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Synapcor: hacia el machine learning en la toma de decisiones

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Synapcor: hacia el machine learning en la toma de decisiones

Para empezar y ponernos en situación, ya hay centros de investigación trabajando en la sustitución de los mandos intermedios en la toma de decisiones. Y el objeto no es solo la capacidad de las máquinas para proponer líneas de actuación ante determinadas situaciones, las líneas de investigación incluyen temas como:

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4 formas básicas de equivocarse al planificar y sus consecuencias

suicide-hanging-ropeLas dos funciones principales de un directivo son tomar decisiones para que las cosas vayan mejor y formar a las personas que dependen de él. Si no hubiese en las organizaciones procesos de cambio: nuevas estrategias , nuevos productos y mercados, la esencia de la labor directiva se podría resumir en la siguiente frase:

"El fin último de cualquier directivo es la autoextinción de su puesto"

Pero cuando sacamos a la organización de la situación de confort  los directivos vuelven a ser necesarios para tirar adelante el proceso de cambio, lo que conlleva nuevas decisiones y el desarrollo de sus equipos en una dirección distinta; por lo tanto, no podemos llegar a prescindir de todos ellos.

Dejando de lado la labor formativa hoy me centraré en el lanzamiento de procesos de cambio, que como he dicho, es la esencia de la necesidad permanente de los directivos. Después de mucho darle la vueltas se identifican dos aspectos clave para tomar las decisiones de cambio: el tiempo y los recursos. Un directivo está continuamente marcando nuevos retos a sus equipos para conseguir nuevos resultados. Por ello configura equipos y les marca objetivos. Pero entonces viene el gran qué ¿Qué plazo doy para el objetivo que les he marcado? ¿Qué objetivo y en que plazo?

Determinar el plazo necesario para algo es seguramente una de las claves, como en la cocina. Cuando cocinas un buen plato es fundamental conocer los tiempos necesarios, un cochinillo que lo hagas en poco tiempo quedará quemado por fuera y crudo por dentro; si aciertas en la temperatura y el tiempo quedará perfecto, crujientito y meloso.

Errar en los plazos que marcas como objetivo a tu equipo lleva a problemas, es más, los plazos necesarios para poner en marcha un cambio dependen de la capacitación del equipo. He confeccionado un cuadro resumen para hacernos a la idea de las diferentes alternativas que tenemos para equivocarnos a la hora de planificar un cambio.

Estrategias de exito

El arte del buen manager pasa por acertar en el binomio recursos.plazo.

  • Un plazo amplio con personal poco calificado puede ser eficiente pero excesivamente lento para los tiempos que corren.
  • Un plazo amplio y recursos sobre-capacitados es un lujo que la presión por los costes no te puedes permitir. Hoy hablaba con un amigo con capacidad para dirigir lo que quiera que se tenía que conformar con un minipuesto. Muchas organizaciones están abusando y utilizando personal sobre cualificado para tareas básicas, algún día eso pasará factura.
  • Plazos cortísimos con personal poco cualificado es la receta del desastre perfecto. Si te propones sacar una nueva ley, por motivos políticos, en cuatro días con un ejecutivo poco preparado, prepárate para empezar a hacer rectificaciones ya. Sucede a menudo que tienes a directivos que no tocan de pies a tierra, desconocen la realidad operativa, con una enorme presión por obtener resultados y que se ponen a tirar adelante proyectos sin preguntar a quien verdaderamente sabe... ¡Gemba!
  • Y si planteamos plazos irreales, por mucho que tengamos a gente cualificadísima, acabaremos quemando el talento. Hay directivos que están aprendiendo, gracias a la crisis, que pueden presionar hasta reventar a sus equipos impunemente, ya que la gente no tiene alternativa...

Como todas las matrices dos por dos, todo es mentira, pero sirve para pensar un rato. :)

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe sumarísimo

improsofia

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Jefecillos obsesos por las normas y procedimientos

multa_normal-365xXx80Hace unos años tuve un inicio de jornada de esos que te hacen temer lo peor del resto del día.  El niño que no quería desayunar, la niña que se ensució justo en la puerta de casa, rabieta en el ascensor... y así llegué, con un cochecito con un bebé lloroso, una niña arrastras en la otra mano, la bolsa del ordenador colgando, el corazón acelerado y la frente sudorosa, a las 8:05 a la esquina donde tenía aparcado el coche en una zona de carga y descarga. Había excedido en 5 minutos la hora límite. Allí mismo me esperaba un amable y corpulento hombretón del cuerpo de la guardia urbana, que compadeciéndose de mí me dijo que no iba a tramitar la multa, a pesar de estar ya a mitad de su proceso de elaboración. Respiré aliviado, pero... ¡la multa llegó! El mismo tipo de calificativos que se os ocurren a vosotros, alusivos algunos de ellos a la familia del hombretón uniformado, se me ocurrieron a mí. El comportamiento de este policía puede ser propio o inducido por la gestión de la organización en la que trabaja. Su propio jefe le puede haber presionado para que se limite a ir a esa esquina cada día y multe a cualquier coche que vea aparcado una vez excedida la hora límite, no le ha pedido mayor entendimiento de la situación, le ha pedido que no piense. Aún recuerdo un jefe que lo último que me dijo fue "Calla, deja de discutir y haz lo que se te dice", ¡Todo un crack!

Los obsesos por cumplir con las formalidades frecuentemente se olvidan que las normas pretenden representar una situación ideal inexistente, pero...

No existen reglas lo suficientemente detalladas que permitan reflejar la enorme casuística que en este mundo se puede generar.

Es más, si existiesen normas que reflejasen toda la casuística posible, serían tan complejas que serían absolutamente inmanejables. Las normas, leyes y procedimientos son una ayuda a que las cosas vayan mejor, nunca la solución.

sirena señalPor encima de la norma está el problema que se pretendía combatir cuando se redactó, y ese problema que queríamos combatir frecuentemente se olvida.  Un jefe que lo único que sabe hacer es cumplir normas y obsesionado por la eficiencia es incapaz de dar directrices, únicamente enseña a ejecutar órdenes. No les dan a sus equipos la libertad para interpretar si en una circunstancia concreta deberían adaptar la forma de proceder según se les ocurra en ese momento

¿Y qué hay detrás de esta obsesión por las normas? MIEDO. Miedo es lo único que hay detrás de ellas, la incapacidad para asumir ningún tipo riesgo.

Con el cumplimiento de la norma el obseso normalista siempre tendrá la excusa de que el cumplió con lo que ponía en un papel, excusa que le deja con la conciencia tranquila.

Pero no solo las normas son limitadas en su concepción, sufren limitaciones adicionales cuando el contexto en el que fueron concebidas cambia. Uno de los grandes problemas que sufrimos y que agrava la crisis, son las leyes, normas y reglamentos pensados para cuando todo funciona bien. Las circunstancias han cambiado pero las normas no, las normas tienen un carácter prácticamente irreversible. En el siguiente enlace un compendio de normas especialmente estúpidas fruto de una inercia estúpida. De entre todas ellas me quedo con la de:

  • Si un coche no tiene conductor, no puede ir a más de 96 kilómetros por hora

VentaCallejeraA priori, en una economía saneada puede parecer razonable regular, por ejemplo, por la comodidad de todos, que no pueda estar la calle inundada de gente con sus negocietes. Pero ahora que hace falta y que lo lógico sería que el estado dejase a cada uno poder ganar unos euros como sea para alimentar a su familia, ya que el estado no parece poder garantizar nada, el enorme volumen de regulaciones lo impide. Ni puedes tocar la guitarra, ni limpiar los cristales, ni vender pañuelos, ni montar tu chiringuito en medio de la calle para vender bocatas ni lo que sea. Un enorme abanico de actividades que en los países en vías de desarrollo, lógicamente, sí están permitidas y proporcionan una vía de salida a los mas pobres que les permite acortar el abismo económico que existe entre pobres y ricos.

Igual que a las personas nos cuesta Dios y ayuda desaprender para aprender cosas nuevas, a las organizaciones les cuesta tirar para atrás procedimientos con los que llevan años conviviendo. A fin de cuentas los procedimientos no son más que conocimiento enlatado.

Un amigo me planteó hace unos días una buena solución: definir el procedimiento a seguir para saltarse las normas. Quizás debería existir en todas las organizaciones.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Delegar cuando no toca

10:00 am Luis coge el teléfono y marca el número de la empresa Quantum Distribution.

- Buenos días, soy Luís Calpena de Restructura Consulting me gustaría hablar con el Sr. Alejandro Gutiérrez (Director General de Quantum, compañía que factura 1.300M€).

Contesta la secretaria del Sr. Gutiérrez, Ana:

- Disculpe, pero he hablado con el Sr. Gutiérrez y me ha dicho que hablará con su equipo por si hay alguien interesado en apoyos de consultoría. Llame la próxima semana.

Luis espera pacientemente una semana más, aunque la respuesta la puede estimar estadísticamente. El Sr. Gutiérrez lleva más de 10 años en Quantum y sus dos primeras espadas el Director Comercial y el de Operaciones entraron con él hace otros tantos años. Empezaron con ganas y pusieron la casa patas arriba, los números mejoraron rápidamente, el EBITDA alcanzó el 15% y la facturación creció un 40% en ese periodo.

Una semana más tarde vuelve a contestar Ana al teléfono:

- Don Alejandro me ha dicho que ha hablado con su equipo y en este momento NO está interesado en los servicios de su compañía, muchas gracias.

Hace un par de años un NO era un mazazo para Luis, diligente comercial de consultoría, pero ahora, creciendo fuertemente, los NO se mezclan con los SÍ, que a modo de muelles amortiguan los golpes. Pero la respuesta no le ha sorprendido, Alejandro y su equipo parecen estar ya institucionalizados, el golpe llega amortiguado pues Luis ya estaba preparado para pararlo, lo esperaba.

El otro día Luís repasaba mentalmente todos los proyectos y compañías en los que ha entrado en estos últimos años , y en elevadísima proporción de los casos lo hizo de la mano de un directivo recién incorporado, menos frecuéntemente de la mano de un directivo que llevase más de 5 años en su puesto, estos segundos casos se pueden contar con los dedos de una oreja. No es que los directivos que llevan más de cinco años no hagan proyectos de cambio radical, pero hacen menos, salvo que las circunstancias aprieten al extremo.

Don Alejandro siempre ha sido un tipo autoritario, que ha gobernado con mano dura. Últimamente ha participado en un programa de alta dirección en una prestigiosa escuela y de la mano de un coach ha aprendido a apoyarse en su equipo. Empowerment lo llaman. Dice la moderna teoría que cuando un equipo es maduro hay que apoyarse en él.

Cada vez pregunta más y cada vez manda menos.

Ahora casi casi ya no es Don, es simplemente Alejandro.

En general, un CEO recién incorporado tiene necesidad de mostrar resultados, tiene necesidad de demostrar que todo el potencial que mostró en el proceso de selección es cierto. Ha traído su propio equipo, con lo que todas las barreras al cambio que podía encontrar las ha eliminado de un gorrazo, bueno, al menos al primer nivel. El problema lo tienen ahora el Director de Operaciones y el Comercial, que tienen que dirigir a un equipo de alta resistencia y potencial medio/bajo.

Cuando Alejandro hace una decada se incorporó, había mucho que hacer. Implantar un ERP, coger el control sobre los costes, abrir nuevos mercados, mejorar la productividad en los almacenes y externalizar la logística de distribución. El resultado fueron más de 15 millones de euros de ahorro. En las reuniones del consejo se habían conseguido elevados niveles de relajación al cabo de un par de años. El Comité de Dirección al completo tenía la autoestima a tope, su vida social era inmejorable y  se movían en círculos de gente influente: Bridge, golf, caza, puros... Y la sensación de que todo lo que se podía hacer ya se había hecho.

Si una cosa sorprende cuando entras en una compañía es por qué nadie toma una serie de acciones que a posteriori parecen evidentes, bueno, en realidad ahora ya no me resulta tan sorprendente. Cuando se llevan más de 3 años cambiando una organización los problemas que importan tras este periodo de tiempo son propiedad de los que ahí quedan, ya no hay nadie a quién responsabilizar de ello, salvo a uno mismo, los que los generaron quedaron en el pasado y nadie se acuerda de ellos. Todos esos problemas son una bomba de relojería a la autoestima de los gobernantes de la organización, escondidos debajo de una capa de desinformación que las oculta de la visión de Dirección General(como Alejandro) y por supuesto de la mirada del Consejo.

Ayer en el comité de dirección Alejandro les plantea a sus primeras espadas la posibilidad de colaborar con una empresa de consultoría que meterá la nariz en su departamento, profundizará en lo que hacen y propondrá líneas de actuación. Las alarmas de los presentes se disparan, los status sociales de cada uno de ellos se ponen a temblar, poderosa pasión el miedo. Alguién podía desentelar los cristales empañados, cambiar cristales esmerilados por límpidos vidrios transparentes, hacer precipitar el lodo en las fangosas aguas del arroyo. Traería transparencia que dejaría al descubierto las vergüenzas. Nadie ve la necesidad; para que liarse si las cosas están tranquilas ahora.

Los estilos de dirección participativos están bien, pero

 hay que saber cuando hacer participar y cuando volver a tomar las riendas con firmeza.

En todas las organizaciones hay margen para periódicamente dar saltos cuánticos en los rendimientos, para replantearse lo que uno está haciendo,

las democracias son continuístas.

Pero si no hacemos nada, el gran salto cuántico viene desde aún más arriba llega la dictadura organizativa, el consejo vuelve a apretar y el equipo quizás anquilosado en los últimos años, tiene que responder o no. En caso de que no respondan, rodarán cabezas. Cuando el gran salto llega desde abajo tenemos una revolución, pero las revoluciones son poco frecuentes, el estado del bienester nos atonta, nos sumerge en el letargo, nos vuelve conformistas y comodones.  Tan sólo 4 idealistas, inconformistas crónicos, personajes al borde de la locura, heroes, van a poner su status de manera voluntaria al borde del abismo.

A la salida del comité Ana, la eficiente secretaria ya sabe qué tendrá que decir cuando llame Luis, ha tomado buena nota, no es momento para consultorías revolucionarias. Ya van liados con muchos temas y no quieren un tema más.

Quizás de aquí a unos meses despierten del letargo o quizás les despierten del letargo, quizás cambien al equipo actual y entre un nuevo equipo con nuevos puntos de vista. Trabajo para los headhunters y quizás trabajo para restructuring consulting.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Ya han pasado dos años, Alejandro ya no está. Luis vuelve a tener su oportunidad.

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