poco japonés, ya que el Nemawashi es algo que siempre me ha salido de manera natural. Aprecio demasiado mi elevada estabilidad emocional como para andar saliéndome de mis casillas continuamente a base de enfrentamientos con todo el mundo, y menos en mi propia empresa. En Improva hemos incorporado esta labor “táctica” a todos los niveles en los procesos de implantación de cambios que llevamos a cabo y el resultado es espectacular. Hace tiempo trabajé con un cliente que me decía que parecía que teníamos una varita mágica puesto que a él le costaba mucho más conseguir las cosas(Cuando intentaba ahorrarse unos cuantos euros en nuestra contratación :)). Y tenía razón, el impacto de “nemawashear” tiene un punto de mágico.

No lo subestiméis, implantarlo es complejo, estamos hablando de hábitos en las personas, pero no hay nada que atente de manera directa contra una cultura sana de empresa occidental. Para implantarlo tan sólo hay que definir que esa será la forma de actuar y tener algodisciplina para que sea así a lo largo del tiempo. Si pensáis que esto en España no se puede hacer, estáis equivocados, lo he visto implantado en más de una organización plagada de españoles. Y finalmente, ¡tened mucho cuidado!,  de hacer nemawashi a manipular, mintiendo en interés propio, hay un paso!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Prisioneros de la mala leche

El post sobre la mala leche ha generado una considerable polémica a mí alrededor -familia incluida. Todo el mundo está de acuerdo en que es mejor una empresa de “buen rollo”, pero para muchos la mala leche es necesaria, paradójicamente los directivos mala leche parecen conseguir más (para ellos) y la gente responde bien al terror. Reflexionando sobe ello me ha venido a la cabeza el famoso dilema del prisionero. Dicha paradoja proviene de la teoría de juegos desarrollada por Von Neumann a principio de siglo XX. Este matemático  estudio “los conflictos entre seres racionales que desconfían el uno del otro”, dando origen a un nuevo campo de las matemáticas.  Podéis encontrar una excelente explicación en el siguiente blog: http://uprotgs.blogspot.com/2008/01/paradoja-del-prisionero.html 

De mnera similar podemos imaginar a dos personas que trabajan juntas en una organización que buscan, obviamente,   defender sus intereses:

·         Si ambas confían y colaboran en la búsqueda de una solución, compartiendo información, podrán llegar a un acuerdo razonable, que será bueno para ambas partes.

·         Si una persona decide ceder frente a sus intereses y comportarse de manera sumisa, saldrá perjudicado, su autoestima se vendrá lucha tras lucha abajo y acabará por convertirse en un puro ejecutor, adoptando una actitud gregaria.

·         Si, juegan en un clima de desconfianza, pensando que la otra persona va contra sus intereses, se tensarán y estresaran, perderán el tiempo en luchas, y al final los dos acabarán más lejos de sus intereses particulares.

La tendencia instintiva, para defender los propios intereses, es la tercera opción. Pero paradójicamente entonces la organización puede acabar más lejos de sus intereses. No puedo evitar referirme a la situación que se vive en estos momentos en el Oriente Próximo.

Vivimos entre organizaciones belicosas, en las que jefes y empleados se lanzan a la yugular del otro, recibiendo los dos la máxima condena: stress enorme e infarto a los 50.  En esto consiste la recién descubierta  “paradoja de la mala leche”: La falta de cooperación conduce a resultados negativos para todos. La ausencia de confianza produce que ambos en pos de su mejor opción individual, elijan lo que es peor para ellos.

Existen, sin embargo, organizaciones en las que esto no es así. ¿A qué se deben las diferencias de comportamiento entre unas y otras?

La comunicación

El dilema del prisionero deja de existir cuando se permite la comunicación entre los reos. Si yo puedo hablar con mi cómplice, descubriremos que hay una fórmula para cooperar, que nadie delate al otro, y acabemos ambos con una pena menor.

Si nos comunicamos, si vemos el mapa conjuntamente la tercera dejará de ser la opción dominante.

 ¿Qué aspectos de una organización favorecen una comunicación fluída?

·         Se requiere de tiempo para que la comunicación se produzca. La excesiva presión por el corto plazo, dificulta la comunicación y favorece el conflicto.

·         Unos buenos sistemas de dirección. Una buena implantación estratégica es una herramienta de comunicación que facilita el alineamiento máximo entre diferentes áreas y personas, reduciendo las posibilidades de conflicto. Un buen sistema máximiza la confianza entre las personas de que los intereses del otro están alineados con las necesidades de la organización. Cuando imperan los intereses personales, algo gordo se está haciendo especialmente mal.

·         La cultura de empresa.  Del ir despacio, del exponer todos los puntos de vista. Mirar todas las consecuencias, jugar al largo plazo.

·         A pesar de parecer más cerrados, las culturas orientales favorecen la comunicación. El termino “Nemawashi” se refiere a la comunicación interna que debe  haber entre los miembros de una organización antes de sentarse en una reunión a  defender sus puntos de vista y buscar soluciones a problemas,… Existen empresas que procesos como este los tienen formalizados y en las que los enfrentamientos están muy mal vistos.

·         Ser conscientes de que la mejor opción es la colaboración. En el dilema del prisionero está clarísimo. En el caso del dilema de la mala leche, no lo es tanto y este artículo es mi aportación a que todos empecéis a verlo así.

·         Nadie es tan listo como todos juntos (cooperación y humildad)

·         Si tuviera que elegir un valor que domina sobre los demás para que las cosas vayan mejor, no tendría duda: “La humildad”. Donde impera la soberbia, la comunicación es la primera danmificada. El soberbio no escucha, ¿para qué, si él es el mejor?

El imperativo categórico Kantiano sale en nuestra ayuda para clarificar la situación. “Una actuación es buena si puede erigirse en comportamiento universal”. La mala leche no puede ser buena, porque cuando se extiende de forma generalizada convierte nuestras empresas en un infierno para todos.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao