Introducción

Carlos Blanquer ha desarrollado su carrera profesional en el grupo Almirall-Prodesfarma. Durante sus últimos años en Almirall llevo a cabo un profundo proceso de transformación. Lo que hoy algunos han bautizado como “Holacracy” es la base de dicha transformación. Hoy Carlos ya retirado comparte su visión del liderazgo capaz de generar la autonomía y agilidad en la toma de decisiones propia de estos modelos organizativos horizontales.

El liderazgo en la transformación holacrática

Después de mi larga experiencia como Directivo, he llegado a la conclusión que el talento existente en las personas, queda limitado en las Compañías, por numerosas barreras que las propias organizaciones han creado, asociadas al organigrama jerárquico y al rol que tradicionalmente han asignado a cada puesto. Entre otras las que comentamos a continuación.

  • El poder de decisión suele estarbasado en la jerarquía. Decide, no quien más sabe, o quien es más adecuado en cada momento, sino quien posee el poder jerárquico dentro de la organización para hacerlo.
  • Asumimos que la responsabilidad está unida a un puesto en el organigrama jerárquico. Esto no debería ser así. Responsable es, a mi criterio, todo el que tiene los conocimientos contrastados para tomar determinadas decisiones sin que necesariamente tenga colaboradores a su cargo. La comunicación horizontal esta desincentivada pues parece debilitar la posición de autoridad de la jerarquía.
  • Los Managers ocupan gran parte de su tiempo en actividades y toma de decisiones que podrían llevar a cabo sus colaboradores sin su soporte.

La plantilla es el recurso más importante que tiene la Compañía, suele decirse, pero no siempre nuestro comportamiento es consecuente con esta afirmación, pues priorizamos otras actividades “urgentes” al desarrollo de todo su potencial. En los modelos de gestión de Toyota las funciones fundamentales del mando son dos: formar a sus equipos y la resolución de problemas. El resolver problemas se convierte en parchear problemas y la formación se olvida.

Las Direcciones suelen estar más focalizadas en el día a día de su función operativa y  en controlar que las personas realicen adecuadamente la función que se les ha encomendado, que en descubrir la capacidad real de la plantilla para aportar más valor, y como utilizarla al máximo, cambiando a un entorno más favorablepara ello.

 Aunque aceptemos la importancia de examinar nuestra organización para mejorarla, incluso que su potencial puede ser significativo, siempre tenemos asuntos urgentes en marcha, y como intuimos un proyecto de envergadura, lo posponemos año tras año, o iniciamos actividades a medio gas en esta dirección. ¿Esperamos realmente que un puesto de Dirección tendrá en el futuro periodos de calma en que podrá abordar este proyecto? No lo creo, pero es una buena excusa para tranquilizar nuestra conciencia y no actuar.

En cuanto al problema mencionado de falta de tiempo, debemos tener en  cuenta que cuando se empieza la cadena de transferencia de funciones desde arriba, la Dirección tambiénse libera de tiempo, lo cual le permitirá ocuparse del proyecto.

Es sin duda  un proyecto muy importante que mejorará significativamente los resultados y la satisfacción en su trabajo de los empleados de todos los niveles, pero que requiere entusiasmo y voluntad de la Dirección para llegar hasta el final. Por dicho motivo, un consejo, cuidado con “quemar” el proyectoempezando sin convicción y dando indirectamente a la plantilla en consecuencia, un mensaje negativo, “una moda más que pasará como otras”. Es preferible no hacer nada y esperar que otra Dirección lo aborde en el futuro de forma creíble. Esto no es implantar metodologías Lean progresivamente.

El proyecto de transformación de la organización hacia otras formas de trabajar más eficientes debe superar numerosos obstáculos. Ninguno insalvable con la adecuada estrategia y experiencia, excepto uno: que la Dirección que va a liderar el proyecto no entienda que este es un proceso que empieza desde arriba y no esté dispuesta a cambiar sus comportamientos en lo que haga falta, o no crea de corazón que es necesario y posible el cambio.

La Dirección ha de convertirse en el alma y el referente del proyecto para toda la plantilla, quienes observarán atentamente su actitud. La mayoría de Direcciones hemos sido formadas bajo creencias hacia los colaboradores que refuerzan el control y la desconfianza hacia sus capacidades. Malas experiencias pasadas han reforzado probablemente estas ideas. En una organización tradicional y jerarquizada las cosas probablemente deban ser así, pero en un proyecto de transformación bien realizado, la actitud y compromiso de las personas cambia radicalmente y afloran sus aptitudes de forma insospechada.

La Dirección debe transmitir una  cultura de proyecto común y de participación, hasta conseguir la confianza de la gente, su participación plena y su implicación emocional en el trabajo que realizan, sin la cual la aportación resultará casi siempre mediocre.

Debenanalizarse y redefinirse los procesos, la organización, el organigrama y losroles delos Directivos, Managers, Empleados y Trabajadores, de forma que adaptemos la organización y los roles a los procesos, y no al contrario, lo cual suele darse con frecuencia. También es importante que los procesos sean diseñados de forma completa de modo que los nuevos equipos obtengan productos o servicios de una cierta entidad. El perímetro de conocimientos, incluso de actuación, en el puesto de trabajo debe ser más amplio que en el pasado.

En cuanto a la asignación de Roles nos debemos preguntar en cada puesto si las actuales responsabilidades pueden traspasarse a otra persona de inferior nivel jerárquico en el organigrama anterior (directamente o después de un cierto desarrollo). Con el tiempo liberado con este traspaso de funciones, podremos ocupar a los Managers en actividades que aporten más valor (proyectos estratégicos, mejoras de procesos, desarrollo de personas, etc).

Finalmente el papel de la Dirección es clave en la comunicación del proyecto, tanto en su propia área como en las relacionadas del resto de la Compañía, por lo que deberá confeccionar un plan de comunicación con el soporte adecuado que dé respuesta y disipe las dudas y temores que puedan surgir entre los mandos, técnicos, trabajadores y sindicatos.

Carlos Blanquer

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