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Crear empresas para no ganar dinero

"Yo la empresa no la he creado para ganar dinero"

Esto es lo que dije y una de estas es la cara que se le quedo a mi amigo al oírme...

rajoy asombrado

bebe asombrado mujer asombrada

Bueno, se le quedó a él y se le quedaría a la mayoría de gente a la que se lo contase.

No sólo yo no monté improva con el sano objetivo de ganar dinero sino que muchos de los empresarios que he conocido tampoco lo han hecho. Y no hablo de la carnicería de la esquina, hablo de personas que han logrado amasar ingentes cantidades de dinero y de los cuales he conocido unos cuantos en mi vida. Es más, con el tiempo he llegado a la conclusión que si tu motivación para montar una empresa es ganar dinero, tienes muchos más números que la media para pegártela.

Entre las motivaciones que me he encontrado están:

  • Tirar un sueño adelante.
  • Lograr proyección social.
  • Hacer que el mundo sea mejor.
  • La pura necesidad de crear.
  • Venganza contra un enemigo o contra tu ex-jefe.
  • Para salvar la vida a alguien.
  • Para lograr la salvación de su alma.

NOTA: Es importante no confundir empresario con propietario de empresa. Entre los segundos hay mucho especulador financiero. Yo no aprecio mucha diferencia entre invertir en bolsa y dedicarse a la compra venta de empresas con el fin de especular por su precio. Supongo que a nadie se le ocurriría llamar empresario a un broker de Wall Street ¿no? Tener el capital no tiene nada que ver con el espíritu emprendedor del empresario.

Cuando leo noticias como que a Isidre Fainé le entregan el premio a empresario del año no puedo menos que sonreír.

http://economia.e-noticies.es/fomento-elige-a-faine-empresario-del-ano-57835.html

Antes se lo entregaría a mi peluquera que se ocupa de su casa, ha montado una peluquería alrededor de la cual no hace más que montar otros servicios; además, tiene la floristería del barrio; además, cuida de su hijo y  siempre va arreglada. ¡Eso si es una empresaria! Es una persona llena de una energía que le impulsa a poner en marcha nuevas empresas.

Evidentemente, jamás recomendaría a nadie que tirase adelante un proyecto que no fuese viable económicamente. Para que una actividad empresarial sea sostenible has de conseguir que  los ingresos sean superiores a los gastos de manera sostenida. Lo cual no quita que en la lista de las motivaciones unos motivos puedan estar por delante de otros.

Emprender es duro, muy duro, y tener un deportivo de gran cilindrada puede no ser motivación suficiente para aguantar todo lo que hay que aguantar.

Bueno, y ahora me voy a trabajar para forrarme; digo, para tirar adelante un sueño, difuso, pero cada vez menos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

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Sobre cómo medir los valores corporativos

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

  • imagen EDC verticalLa eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
  • El desarrollo/atractividad tiene mucho que ver en como las organizaciones aprenden e innovan y la importancia de ello ya es para todos una evidencia en el siglo XXI, con una importancia creciente en los últimos años. Medirlo no es trivial, pero la gente se inventa cosas, aunque ni mucho menos están muy desarrolladas las medidas al respecto. Este conocimiento, la formación de las personas, se llega a hacer muy tangible cuando analizamos problemas a los que se enfrenta una empresa en su día a día. Raro es un problema que no tenga detrás una incapacidad de un individuo en algún aspecto: conocimiento de un proceso, alguna habilidad directiva, alguna habilidad técnica,...
  • La cohesión es esquiva, con su medición se trata de evaluar cosas bastante etéreas como:
    • El nivel de implicación de las personas con la misión de la empresa.
    • Si se sienten los empleados orgullosos de lo que hacen.
    • En qué medida los objetivos corporativos llegan a todos los niveles adecuadamente interpretados.
    • ¿Viven los empleados en su día a día los valores corporativos?
    • En qué medida los empleados interpretan adecuadamente las prioridades del plan estratégico, y lo que es más importante, actúan en consecuencia.
    • ¿Qué nivel de conocimiento tiene la dirección sobre la realidad de lo que está sucediendo varios niveles más abajo?

Para mi la cohesión es la más fundamental de las tres dimensiones para la empresa operativamente excelente. Cualquier proyecto que pretenda implantar la excelencia operativa tiende a medir su éxito en base a las mejoras de eficiencia que consigues a base de poner en marcha las 5S's, las 5P's, grupos de mejora, TPM,... pero se olvida de lo que es realmente fundamental en la empresa excelente:

cohesión"Conseguir la implicación total de las personas; que las personas no estén únicamente preocupadas por lo que les afecta a ellos: lo que ganan y lo que aprende, sino que se impliquen a tal nivel que estén deseando poner todo su esfuerzo y conocimiento al servicio de la empresa".

La empresa ya puede tener puestas en marcha todas las herramientas Lean y six-sigma del mundo, que si las personas actúan de manera conservadora a la hora de volcar sus conocimientos y experiencias en post de la misión corporativa, el proyecto es un fracaso, por mucho que durante unos años los resultados hayan mejorado sustancialmente. Si no logramos mejorar en indicadores de cohesión organizativa, la empresa antes o después empezará a decaer, ¡y es tan fácil olvidar estos indicadores cuando lo único que cuenta es el pelotazo de pasado mañana!

Hace unos años estábamos diseñando los servicio que iba a prestar mi empresa, improva. Teníamos claro que en la búsqueda de la excelencia queríamos poder cubrir las tres dimensiones: Eficiencia, Desarrollo y Cohesión. Teníamos experiencia especial en las dos primeras y sustancial en la tercera, pero nos faltaba cubrir un aspecto fundamental de la última dimensión:

¿Cómo evaluar en qué medida las personas viven los valores organizativos?

A quiénes pregunté no tenían ni idea, así que me puse a rascar en la literatura. El primer gran qué era...

¿QUÉ ES LO QUE ENTENDEMOS POR VALORES?

Cuando te pones  a pensarlo te metes rápidamente en tierras cenagosas; el concepto valores es excesivamente abstracto y poco concreto. En algunos casos, el concepto valores es entendido y usado como sinónimo de creencias, y en otros casos, como sinónimo de actitudes. Este difusión del concepto tiende a dificultar la comunicación cuando se habla de este tema.

Los valores han sido definidos como creencias (Curtís, 1962; Rokeach, 1973); representaciones cognoscitivas de necesidades humanas (Borgatta & Borgatta, 1992); criterios de evaluación (Salazar, 1984); categorías generales (Rodríguez, 1980); metas o estándares (Goldenson, 1984); ideas (Curtis, 1962; Marshall, 1994); atributos individuales (Rokeach, 1968, 1979); juicios morales ÇNilliams & Calás, 1984); modos normativos (Jacob & Fiink, 1962), marcos de referencia globales (Padua, 1982); pensamientos, sentimientos y predisposiciones (Bittel, 1985).

pero, le dimos vueltas y al final llegamos a adoptar una definición:

"Los valores son atributos individuales que afectan las actitudes,

percepciones, necesidades, motivación y guían las

acciones y juicios dentro de una variedad de situaciones"

Los valores tiene determinadas características fundamentales para su comprensión:

  • Los valores no son propiedades innatas de los seres humanos, sino predisposiciones a reaccionar que han sido aprendidas dentro de las normas y parámetros de una sociedad específica. Los valores son creencias. Como creencias, representan la información que la gente tiene acerca de un objeto. Esta información proviene de un proceso de aprendizaje de toda una vida.
  • Los valores son criterios internos de evaluación, relativamente generales y durables. Como tales, éstos difieren de otros conceptos, como actitudes. Las actitudes son modulables.
  • El sistema de valores de una persona es el resultado de la organización jerárquica de éstos de acuerdo a la importancia relativa que tienen para el o ella.

¿CUALES SON LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Se encuentran diferentes clasificaciones de valores, pero la más aceptada y utilizada en la literatura es la de Schwartz(1999):

  1. Autodirección. Independiente en la acción y el pensamiento.
  2. Estímulo. Necesidad de una vida variada, excitada, osada, curiosa.
  3. Hedonismo. La necesidad de la obtención de placer o gratificación.
  4. Logro (Realización). La búsqueda del éxito personal.
  5. Poder. Necesidad de alcanzar el control o dominio de las personas y de los recursos.
  6. Seguridad. La meta o realización de este tipo motivacional es la armonía y estabilidad de la sociedad, de sus relaciones y de sí mismo
  7. Conformidad.  El propósito de este tipo de valor es restringir acciones, inclinaciones y probables impulsos que pueden alterar o dañar a otros y violar expectativas de normas  sociales.
  8. Tradición. El respeto, la dedicación y la aceptación de las costumbres e ideas que la propia cultura imponen sobre uno mismo.
  9. Espiritualidad.La necesidad de dotar a la vida de un significado y coherencia frente al aparente sin sentido de la existencia diaria.
  10. Benevolencia. La preocupación por el bienestar del prójimo a través de la interacción diaria de los

    individuos.

  11. Universalismo. Su propósito es lograr el bienestar de todas las personas y

    de la naturaleza en general.

valores_modelo_schwartz (1)

¿CÓMO MEDIR LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Pues con un test que sirve para valorar cada una de las 11 dimensiones anteriores, en realidad 10, por que en los proyectos de investigación y en las empresas por precaución, la cuestión de la espiritualidad tiende a dejarse de lado, resultando un modelo de 10 valores.
Dicha clasificación de valores  de 11 clases de valores se desglosan en 56 que son las que valora el cuestionario de schwartz(paginas 7-8 del enlace). En el test se realiza una valoración de 1 a 7 de cada uno de los valores.
Existen otros modelos como el de Hartman, adoptado por la Sociedad española de axiología, pero no me pareció tan completo ni aceptado en el mundo académico y un batiburrillo de otros modelos que resume la siguiente tabla.
Tabla comparativa de modelos de valores
El modelo de valores permite utilizarlo para:
  • Hacer un inventario equilibrado y exhaustivo de los valores corporativos.
  • Evaluación en procesos de selección.
  • Medición del nivel de consistencia de los valores dentro de la organización.

Sin embargo, a pesar de existir modelos definidos siguen abiertas grandes cuestiones.

  • ¿Hay que ser absolutista a la hora de determinar cuáles deben ser los valores de los empleados o tiene que haber un equilibrio entre todos?
  • ¿Tiene sentido mantener los valores cuando cambia la propiedad de la empresa?
  • ¿Son los valores corporativos los de sus propietarios o los valores debes ser utilitaristas dados los fines de la empresa?
  • Desde el punto de vista de la estructura institucional de la propiedad ¿Es lo mismo que la empresa cotice en bolsa que que sea una empresa familiar? ¿Tiene sentido hablar de valores cuando la propiedad es un capital riesgo que solo busca un pelotazo a 3-5 años vista?
  • ¿Deberían ser los valores responsabilidad única de la Dirección General y el consejo o debe ser RRHH el guardián de los mismos?

Os dejo las principales referencias utilizadas en este post:

Estructura de Valores de Schwartz en el personal directivo universitario privado

Estructura psicológica de los valores, presentación de una teoría

La educación en valores

Implicaciones de los valores del Schartz para el estudio del colectivismo y el individualismo

Comportamiento humano y valores (determinación y medición)

Culture values and innovation: First steps in a Meta-analysis.

Y ahora, a pensar un rato...

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe

improsofia

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Externalizar no es como sacar la basura a la calle

broncaHace unos años mi esposa trabajaba como jefe de proyectos en una de esas grandes empresas de consultoría tecnológica, frecuentemente considerada la número 1 mundial por méritos propios. Tras unos 12 años trabajando para el mismo cliente, siempre siendo recompensada con la máxima valoración y ascenso tras ascenso, acabó asignada a un nuevo cliente con un nuevo socio responsable. De repente, su vida profesional cambió.

En el nuevo cliente, al igual que en el anterior, se hacia cargo del mantenimiento de los sistemas, pero a diferencia del cliente con el que había convivido durante 12 exitosos años, en un clima de trabajo y respeto, en su nueva asignación, el tono de la relación entre cliente, una poderosa compañía farmacéutica, y el proveedor, no era el mismo. La nueva relación cliente-proveedor no estaba basada en la comunicación, la construcción y unos objetivos comunes, sino en la presión, las acusaciones y el miedo. La base de la relación era la cultura del nuevo cliente, aceptada por la dirección de la empresa de consultoría, que dejaba a sus empleados al descubierto frente a los ataques de los usuarios del cliente, en un clima marcado por los problemas, las recriminaciones y la elusión de responsabilidades.

Mi mujer abandonó su puesto de trabajo forzada por la situación y favorecido por la expectativa de la llegada de nuestro tercer hijo, y no es porque mi mujer lea todos mis post y los revise para que lleguen a la red con el mínimo número de frases incomprensibles, que  aseguro que su salida supuso una pérdida de talento de la empresa a la que había dedicado toda su vida profesional.

Una de esas pérdidas que las organizaciones no se deberían permitir y que las hace menos competitivas.

grafico-eficiencia-desarrollo-cohesionEn la última entrada de improsofía hablaba sobre la toma de decisiones y hablaba de la importancia de establecer sistemáticamente tres criterios para el análisis de situaciones de negocio:

  • Eficiencia: En que medida la nueva situación hace que la la organización sea más eficiente.
  • Desarrollo: En qué medida la nueva situación supone que la organización retiene/incorpora/desarrolla nuevo conocimiento.
  • Cohesión: En que medida la nueva decisión refuerza el compromiso de las personas con las organizaciones.

Cuando externalizamos un servicio, como es el caso que ilustra este artículo, lo podemos hacer por diversos motivos relacionados con los tres criterios anteriores:

  • Eficiencia: Porque el servicio interno es deficiente, costoso y hay empresas externas mejor preparadas para darnos el servicio, ya sea el mantenimiento de los sistemas informáticos o la elaboración de nóminas o... O por flexibilidad, de esa manera reduzco la estructura. Todos los anteriores son criterios de eficiencia.
  • Desarrollo: La segunda razón es porque la empresa externa está especializada en ese servicio y por lo tanto tiene la capacidad para aprender y continuar desarrollando óptimas formas de prestar el servicio. Tiene la capacidad para invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías  que a futuro le permitan ser más eficiente en la prestación del servicio. Es aquello de que las organizaciones deben centrarse en el "core business" y externalizar lo no "core" para ellos, que pasa a estar en manos de una empresa especializada.

Pero también lo podemos mirar desde la perspectiva de la empresa que presta el servicio:

  • Eficiencia: Consigo un contrato que me permite saturar con más carga de trabajo al equipo, con lo que mejora mi productividad.
  • Desarrollo: Consigo un nuevo cliente con, seguramente, alguna nueva tecnología con lo que aprenderé algo que me permitirá ser más eficiente con este cliente y con otros en el futuro. Y el equipo parado en nuestros talleres/oficinas no aprende, asignado a un nuevo cliente el equipo tiene la oportunidad de desarrollarse enfrentándose a nuevos problemas y resolviéndolos e interaccionando con los equipos del cliente.

Y llegamos al tercer criterio: cohesión, el más frecuentemente olvidado y al que es más fácil darle la espalda.

Si somos una compañía excelente seguramente el conseguir el compromiso de los empleados sea algo importante para todos los miembros, pero...

¿Cómo mantenemos ese compromiso cuando externalizamos a parte de la plantilla?

Si el compromiso de un colectivo, el de los empleados, es importante para generar valorar a la empresa, cuando ese equipo están en manos de una empresa externa ¿el compromiso ya no es importante? evidentemente SÍ lo es. Tener proveedores comprometidos con nuestra misión y valores es fundamental.

Tanto da que el personal haya dejado de ser propio, las bondades de tener un equipo comprometido con los valores, misión y objetivos de la empresa siguen siendo los mismos; pero cuando externalizas, el riesgo de perderlo es elevado. Tanto desde la perspectiva de la empresa que externaliza sus servicios como desde la perspectiva de la empresa que va a prestar el servicio, la coherencia entre los valores de una y otra compañía son importantes.

Al que a estas alturas le parezca un discurso excesivamente teórico le sugiero que vaya a este enlace antes de continuar. http://www.elmostrador.cl/opinion/2013/06/02/tragedia-en-bangladesh-cuanto-cuesta-la-moda/

salto al vacioSi volvemos al ejemplo con el que arrancaba este post, nos encontrábamos con un flagrante caso de disonancia entre los valores de cliente y proveedor, lo que acabó provocando la salida de mi mujer de la empresa que la había contratado. Pero... a ver quien es el guapo que a la hora de conseguir un contrato millonario, introduce en la valoración la componente de los valores corporativos; y además, identificadas diferencias significativas entre aspectos como el respeto del empleado, la actitud constructiva frente a los problemas, ... es capaz de decirle al cliente que ha decidido rechazar la posibilidad de tener ingresos adicionales debido a esas diferencias. ¡Hace falta mucho coraje!

"Hace falta mucho coraje para tomar decisiones en base a nuestra razón y valores sin evidencias físicas de las consecuencias de nuestras acciones. No tener en consideración otra cosa que las evidencias frecuentemente se le llama ser práctico"

Cuando en el proceso por el cual vendemos los servicios de nuestras empresas no entramos en consideraciones sobre como mis equipos van a ser tratados y mis valores respetados por el cliente, la actividad comercial se parece alarmantemente a la de un rufián (encarecidamente sugiero ver las acepciones de este término en... ver RAE).

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Análisis de un estafa móvil 2.0 casi perfecta

En el mes de mayo viajé a Chile por motivos profesionales, a la vuelta me esperaba un facturón de telefonía por un exceso de tráfico de datos. Di por hecho que con la torpeza que me caracteriza me había dejado conectado el iphone a la red de datos y que por algún mecanismo , que escapa a mi entendimiento (soy ingeniero de telecomunicación), esto había generado unos costes elevados al operador, aunque no se me ocurre cuáles.

Prudente yo, en mi segundo viaje, que realicé en agosto, tuve especial cuidado en conectarme a internet únicamente en un par de ocasiones al día para descargar correos,  siempre y cuando no lo pudiera hacer mediante una red wifi. Mantenía “desactivado en itinerancia” el tráfico de datos, revisándolo periódicamente para evitar problemas. Todavía estaba en Chile cuando me desactivan el acceso a la red 3G en mi móvil. Llamo a mi secretaria para que investigue que ha pasado y en telefónica le dicen que habiendo identificado un inusual tráfico en mi línea habían desactivado el acceso 3G para no incrementar más la factura, que ya ascendía a más de 250 euros. Evidentemente, no me comunicaron antes la desconexión con un sencillo SMS, no fuese que eso les disparase los costes a ellos y no a mí.

Ya de vuelta a España me pongo a investigar y descubro que estando en Chile, según las cuentas de mi proveedor, me he descargado 17G de datos, ¡ni que hubiese estado todo el tiempo en Chile descargando películas en streaming! Haciendo los números más delirantes sobre lo que me podía haber descargado en forma de anexos a mails, estimo unos 10 megas, 3 órdenes de magnitud por debajo de lo que el operador declara. No entendía nada, pero  entonces… ¡Se me enciende la luz!

¿No será que me están cobrando a tarifa de Chile los datos descargados en España en el ipad, que contiene la tarjeta duplicada de la mía y que no viajó a Chile conmigo? Hablo con telefónica y me confirman lo que me temía ¡te cobran a tarifa chilena los datos descargados en cualquiera de las dos tarjetas! Es decir, una estafa en toda regla que me ha supuesto más de 500€ de coste. No está mal ¿no? Mi operador declara que no tienen forma de diferenciar ambos tráficos (intuyo que es una cuestión más volitiva que técnica por lo que explicaré más adelante) y que por lo tanto consideran que me lo cobran como si todo correspondiese a Chile.

Para hacernos a la idea del timo. Imaginemos que vamos a la carnicería y compramos solomillo de ternera de Kobe(la más cara del mundo), pollo y butifarra. Para agilizar el servicio la carnicería tiene separado el proceso en dos partes, una primera donde preparan el paquete juntando toda la carga y una segunda en que te pesan, todo junto claro, y te acaban cobrando la butifarra a unos 500€ el kilo. Afortunadamente, carnicerías hay muchas y en cuanto te van a cobrar te vas sin pagar y dejas la carne en el mostrador, con lo que poco problema. Lo de la telefonía es más sutil y perverso, ya que no te das cuenta hasta que te has comida la carne y entonces se consideran en su derecho a cobrarte.

El remate del tomate viene cuando les pedimos que nos resuelvan el problema y nos dice que esperemos a recibir la factura para reclamar. Y digo yo, ¿no me lo podrían resolver YA?  Y así evito acabar en los juzgados para reclamar cantidades debidas (intuyo que esto no lo arreglo con una llamada). Sugiero a mi gestor el rechazar la factura, que sería lo normal en estos casos tan flagrantes, y me dice que ni se me ocurra, que en 4 días estoy en el RAI con un impagado y lo mismo me cortan las pólizas de crédito y líneas de descuento, que necesito porque las empresas pagan a 180 días (¡Cómo está el mundo Facundo!). Estamos pillados por los h….

Vamos a analizar el problema, bueno, lo que a mi entender es un problema pero para la compañía de telefonía móvil obviamente no, y lo haremos desde distintas perspectivas para intentar tener una visión integral de lo que está sucediendo.

Punto de vista estratégico

Empecemos por comprender la misión y visión  de esta compañía y su coherencia con los hechos acaecidos. Accedemos a su web y directamente leemos sobre su misión

“mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las sociedades y comunidades en las que opera, invirtiendo en infraestructuras de telecomunicaciones, generando empleo y desarrollando servicios que mejoran la productividad y la competitividad. Pretende que el éxito empresarial camine paralelo al progreso social”

Ninguna duda hay que existe una incoherencia entre su misión y el modo en que atentan contra mi negocio a base de facturas hinchadas, sobre todo en lo que repecta a eso de “facilitar el desarrollo de los negocios”. No digo que no me ayuden los servicios de telefonía que me prestan, que sí, pero claro si después me hunden con las facturitas de marras… Es como si después de hacer el amor con tu pareja, te diesen una patada en las partes. El resultado neto no tengo claro que compense la inflamación.

Tienen dos alternativas o cambiar la estrategia o arreglar el problema operativo que parecen tener.

Desde el punto de vista del branding

Sugeriría transmitir una imagen más en línea con el proceder, quizás llamarse “timofónica” o “timofone” o…

Desde el punto de vista de sistemas

Claramente se identifica un importante fallo en los procesos que implementan sus sistemas, ya que el problema de fondo(o no) es que el ERP no permite la trazabilidad de manera independiente del consumo de las dos tarjetas. Y está claro que la información sobre dónde está realmente cada tarjeta  debe existir, porque telefónica no enrutaba el video de la “Pepa Pig”, que estaba viendo mi hija de 3 años, hacia mi terminal de iphone(afortunadamente) en Santiago de chile, es decir sabían perfectamente que todo ese tráfico se estaba enviando a España, no había margen a la ambigüedad. Entonces ¿por qué no utilizan esa información para facturarme de manera adecuada?

Cuando hicieron el módulo funcional para el desarrollo del módulo de facturación, ¿nadie pensó que ambas tarjetas podían estar en extremos alejados del mundo y desarrolló en consecuencia? Quizás el que realizó el desarrollo desconocía la estrategia de telefónica de “facilitar el desarrollo de los negocios” y pensó, mira que es mal pensado, que a los accionistas les irían bien unos ingresos extras, a fin de cuentas eso es lo que quieren todos los accionistas ¿no?

Desde el punto de vista de recursos humanos

Podría haber una deficiencia formativa, ya que el problema lo he tenido que identificar yo y los empleados o no han tenido la motivación suficiente o los conocimientos para investigar sobre los motivos de mi insatisfacción. No parece que haya una cultura corporativa de orientación al cliente.

Desde el punto de vista del personal, quizás faltaría una mayor implicación del equipo operativo en la propuesta de mejoras. Estoy seguro que después de la conversación mantenida por la empleada de telefónica y mi secretaria(todo un carácter de mujer), no podía sentirse emocionalmente indiferente como para no actuar si el sistema se lo permitiese. Pero si en mayo ya nos quejamos y en septiembre el problema seguía sin resolver (no parece un problema técnico excesivamente complejo) es que nadie escucha a esa persona. Quizás le han escuchado y están haciendo algo, pero bueno, un problema que implica que le estamos metiendo la mano en el bolsillo a nuestros clientes quizás debería tener carácter de urgencia y estar resuelto ya, o haber comunicado a todas las personas al cargo de servicio al cliente que cada vez que llame una persona quejándose de una factura de datos desproporcionada y en el extranjero, investiguen si tiene tarjeta de datos duplicada y le avisen de que pronto su problema estará resuelto y se le abonará en cuenta una enorme cantidad de dinero para resarcirle del error.

Desde el punto de vista financiero

La maniobra es intachable  mientras el número de clientes que la conocen se mantenga a mínimos. Cómo se metan en juicios y demandas de los clientes habrá que considerar que existen serias contingencias que deberán ser provisionadas; pero eso es pensar más allá de los números, poco objetivo y arriesgado.

Desde el punto de vista social media

Ahora veremos que tal funcionan en este punto, ya que esta notica la voy a colgar en el blog. Por ahora no pondré el nombre de la compañía responsable, aunque es deducible. A ver si los community manager de todas las compañías telefónicas se miran el ombligo al leer esto. Pondré en los tags del post los nombres de todas las compañías telefónicas que se me ocurran, para que aparezcan en las búsquedas que un buen sabueso debería realizar.  Veamos qué tal reaccionan cuando reciban mi queja una vez yo haya recibido mi factura, os mantendré informados.

Supongo que la compañía responsable tendrá un montaje 2.0 con grupos en facebook, en linkedin, una cuenta de twitter,… para escuchar lo que dicen sus clientes. Lo paradójico es que seguramente son incapaces de escuchar todo lo que sus empleados saben (insisto, al menos los que han hablado con mi secretaria). Esto me recuerda a las compañías hoteleras que siempre tienen encuestas de satisfacción cliente en su recepción pero sus gerentes nunca bajan a preguntarte cómo te ha ido, salvo que te hayas gastado una pasta indecente en una suite de lujo, imagino, o igual ni eso.

Desde el punto de vista de gestión

Parece que los objetivos de ayudar a los clientes no están adecuadamente desplegados a todos los niveles de la organización. Los mecanismos de seguimiento no facilitan la toma de decisiones y propuesta o establecimiento de acciones correctivas en los niveles más bajos de la organización, con lo que los problemas identificados por el personal directo, el que está en contacto con el cliente, no alcanzan un nivel en el que se actúe, ralentizando la reacción organizativa frente a incidencias.

Se intuye que el incidente que hemos vivido no ha quedado identificado como queja del cliente en ningún lugar, con lo que difícilmente llegará mi incidencia, junto con otros cuantos miles, a conformar un indicador(pésimo) a nivel de dirección que incite a la actuación.

Quizás después de cada llamada bastaría con que el operador entrase una valoración subjetiva (sí, subjetiva), sobre el nivel de crispación con su interlocutor; que normalmente no es un “neuras”, hasta que le sacan de sus casillas.

Desde el punto de vista ético

Sin palabras.

Observación final

En los últimos años ha habido una obsesión por medir las cosas con precisión y tomar como base de la gestión a nivel de dirección esos super indicadores. Una desviación en ellos es la base para la actuación. Como dice Gabriel Ginebra en la entrevista de La Contra de hoy (el día que publico) se pude medir a palmos, pero el directivo debe ser capaz de comprender de primera mano la realidad. El operador que nos atendió sabe más sobre problemas que la información que pueda contener cualquier indicador, la reacción a partir de lo que esa persona piense tras la conversación con mi secretaria permite una reacción rápida, mientras que en algún indicador tardará meses en quedar reflejado, todavía faltará actuar y por el camino se habrán perdido miles y miles de euros de facturación de clientes insatisfechos.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Lo del 2.0 en el titular es porque parece que hoy en día o lo pones hasta en el papel higiénico o no vendes :)

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La crisis 3D

En Cómo perder la autoridad de un plumazo, presentaba un modelo tridimensional(eficiencia, desarrollo y cohesión) para analizar, comprender y estructurar lo que sucede en las organizaciones. Como un testigo más de lo que estamos viviendo en Europa, no puedo evitar contemplar lo que está sucediendo desde estas mismas tres dimensiones y observo como los tres grandes movimientos, enormes movimientos, monstruosos movimientos actuales, encajan en este esquema tridimensional como anillo al dedo.

  1. La brutal lucha que todas las organizaciones: Gobiernos, empresas y familias, están librando por mejorar su eficiencia, por conseguir más con menos recursos.
  2. El brutal flujo de información que se está produciendo entre los ciudadanos, que apoyado en la tecnología existente(web 2.0) esta facilitando un proceso de aprendizaje y desarrollo rápido y sin precedentes de toda la sociedad.
  3. La desestabilización de la Unión Monetaria Europea. La falta de cohesión entre las políticas económicas y sociales de los estados miembros sale a luz, dinamitando el proyecto de una Europa Unida. La lucha desesperada por permanecer unidos es portada todos los días en toda la prensa internacional.

No son tres fenómenos aislados, son tres fenómenos absolutamente integrados e interdependientes. Ninguno de ellos será capaz de resolverse sin la base de los otros. Y en el núcleo de todos ellos está la eficiencia, ¡manda uebos!, justo a lo que me dedico desde hace años

¡Qué presión por estar a la altura de las circunstancias!

Además se desarrollan a muchos niveles: familia, empresa, ayuntamiento, comunidad autónoma, estado, Unión Europea y Mundo. No vamos a analizar las tres dimensiones a todos los niveles, pero para empezar, repasemos los tres conceptos y comprendamos cómo funcionan.

Eficiencia

Va de conseguir más con menos recursos. Si soy funcionario y me han quitado la paga extra (lo que tiene mucho que ver con Europa y su cohesión), pasaré de comprar en El Corte Inglés y compraré patatas fritas Hacendado y a Matutano que le den. Y es qué el señor funcionario no está como para pagar los enormes costes de marketing de Matutano, ni las previsibles ineficiencias productivas que su apalancamiento en la marca le permitía tener. Me bastan unas semanitas de actividad comercial para comprender cómo todas las compañías del sector alimentación están poniéndose las pilas en implantar las modernas técnicas de gestión de Toyota. El Lean Manufacturing ya no es cosa de la automoción.

¿Y el resto de sectores? pues lo mismo. Con los sucesivos tijeretazos en la salud pública, las compañías de farma se están teniendo que poner las pilas. Se acabaron las actividades de Team Building en Las Canarias, las grandes juergas con médicos en Brasil y las sofisticadísimas redes comerciales de visitadores médicos para vender genéricos. Todo eso no era eficiente, aunque sí muy glamouroso.

Se podría seguir enumerando las transformaciones que la economía del país y las familias están sufriendo. El resultado es un país que funciona más tensionado, eso sí, hay más parados. Alguién tendrá que hacer algo al respecto, pero ya no vale hacer casas, no las necesitamos por ahora, habrá que hacer algo que aporte valor al país o al mundo de verdad y que no sea un freno al progreso. Limpiar bosques no sirve, por ejemplo.

Desarrollo

A parte de tener un país que funcione de manera eficiente, necesitamos un país que se desarrolle, que progrese, en el que la eficiencia de hoy sea inaceptable mañana. En eso todo tiene que ver con el talento, con el conocimiento aplicado, con aprender, con ser mejores mañana que ayer.

El conocimiento se aprende:

  1. Por ingestión, es decir, coges los libros y estudiar. La crisis ha obligado a muchos a reciclarse para poder prosperar. El ejemplo perfecto es el de un amigo constructor cuyo padre, tras hundírsele la constructora, se sacó el título de conductor de ambulancia; y a seguir que son dos días. Esperemos que un recorte en la salud pública no le obligue a seguir estudiando. Si quieres estudiar además lo puedes hacer en un mundo virtual, como la UOC , que te facilita las cosas. La tecnología ayuda.
  2. Por transferencia. Te metes en menéame y resulta que tienes en portada lo último que opina Krugman y además te metes en el debate y hay gente que realmente realiza aportaciones valiosas y te las lees y poco a poco vas modulando tu criterio para juzgar lo que ves. Además en twitter puedes seguir en directo las opiniones y las fuentes de información de lo más granado de la economía mundial. Y eso es lo realmente importante: que los demás, que saben más que tú, te influyan. Uno de los fenómenos que estamos sufriendo es la fuga de talento, parece que ahora no nos lo podemos permitir. Pero bueno, ese talento se irá a empresas americanas o alemanas o inglesas y volverá. Esperemos que entonces estemos preparados para asimilir todo el bagaje que traeren inserto en sus conexiones neuronales.
  3. A hostias.  Las hostias son excelentes para las curas de humildad(virtud fundamental para el aprendizaje), para ponerte en tu sitio, para que te enteres de que no te puedes dilapidar tus ahorros comiendo solomillo; o si eres una empresa, que no te puedes gastar 120.000 euros en una nueva imagen corporativa más sofisticada; básicamente porque tu sueldo no da para lo primero y los ingresos de la compañía no dan para lo segundo. Así es como se aprende que no puedes hipotecarte por encima de tus posibilidades, aunque lo haga tu vecino, o que no tienes porque precisar de un crédito bancario para financiar un stock, que no deberías tener si gestionases bien tu empresa. Si además te metes en wordpress en algún blog de economía que hable de la crisis, que encontrarás fácilmente con google, entenderás porqué; o si me pongo en contacto contigo a través de Linkedin quizás puedas aprender de mí como resolver tu problema, o no... :). Y es que las altas dosis de humildad, que se están teniendo que tragar muchos, son un excelente fertilizante que esponja el cerebro para que mediante los métodos 1 y 2, enumerados anteriormente, les/nos entre la ciencia.

Y lo más importante de todo, el aprendizaje es la base para la democracia, otra últimamente bastante magullada de los golpes que le han dado y objeto de las iras del movimiento 15M. Es la lucha por la democracia real que debe estar apoyada en ciudadanos con criterio para votar y para evaluar las alternativas políticas que se les presentan.

Cohesión

En una organización la cohesión es lo que garantiza que permanezcamos unidos; y es necesaria porque la unión hace la fuerza. Es una unidad de criterios que hace que avancemos como nos interesa a todos. Y por eso lucha Europa, por permanecer unida, por ser más de 300.000.000 ligados por una moneda y un mercado para hacer frente a los grandes monstruos BRICK's, frente a los que no somos competitivos. Y no es lucha fácil en un conjunto de países que no han parado de aniquilarse entre sí desde los comienzos de la civilización y que cada uno es de su padre y de su madre.

La cohesión surge en buena medida de la coherencia con lo que somos. Si somos europeos no podemos tener defícit galopante, nos lo exigen los tratados de la Unión. Si somos pobres no podemos tener un Cayenne. Y si tenemos que competir con agilidad frente a un nueva tecnología o frente a un nuevo competidor, toda la organización debe estar cohesionada para cambiar de rumbo con agilidad, debemos funcionar como una bandada de estorninos. Y eso funciona para familias, estados o uniones de estados.

En las organizaciones empresariales la cohesión te la proporciona una estrategia consistente unida a una excelente comunicación organizativa y una coherencia entre las estrategias y los recursos que dispongo para ejecutarlas; pero por encima de todo y más importante.

UNOS VALORES COMPARTIDOS (PERO BUENOS, CLARO)

En una familia lo mismo.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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