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La famosa mejora continua en realidad no es continua

funcion continua dicontinuaNi me ha hecho falta desempolvar los apuntes de matemáticas para estar convencido del título de este post. Nos han convencido de que la mejora continua lo es, pero en realidad la forma en que se produce la mejora se parece más a la gráfica de la derecha que a la de la izquierda. Para los que tengan poco engrasados los conceptos matemáticos ¡La gráfica de la derecha no es continua!

Hoy pretendo darle a Toyota a base de bien. :)

En realidad la mejora según la filosofía de Toyota no es continua, únicamente se produce en determinados instantes de tiempo y siguiendo unas pautas definidas. Es cierto que en cualquier momento un operario/trabajador puede identificar una oportunidad, pero en general, la implantación de esa mejora esperará a que haya una reunión:

  • Serán programadas únicamente a determinadas horas del día, quizás al comienzo de cada turno, o...
  • Esperará a que el grupo de mejora se reúna, como cada semana, el jueves  a las 12 del mediodía, ni antes ni después; o a que
  • Se reúna el comité de compras para tratar la incidencia en la que el responsable podría ser un proveedor; o a que
  • Se reúna el grupo funcional para tratar un problema cuya causa raíz es incierta.

relojEn general la mejora se trabajará a la hora exacta programada y ejecutada con disciplina japonesa y de manera muy formal; y en esos instantes, concretos y discretos, únicamente en dichos instantes, dicha propuesta de mejora será tratada y serán tenidas en cuenta las aportaciones del resto de integrantes del grupo.

Es posible que ciertas incidencias sean tratadas con inmediatez, a pie de línea, pero lo normal es que solo sean las incidencias más graves, las que requieren de tratamiento de urgencia.

Muchos me dirán que ellos ya se darían con un canto en los dientes con conseguir lo anterior, pero yo pienso que no tenemos por qué no ser más ambiciosos. ¿No podríamos aspirar a lo siguiente?

Que cualquier propuesta de mejora pueda ser tratada de inmediato por el conjunto de toda la organización implicada y puesta en marcha inmediatamente, si se puede.

No sólo es mejor sino que está más acorde con el carácter Español "Culo veo culo quiero". Mucha gente dice que los sistemas de producción de Toyota no tienen en éxito porque no tenemos la cultura japonesa. Tienen un punto de razón, pero es que nuestra cultura se puede considerar mejor desde determinado punto de vista, somos impacientes y cuando nos enfrentamos a un problema la sangre nos pide arreglarlo ya. A los latinos nos ponen una pared delante y sentimos la irrefrenable necesidad de tirarla inmediatemente  abajo a cabezazos.

Pero el TPS, el sistema de Toyota, el Lean, ¿No es lo mejor?

Yo nunca lo he pensado.

Yo creo que no es así.

Está bien pero no es para tanto.

Seguro que hay cosas mejores.

Quedan muchos años de humanidad, lo mejor seguro que no fue inventado ya, y menos por japoneses :)

lean11111-m1Para empezar, el Lean no es un sistema como tal. El lean es un compendio de un montón de cosas interesantes, potentes y deslavazadas, que en conjunto tienen buena pinta, pero que no constituyen un sistema. El lean no tiene una base conceptual clara, la única base es que determinadas compañías aplican muchas de las cosas que se predican y obtienen resultados.

El lean no es un modelo de gestión de organizaciones que surja de un modelo conceptual de la persona y de sus necesidades. Detrás del lean no hay sociología, no hay una forma de entender las dinámicas que se producen en las organizaciones partiendo de un modelo de individuo. No hay una base conceptual que defienda y argumente que, dado un modelo de hombre, la mejor forma de proceder es la propuesta por Toyota y sus acólitos. En términos de McKinsey no se podría decir que el Lean sea MECE.

En resumidas cuentas, nada garantiza que el sistema de Toyota sea el mejor, y lógicamente tiene sus brechas. La discontinuidad de la mejora continua no es más que un síntoma de las limitaciones de una determinada forma de pensar.

Para empezar el sistema de Toyota surge de estirar lo indecible el concepto de eficiencia y las líneas de pensamiento orientadas a sistematizar, procedimentar. En la forma de pensar detrás del TPS, están conceptos como lo  de que "lo que no se mide no se mejora", rehuye la potencia de lo informal e intangible. En el fondo parte de una concepción unidimensional y bastante mecanicista de la persona y la extrapola a las organizaciones. Lo importante para el lean es tener un procedimiento definido para absolutamente todo y seguirlo. Pero los procedimientos y la presión tienen sus límites. Mi amigo Gabriel Ginebra lo denuncia y habla largo y tendido sobre el tema en su libro "El japonés que estrelló un tren para ganar tiempo" tristemente actual.

relaciones informalesUna vez que los límites de un sistema formal se han alcanzado, incluso antes, se abren grandes expectativas en el mundo de lo  informal, en el mundo de lo no tan objetiva y directamente medible, en el de lo no tan sistematizable.

Si quieres ver excelencia no te vayas a ver una fábrica de Toyota en japón, está muy lejos. Vete al Teatro Real en Madrid,

ves a ver como sus personas viven el día a día, vive la pasión que ponen por que las cosas salgan bien, mira su nivel de implicación. Descubrirás una organización excelente, conscientes de que el directo de una ópera no admite ni medio ppm y dispuestos a hacer lo que haga falta, esté o no procedimentado, para que el "show no pare".

El otro día estuve visitando una organización excelente, fabricaban lámparas, seguramente aquello era lo más espectacular que he visto nunca desde el punto de vista de gestión. Su director de operaciones sabía todo lo que había que saber sobre lean y muchas de las técnicas japonesas se encontraban implantadas en planta, pero lo que les hacía excelente no era el lean, lo que les hacía excelentes era la forma en que las personas de la empresa colaboraban de manera poco estructura y casi informal para mejorar.

La empresa disponía de una plataforma colaborativa propia(no la busquen en el mercado) que permitía interactuar inmediatamente frente a una incidencia a: empleados, directivos, a todas las áreas de la empresa, e incluso a clientes y proveedores. No hacía falta esperar a determinadas reuniones programadas para abordar determinadas cuestiones. Por ejemplo, todo el mundo era consciente de cuando en un pedido no se iba a poder cumplir con el compromiso con el cliente y todos los que podían hacer algo lo hacían casi inmediatamente.

Las plataformas colaborativas permiten interactuar de maneras diferentes: por encima de la jerarquía existe una red de relaciones que facilitan una colaboración efectiva y que en equipos con las motivaciones adecuadas y actitudes constructivas permiten:

  • Implantar una  mejora mucha más continua, que se puede producir en cualquier instante y cualquier lugar.
  • Acelerar los procesos de aprendizaje. Lo importante es que la gente tenga ganas de aprender y ganas de enseñar, verás como ahorras en cursos externos...
  • Tomar mucha más conciencia de los procesos, de los demás, de como nuestra actuación afecta a los otros, en resumen, tener una visión sistémica de la organización.
  • Fomentar la participación de muchos más personas de las que un sistema formal es capaz de generar.
  • Que surjan liderazgos espontáneos de la mano de personas que el sistema formal inevitablemente limitaría, haciendo aflorar talentos ocultos.

La plataforma tecnológica y la red que se constituye a su alrededor genera unas dinámicas positivas no necesariamente gestionadas. No sustituyen a la jerarquía ni a los procedimientos, los complementa,  enorme y elegantemente.

Lo que vi en esa humilde empresa fabricante de lamparas es de un orden superior a lo que puedes ver en las empresas Lean, obsesionadas por definir procesos de trabajo formales, dinámicas formales, enfocadas en formalizar filosofías basadas en el TPS.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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La genética y el virus lean

En los últimos cinco años multitud de empresas, tanto industriales como de servicios, se han lanzado de cabeza, presionadas por la crisis, a la implantación de las técnicas de gestión “LEAN” de Toyota. Posiblemente, la presión por obtener resultados a corto no sea la mejor motivación que una empresa debería tener  para adentrarse en las complicadas sendas de la excelencia operativa, y esta simple perversión es más que suficiente para tirar por los suelos la más mínima posibilidad de éxito que pudiera haber. Pero este no es el tema en el que querría centrar este post hoy. Aun suponiendo que las motivaciones son las correctas, y que se enfoca desde el principio el proyecto como un cambio cultural con enorme impacto operativo, me gustaría reflexionar sobre porque ni así salen resultados sólidos en la inmensa mayoría de organizaciones.

ADNMe gustaría empezar por unos cuantos conceptos biológico-tecnológicos. Todos tenemos una noción intuitiva de lo que es el ADN para la vida,  pero me gustaría enfocarlo desde un punto de vista particular. El ADN es conocimiento, no es más que la síntesis del conocimiento que necesita un ser vivo para crecer, desarrollarse y sobrevivir hasta alcanzar la edad de reproducción en un determinado entorno competitivo, el ecosistema en el que convivimos y en el que luchamos con otras especies para perpetuarnos. En términos ingenieriles diríamos que el ADN es tecnología, pues de hecho, la tecnología no es más que conocimiento enlatado que nos evita reproducir los mismos errores una y otra vez.

Por otro lado, las organizaciones no son más que un conjunto de seres vivos con unos conocimientos dados, que trabajan por conseguir unos objetivos de supervivencia y en el caso de la empresa de rentabilidad (muy estrechamente vinculado con el de la supervivencia). Esos conocimientos no son más que el ADN de la organización, el simil con el ADN celular es claro. Ese conocimiento inicialmente residente en la mente de los individuos que conforman la organización, se puede encapsular, en forma de un paquete informático, por ejemplo, para garantizar que ese conocimiento no se pierde y permanece, también se puede encapsular en forma de un libro(con considerables pérdidas) o en la cabecita de un ser humano cualquiera(bastante más completo).

cerebroAfortunadamente el ADN de las organizaciones es más fácil de modificar y transformar que no el de los individuos. Una sencilla conversación sirve para transmitirnos ADN entre nosotros o un curso de formación sirve para inyectar nuevo ADN que garantice la solidez de la empresa frente al entorno.

El ADN de las células del ser humano es sólido pues está testeado a largo de millones de años de evolución, la información que contiene es muy precisa y garantiza eficientemente lo que debe garantizar. El ADN de las organizaciones es extremadamente frágil, un despido y nadie sabe todo lo que se está perdiendo, y como no lo sabemos, lo despreciamos imprudentemente.

¿Y qué tiene que ver este rollo del ADN con el Lean manufacturing?

Hay una empresa, que no puedo nombrar de origen japonés en la que estuve trabajando durante varios meses que es aquella en la que visto más fielmente implantado lo que se puede leer en los libros escritos por las grande gurús que se dedican a divulgar las experiencias de Toyota. Hay una diferencia sustancial entre esta empresa y cualquier otra que haya visto, ya sean otros fabricantes de automóviles, proveedores de primera línea o empresas de otras industrias.

pensadorLa diferencia la notas cuando tienes la oportunidad de estar un día entero con un mando intermedio y puedes apreciar:

  • Cuan interiorizada puede llegar a tener la estrategia corporativa.
  • La cantidad de tiempo que dedica a pensar cómo su equipo puede hacer mejor su trabajo y lo forma, en contraposición a la resolución de problemas urgentes diarios, lo comúnmente llamado “marrones”.
  • Lo eficientes que son los grupos de mejora pues sus miembros tienen permanentemente presente sus objetivos y van por la planta buscando alimento para unas reuniones a las que la gente no llega con los bolsillos vacíos,…
  • Tienen auténtico instinto asesino con lo que no es como debería ser.

La diferencia en los resultados de esta empresa respecto a otras viene justificada por cómo se implantó la cultura Lean en esta organización. Muy sencillo, aterrizo un ejército de 20 japoneses durante 8 años y se dedicaron a transferir todas sus experiencias y conocimientos a TODOS los niveles de la organización. A lo bruto, vamos. ¿Y esta diferencia de enfoque justifica la diferencia en resultados? Absolutamente.

virusSi retomamos el símil bio-tecnológico, veremos que estos japoneses se comportaron como un VIRUS(tengan en cuenta que un virus no es un ser vivo, es simplemente ADN encapsulado). Cogen a un individuo, le inyectan el nuevo ADN y automáticamente ese individuo está preparado para ayudar a su propagación. Afortunadamente en la excelente empresa que he utilizado como ejemplo no hubo anticuerpos que se dedicaran a combatir a los japoneses y por lo tanto pudieron infectar a esta empresa de manera efectiva. Bendita infección.

La mayoría de personas que se dedican a implantar el lean en las organizaciones han adquirido su conocimiento a base de leer libros o de trabajar en organizaciones muy lejanas en lo que a excelencia se refiere a Toyota, digamos que su ADN no contiene toda la información necesaria para la supervivencia, está averiado. Pocos ex-Toyota circulan por España, y no es de extrañar, pues una de las cualidades de esta organización es mantener su ADN a salvo dentro de su organización(llamémoslo retener el talento). Vale sí, te llevan de visita a sus fábricas, pero son visitas que yo calificaría de “eróticas”, ves cosas interesantes pero lo más importante te lo pierdes.

Por lo tanto lo que se anda inoculando a las empresa no es bien, bien el ADN del LEAN sino sucedáneos. Si a eso le añadimos que en estas empresas no excelentes además tenemos anticuerpos potentes que eliminan el Virus del ADN (resistencia al cambio le llamamos en los términos no biológicos del management moderno). Anticuerpos que en el caso de España son extremadamente efectivos.

Buena parte de los proyectos que me han caído en las manos en los últimos años corresponden a organizaciones que han tenido problemas en una primera implantación o que hace unos años pusieron en marcha el TPM o las 5S’s o… y ahora vuelven a dispararse los paros de línea, y la fábrica y las oficinas empiezan a ser caóticas... Todos síntomas, muy evidentes, que acostumbran a estar precedidos por una caída en los beneficios económicos que se derivaron de las primeras implantaciones.

Una pregunta para la reflexión ¿Dónde deberíamos inocular un virus lean para ser efectivos?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Cada vez es más difícil conocer la realidad

accidente los rodeosHace unos días asistí a una reunión del grupo de seguidores del blog de Miguel Ángel Ariño, la conclusión principal de la sesión, en la que nos juntamos cerca de 50 personas, fue que:

"el mayor fallo en todo proceso de toma de decisiones es el desconocimiento de la realidad"

Muchas de las grandes catástrofes provocadas por el hombre han sido fruto, o se han visto agravadas sus consecuencias, por culpa de individuos que por diversas razones, como el exceso de EGO o los conflictos de intereses, en un momento dado no supieron valorar las circunstancias en que se encontraban envueltos.

Conocer la realidad puede parecernos trivial, pero cada vez es más difícil. Hace unos miles de años al hombre prehistórico le bastaba con lo que los sentidos le aportaban de manera directa para conocer el entorno que les afectaba y tomar sus decisiones de supervivencia. Hoy en día el entorno que nos afecta es el Imagenmundo entero: unos señores se deciden a empaquetar hipotecas basura en Estados unidos y el mundo entero se ve envuelto en una crisis financiera, un señor en Australia destapa unos papeles y en la otra punta del mundo, casi simultáneamente, alguien dimite o una empresa es cerrada, o…

Los sociólogos hablan de que la realidad se construye. Los suspicaces y que piensan estar en posesión de verdades absolutas, pensarán que esto es una estupidez, pero tiene todo el sentido del mundo. El siguiente excelente vídeo sobre cómo se construye la realidad proporciona unas ciertas nociones al respecto que ayudan a entender el constructivismo. Hoy los conceptos del vídeo tienen más sentido que nunca,

"Nos tenemos que hacer una idea de la REALIDAD en base a lo que oímos de amigos, compañeros, de lo que leemos en blogs, facebook, twitter, foros on-line, ... "

Las fuentes de información son extensísimas y van mucho más alla de nuestros sentidos.

En las últimas semanas he tenido la oportunidad de verificarlo en mis propias carnes. En una conversación que mantenía con un amigo surgió el tema de los problemas de calidad que estaba teniendo Toyota, yo mismo había hablado sobre el tema en este blog a raíz de la crisis de los  “recall” de Toyota. Durante estos dos últimos años he tenido la oportunidad de profundizar en el tema y descubrir que no hubo tal crisis, o al menos algo que se pudiera calificar como tal, tras un profundo conocimiento de los hechos, máxime teniendo en cuenta lo que la mayor parte de mortales puede entender como crImagenisis (un psicólogo social constructivista te dirá que el significado de las palabras también se construye).

Hablando sobre este hecho he descubierto que mucha gente piensa que Toyota tuvo un problema interno que le llevó a producir con menor calidad. Para ponerles en situación  resumo brevemente lo acontecido:

  • Alguien murió en Estados Unidos porque el acelerador de su vehículo Toyota se enganchó con la alfombrilla del coche.
  • Toyota fue denunciado. Hay que pensar que en el año 2008 había una fuerte crisis económica derivada de los bonos basura y la subida del precio del petróleo, y los fabricantes Estadounidenses estaban especialmente interesados en que, el aquel entonces número 1 mundial, Toyota, saliese perjudicado.
  • Se descubrió que el problema era derivado del uso de alfombrillas no adecuadas montadas por talleres no oficiales. Es decir, Toyota no tenía ninguna responsabilidad directa.
  • Los japoneses, que son muy suyos, pensaron que lo mejor era no hacer ruido defendiéndose y actuaron como ningún occidental habría hecho jamás. El presidente , Akio Toyoda, pidió disculpas por lo sucedido y lanzó un profundo análisis de todos sus diseños, identificando potenciales fallos (nótese que no hubo ninguna reclamación ni incidente por en medio, sólo un esfuerzo para buscar la perfección sobre la base de vehículos  ya en el mercado). Su reacción fue luchar para ser más número uno que nunca, en vez de desperdiciar las energías de la compañía en justificar o defender nada.
  • Los vehículos afectados fueron llamados a taller para sorpresa de sus usuarios.

jd-powers-customer-satisfaction-survey-logoPara que se entienda mejor lo que hizo Toyota tengo que confesar que mi coche familiar, que es una Chrysler Grand Voyager made in USA, tiene un grave defecto de diseño que me ha causado problemas,  y que en una ocasión podrían haber terminado en accidente. En el nuevo modelo el problema ha sido resuelto, pero nadie de Chrysler me ha llamado para solucionar el mío de manera gratuita.

Para aquellos que quieran profundizar en porque los de Toyota actúan tan raro recomiendo la lectura del mejor libro que he leído en años “The Toyota way to lean leadership de Jeffrey Liker y Gary Convis.”. Además sirve para entender lo que las empresas españolas, empecinadas en implantar mal el Lean Manufacturing están haciendo, y que les mantiene alejadas de su verdadero potencial.

Si alguien quiere más hechos objetivos sobre la calidad de Toyota puede consultar los rankings de esto últimos años en internet y comprobará como Toyota nunca ha dejado de estar al frente de estas clasificaciones a pesar de la pseudo-crisis de calidad. Sin embargo la realidad percibida por muchos es otra. Supongo que a Toyota tampoco le importa demasiado pues vuelve a ser el primer fabricante mundial de coches.

Smiley_svgHoy en día tenemos que interpretar el mundo en base a un montón de información que no podemos contrastar con nuestros sentidos y eso es lo que permite la construcción de una realidad distorsionada. Este post no es menos, tras su lectura habrá quien piense que desconocía la realidad y que Toyota merece volver a ser el número uno en su mente, pero,  a pesar de que intento usar información lo más contrastada posible, quizás todo lo que estoy contando es mentira.

three_blind_mice_lg_nwmLos directivos tienen que tomar decisiones en base a los que les dicen sus equipos informáticos o la información que les proporciona su propio equipo directivo.

Dicha información está distorsionada porque los usuarios son expertos en dinamitar los sistemas de información, y los mandos intermedios no mienten menos que el resto del mundo para defender sus intereses, entre los que puede estar el evitar que su jefe tenga conocimiento de ciertos problemas.

Es decir y volviendo al comienzo de este post, los directivos toman muchas decisiones erróneas porque desconocen la realidad en que se mueven. Por ello Toyota considera fundamental el concepto de GENBA y valora que sus directivos hayan estado trabajando a pie de línea, que se hayan curtido sobre el terreno y que a pesar de estar ocupando puestos de alta dirección bajen al taller, no a dar unas palmaditas condescendientes en la espalda de los empleados, sino para tomar decisiones basadas en la realidad conocida, en la medida de lo posible, a través de sus propios sentidos, tal como hacía el hombre prehistórico para sobrevivir :). Hay aspectos en los que parece que como especie más que evolucionar retrocedemos, al menos en occidente.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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¿Por qué Toyota empezó a fallar?

He tenido la suerte de vivir el nacimiento de varias empresas de consultoría, y en varias de ellas he podido identificar el mismo problema, la incapacidad para sacrificar una de estas tres variables:

  • Excelencia en Calidad: Somos una boutique de consultoría. Hacemos de todo para todos con calidad inmejorable.
  • Crecimiento Agresivo. Entre un 50 y un 100% anual.
  • Altísima Rentabilidad. EBITDA del 50%

¿Por qué no puede triunfar a largo plazo una estrategia del tipo?

“Quiero forrarme, rápidamente y siendo una compañía excelente”

Fácil, porque eso no es una estrategia, eso es una carta a los reyes magos, o un sueño erótico, según se mire.

Veamos como se incompatibilizan las tres variables, calidad, crecimiento y rentabilidad.

  • Pretender ser una Boutique de Consultoría implica contratar gente muy preparada, capaz de hacer de todo: titulados superiores y MBA’s con varios años de experiencia. Pero un equipo tan bueno, no te lo encontrarás ya entrenado en cualquier cafetería, necesitarás tiempo para su desarrollo.
  • Pero si creces rápidamente, de lo que no dispones es de tiempo y tendrás que acometer los proyectos con gente poco preparada. Estarás incorporando continuamente nuevo personal poco preparado. Con este personal recién incorporado tienes dos opciones:
    •  le das tiempo para desarrollarse, ya que no son super expertos, y sacrificas rentabilidad al aumentar los costes,
    • o bien le haces trabajar 16 horas al día para compensar su inexperiencia, con lo que revientas al equipo, generas rotación y esto también acaba afectando a la calidad.

¡La estrategia no funciona!

Queda demostrada la no viabilidad del proyecto “Carta a los Reyes Magos”, por reducción al absurdo.

La secuencia lógica anterior parece que se podría romper en caso de crisis. Entonces puedes machacar al equipo sin que se vaya y apretar para sacar mayor rentabilidad, pero claro, en esta situación económica, el cuello de botella del crecimiento no son tus propios recursos sino el mercado. Y lo que es peor de todo, el fin de la crisis te acabará pasando factura por abusar del equipo en los momentos difíciles. El tiempo acaba poniendo las cosas en su sitio.

 

"Aprender a definir una estrategia va muy ligado a aprender a renunciar, no es muy diferente a aprender a sacrificar un plato apetitoso en la carta de un restaurante"

Mi hija no hace mucho que ha aprendido a no bloquearse con decisiones como ésta. Cuando salimos a comer fuera, ya empieza a saber qué es lo que quiere, cuando hace unos años era un drama. Mi hijo siempre lo ha tenido más fácil, ya hace tiempo que adoptó una estrategia monoproducto, lowcost y superenfocada: casi siempre pide macarrones y butifarra.

Curiosamente en el siguiente enlace de la Harvard Business Review se habla de las causas de la crisis de calidad de Toyota y no difieren de las que me he encontrado en organizaciones más sencillitas.

http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/no_big_quality_problems_at_toy.html

En resumidas cuentas, tal como declaró el Presidente de Toyota, Akio Toyoda, al pedir perdón públicamente:

La causa de sus problemas fue su fuerte crecimiento, que les llevó a incorporar a personal que no tuvo tiempo de adaptarse a la cultura de calidad de Toyota”

Parece increible que una estrategia, que se puede demostrar inconsistente en un artículo tan simple como éste, sea adoptada por una corporación como Toyota. Los directivos de Toyota no fueron capaces de renunciar a uno de los platos de la carta y tuvieron un empacho, cosa que a mis hijos ya no les pasa.

“Estrategia, operaciones y personas deben ir de la manita”

Les habría bastado con renunciar a rentabilidad, aunque… ¿Puede un ejecutivo tomar una decisión de sacrificar rentabilidad? ¿Algún directivo va a tener el coraje de tomar una decisión así?

Puede intentarlo, pero pocos consejos de administración van a ser tolerantes con planteamientos de este tipo.

Que pena de sistema ¿no?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Autocomplacencia símbolo de decadencia

La semana pasada me dediqué integramente a la actividad comercial, llamada tras llamada, recibía respuestas de lo más variopinto para sacárseme de encima, pero la respuesta que con creces acumulaba más palitos al lado, decía algo así como: “nosotros las operaciones las tenemos muy bien organizadas”.

telefono papeleraParece difícil discernir si se me quitaban de encima o realmente pensaban que todo lo tenían razonablemente bien organizado. Muchas de ellas eran grandes empresas con cientos/miles de empleados, de las que me consta que en este país tienen, mayormente, un margen a la mejora, ”ENORME”. Al cabo de unas 20 llamadas no pude dejar de acumular un cierto sentimiento de frustración e ira.

La principal razón por la que me dedico a la consultoría es la misma por la que me dedico al blog, me gusta ayudar. Me gusta el sincero agradecimiento de muchos de los clientes a los que he ayudado y me genera frustración ver como está el país y ver como muchas empresas deniegan la ayuda, que a poco que te hayas movido por el panorama empresarial español, sabes que se necesita a raudales. Imagino que la crisis ayuda a que los consultores recibamos un no detrás de otro, pero muchas de las actitudes que identifico ya las había vivido antes, no son nuevas.

Podríamos pensar que quizás esté dirigiendo mis esfuerzos hacia clientes que son realmente efectivos en el desarrollo de su actividad, y no necesitan soporte adicional, pero basta andar por la calle un rato, ver como se organiza el personal de una obra, ver como te atienden en una agencia de viajes, ver a los servicios públicos realizar su trabajo, realizar una gestión en la administración pública, … para llegar a la conclusión de que necesitamos de cambios urgentes y que la crisis necesariamente ha de tener algo de estructural.

si

Pero lo que realmente me lleva la conclusión de que son “no’s” cuya base es la autocomplacencia, es uno de los pocos “sí” que he recibido últimamente. Una empresa en crisis, con una caída de las ventas del 40%, en pleno expediente de regulación. Una empresa que si la pusiera en una lista con otras 100 de tamaño similar, los directivos “no” seguro que eligirían como la “a priori” más eficiente de todas ellas(y es así). Una empresa en un sector puntero, una empresa que es un referente tecnológico, una empresa que es un referente en gestión. Si esa empresa es capaz de dar el “sí”, las demás no dudo que sufren de autocomplacencia.

Recomiendo la lectura del artículo titulado “Sólo los paranoicos sobreviven” publicado en “Pensando en Kaizen”, que ilustra la mentalidad de Toyota frente a la complacencia.

¿Y cual es la fuente de este conformismo? ¿Por qué no se es consciente de cómo funciona la organización? En el fondo, como siempre, hay una mezcla de dos cosas. Por un lado falta formación, se es poco consciente del esfuerzo que requiere realizar un verdadero cambio cultural, que lleve a una organización a convertirse en una verdadera asesina de problemas. Es verdaderamente poco comercial, al menos en este país, decirle a un cliente que si quiere un verdadero cambio cultural para parecerse a Toyota, va a necesitar de entre 6 y 10 años de duro trabajo, de mantener la tensión en toda la organización para que se generen un cierto tipo de actitudes. Pasa una empresa de consultoría, nos propone obrar el milagro en 6 meses, nos lo creemos y nos quedamos tranquilos durante 5 años más.

grafico crisis financieraY volvemos al tema de la falta de humildad, ¿Quién va a estar dispuesto a admitir que la culpa de las actitudes en la organización son suyas? ¿Quién va a admitir que las actitudes que se identifican en planta 5 niveles más abajo, no son más que el reflejo de lo que sucede en el comité de dirección? Sobre el papel todo el mundo, en la realidad pocos. Da pereza admitirlo, porque el primero que ha de estar dispuesto a cambiar y mantener esa tensión durante todo esos 10 años, es el potencial cliente que tienes delante.

He hecho la búsqueda “autocomplacencia” en google, te salen artículos sobre la caída del imperio romano, sobre la caída del imperio musulman, sobre la caída del imperio británico, … caída tras caída. Supongo que falta un poco de historia y de perspectiva histórica para hablar de caida de imperios empresariales, pero no dudo que la condescendencia con uno mismo seguirá estando entre las causas a futuro.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao.

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