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Synapcor: hacia el machine learning en la toma de decisiones

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Synapcor: hacia el machine learning en la toma de decisiones

Para empezar y ponernos en situación, ya hay centros de investigación trabajando en la sustitución de los mandos intermedios en la toma de decisiones. Y el objeto no es solo la capacidad de las máquinas para proponer líneas de actuación ante determinadas situaciones, las líneas de investigación incluyen temas como:

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Toma de decisiones y generación de alternativas

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Toma de decisiones y generación de alternativas

Hace unos años estaba trabajando para una gran compañía inmobiliaria. Más de 1.500 vendedores se pateaban las calles buscando operaciones de inversión. Trataban de ofrecer a sus clientes un compromiso a futuro de compra de su vivienda. El propietario del piso ofrecía en exclusiva la operación, si la inmobiliaria no vendía su casa en X meses se la compraban al precio acordado. ¿Crees que eso era sostenible a largo plazo?

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Limpiar capas de problemas

shrek_forever_afterDice Shrek que él es como una cebolla a lo que el burrito le contesta ¿Dan ganas de llorar cuando se te mira? ¿Te salen pelillos? ... A lo que el ogro desesperado contesta ¡Los ogros tenemos capas! Es decir, no son lo que parecen ser. A los problemas les pasa lo mismo.

Están muy extendidas las metodologías resolución de problemas tipo los "5 porqués" casi casi tan extendidas como su mal uso. Pero hoy no hablaré de lo poco que se profundiza en los problemas sino en como la excelencia se esconde debajo de capas de problemas que se ocultan los unos a los otros.

Si analizas las causas que puede haber detrás de un paro en una línea productiva, igual que podrías analizar las causas de las reclamaciones de un cliente o las desviaciones de un proyecto, puedes llegar una conclusión tipo esta:

  • El 20% del tiempo de paro se debe a falta de material.
  • El 40% del paro a averías.
  • El 30% a la falta de habilidad del operador de la línea.
  • El 10% a fallos en el suministro eléctrico.

Se puede pensar, y muchos piensan, que si arreglo el problema del suministro eléctrico reduciré en 10% los paros, y no es verdad. Es tan evidente que da pena explicarlo, pero me lo encuentro con tanta frecuencia...

Cortando_cebollaSi el suministro eléctrico no hubiese fallado, la línea podría haber parado por cualquier otra causa. Y no porque no hayan arreglado la causa raíz de los fallos en el suministro eléctrico (en seguida hablaré de esto) sino porque si ahora tengo más tiempo la línea funcionando, tengo más oportunidades de avería, tengo más tiempo la línea bajo la supervisión de un operador que no domina su operación,... Es decir, en ese 10% de tiempo que he liberado para producir más he generado la oportunidad de cometer más errores.

En una ocasión un persona de mi equipo estuvo observando el funcionamiento de un pequeño banco de montaje de bombas eléctricas, por aquello de que la observación altera lo observado, los operarios de la línea se pusieron a trabajar a destajo para que no se notase su habitual ociosidad, pero claro, se notó. Al final del turno el rendimiento de la línea había sido superior en un 50% al máximo histórico, cerca del 100% del rendimiento medio. ¿Quiere eso decir que si marcamos objetivos al personal de línea el rendimiento medio aumentará un 100%? ¡NO! Al día siguiente uno de los operarios del banco de montaje estaba de baja por una tendinitis. Sin querer habíamos provocado una pequeña catástrofe que hizo caer la productividad de la planta. Es más que posible que si aumentamos el rendimiento de la línea surjan otros problemas derivados de desajustes que existen en los procesos y que no salen a la luz pues otros problemas los ocultan, como faltas de materiales o problemas de calidad.

Volviendo al problema del suministro eléctrico. A parte de que arreglarlo no tendrá un impacto de 10pp en el rendimiento de la línea productiva, seguramente no se ha atacado la causas raíz, y es que la causa raíz es esquiva. Podría ser:

  • Un fallo en un componente.
  • Un fallo en la selección del proveedor del componente.
  • Una deficiencia en la capacidad del comprador para comprar el componente.
  • Un fallo de salud del experto en el componente que fue sustituido en un momento inoportuno por alguien menos experto.
  • Un fallo del departamento de RRHH que no se aseguró de que el que tenía que sustituir al experto era tan bueno como el experto comprando componentes
  • Un fallo del director del departamento de RRHH que externalizó el proceso en una compañía que no comprendió del todo las especificaciones que le dieron para contratar al sustituto del experto en compras de componentes.
  • Un fallo de los padres a la hora de educar emocionalmente a su hijs para poder escuchar de manera más activa la especificación que le pasaba la director de recursos humanos que le había adjudicado la selección de un comprador de componentes.
  • Un fallo de los padres de Daniel Goleman que no tuvieron a a su hijo a tiempo para que escribiera el libro que le dio fama y que podría haber hecho que los padres de aquel que acabó dedicándose a la selección de personal lo hubiesen leído y hubiesen tenido la sensibilidad suficiente como para ser capaces de desarrollar las habilidades emocionales de su hijo, exactamente igual que hicieron los padres del asno de Shrek.

¡Vaya lío lo de la causa raíz!  ¡Ni se puede respirar!

Seguramente lo de que se averíe un componente son cosas que pasan, no llega a la categoría de problema y lo mejor es dejarlo correr, no nos vayamos a meter en más problemas.

¡Nadie ha dicho que todos los problemas puedan y deban resolverse!

Saludos y felices fiestas,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

 

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10 líneas de pensamiento que denotan que tu empresa no es excelente

eficiencia desarrollo cohesión 1.- La excelencia en las operaciones es cosa de la gente de producción:

Las empresas excelentes están empapadas de cultura de eficiencia que viven desde al personal de limpieza hasta los ingenieros de producto. Las técnicas del lean sirven más allá de producción. La forma de pensar "lean" sirve a todos.

Lo verdaderamente importante del "lean" son determinadas actitudes vividas en el día día.

2.- La gente no se implica más porque su sueldo no está vinculado a los resultados.

Típico de una mentalidad taylorista de gestión. Los sueldos deben ser justos, de mercado, y permitirle a uno ganarse bien la vida. A partir de allí tiene mucho más impacto en la motivación cosas como: el aprendizaje, la autonomía, el sentido de equipo,... pero por encima de ello, sentir que lo que hacemos tiene un sentido más allá de nosotros mismos. 3.- La función principal de supervisores, encargados, jefes operativos en general, es resolver las incidencias del día a día.

La función principal de los mandos operativos en la empresa excelente es formar a sus equipos y pensar en qué hacer para que el futuro sea mejor. Si su función es arreglar problemillas actuarán para tener problemillas que arreglar, en vez de mirar hacia adelante previniendo la ocurrencia de esas menudas incidencias.

La función principal de un jefe operativo debería ser su auto-extinción.

4.- El personal directo de fabricación es mano de obra.

El personal directo de fabricación es mucho más que mano de obra. Como dice el profesor Riverola del IESE, son cerebro de obra. En las mejoras organizaciones el personal directo piensa, la dirección sabe que piensa y sabe como sacar el máximo rendimiento del mismo.

Un cajera de supermercado sabe 20.000 veces más sobre clientes que el director de marketing.

5.- La especialización es fundamental, la movilidad lateral de trabajadores entre áreas ineficiente.

Que alguien de finanzas pase a marketing(una amiga mía lo hizo) es maravilloso, o de compras a producción. Incluso en producción, el mover personal entre zonas productivas, a pesar del sobre coste formativo, puede ser extremadamente beneficioso. Lleven al personal de producción a ver clientes y a los comerciales que monten piezas en la fábrica. EL 90% de los problemas organizativos tienen que ver con la comunicación.

Ser capaz de ponerte en la piel de otro es fundamental.

6.- Cada problema tiene una solución.

Hay quien piensa que todos los problemas deben resolverse. Eso es extremadamente ineficiente. Buena parte de los problemas no lo son, otros no tienen solución y otros se resuelven solos. Dedicar energías a cada cosilla que pasa es ineficiente. Es fundamental que alguien tenga una visión global de los problemas y sobre esa base se decida en cuáles merece dedicar las limitadas energías de que disponemos.

Las organizaciones son sistemas complejos. Casi cualquier problemilla, aparentemente inocente, que nos encontramos en el día a día oculta detrás un montón de problemas de toda índole: organizativos, formativos, de gestión, tecnológicos,...

Cada problema tiene muchas soluciones y frecuentemente ninguna de ellas lo resuelve al 100%.

7.- Siempre que un problema no se resuelve abajo se debe escalar hacia arriba(pasárselo a tu jefe).

Cualquier problema que no se resuelve a pie de planta/calle/escritorio es una ineficiencia costosísima en términos de tiempo directivo.  Si tenemos la presión para que en los niveles bajos se resuelvan los problemas, no tendremos más remedio que actuar para potenciar esas capacidades (ver punto 3).

8.- Si cuando  un problema de otra área te afecta lo mejor es "subirlo" para que lo resuelvan.

La colaboración lateral es el futuro, hay quien lo ha conseguido sin tecnología, pero las plataformas colaborativas actuales proporcionan gran potencia. Cualquiera a cualquier nivel se puede convertir en el líder en la resolución de las vicisitudes diarias. El punto 5 es fundamental a la hora de potenciar esa colaboración.

9.- Para tener buenos indicadores de gestión lo más importante es la tecnología.

En los últimos años se ha puesto de moda el concepto KPI. Un KPI es lo mismo que hace años llamábamos indicador, la diferencia es que ahora para generarlo necesitamos una tecnología costosísima (ironic mode OFF). A nivel operativo un indicador operativo calculado a mano es fantástico. El que lo calcula lo entiende y es más fácil que se responsabilice del resultado de ese indicador como objetivo personal.

Recuerda que lo fundamental es que en los niveles bajos se tomen decisiones alineadas con los objetivos estratégicos y no que la dirección tenga información con la que cubrirse las espaldas frente a preguntas incomodas de los jefes. Si lo primero se tiene los directivos se pueden ir de vacaciones.

Dicho esto, tener tecnología para calcular indicadores está bien :)

10.- Mi empresa ya es excelente.

Las empresas no son excelentes, están excelentes. La excelencia es un estado extremadamente inestable. Lo que hoy parece excelente, pues nos vemos muy por delante de nuestra competencia, pasado mañana puede ser incompetencia máxima. Y no hace falta que pasen 30 años. Si no, miren lo que ha hecho Mercadona en los últimos diez y todavía nadie parece haber reaccionado efectivamente.

La autocomplacencia es un excelente indicador de ineficiencia.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

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Liderar tomando decisiones ágiles con información imperfecta

reuniones-caras2Frecuentemente se ve la toma de decisiones como un proceso complejo en el que te ves obligado a manejar mucha información y de diferente naturaleza, en el que tienes que implicar mucha gente para tener muchos puntos de vista.

La toma de decisiones se sofistica lo indecible y se invierte en ellas más energía, tiempo y dinero del necesario.

Recuerdo un caso de una empresa de servicios que lanzó un proyecto de BI para analizar la rotación del personal, sus causas y establecer planes de actuación. Como tenían muuuuchos empleados debía parecerles que lo lógico era analizar muuuucha información para sacar conclusiones significativas. Total, más de 100.000 euros gastados en unos meses de "modelado matemático/BI" para deducir que las principales causas de rotación eran:

  • Salarios bajos.
  • Lejanía entre el puesto de trabajo y el lugar de residencia.

Si te lo piensas fríamente, habría bastado con una reunión en confianza con una docena de personas sobre las razones de su marcha para que las causas anteriores hubiesen brillado con luz propia. No hay demasiadas causas posibles por las que abandonar un trabajo, y si el 20% de las causas generan el 80% de la rotación, puedes dar por seguro que en una muestra de 20 suficientemente aleatoria te encontrarás las principales causas. Se puede demostrar matemáticamente.

Al final lo que había que hacer era cambiar las políticas salariales y considerar la cuestión geográfica en el proceso de contratación, encajando mejor las áreas dónde la compañía se estaba expansionando con las áreas dónde se fichaba personal. Había que lanzar un proceso de cambio, y  ya sabemos que para lanzar un proceso de cambio con éxito hay que hacerlo con energía, lo que en general no se hace por cobardía.

Si como líder no te quedan energías personales para lanzar el cambio con la seguridad que te otorga una muestra razonable tienes que cargarte a las espaldas con un análisis súper profundo y si puede ser con una tecnología lo más oscura posible, mejor, te ahorrarás tener que dar explicaciones y asumirás menos riesgo.

Por eso es importante gastar en salarios de buenos líderes para evitar tirar el dinero en tonterías, para tomar decisiones con agilidad porque el de arriba es capaz de asumir riesgos.

Cuanto más ágil eres tomando decisiones más decisiones eres capaz de tomar y en más ágiles conviertes a las organizaciones para las que trabajas.

Si desde que empezaste a dirigir has sabido asumir riesgos, tomando decisiones con carestía de datos, al cabo de unos años asumirás muchos menos riesgos, no porque te hayas acobardado sino porque habrás aprendido mucho más y y ano veras peligros donde antes los veías. Y es que a los ejecutivos se les paga por asumir riesgos aprendiendo de los fracasos.

http://compforce.typepad.com/compensation_cafe/2009/12/executive-compensation-the-real-risk.html

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe sumarísimo

improsofia

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