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Las malas organizaciones son como el café irlandés

cafe-irlandes-variante (1)

Un café irlandés tiene que tener tres elementos fundamentales: Whisky, café y nata, adecuadamente preparados tal como indica la receta siguiente:

http://cangrejogrande.blogspot.com.

es/2012/09/cafe-irlandes.html

Un café irlandés bien preparado ha de ser un placer para el paladar, con un buen blend irlandés, y un buen café colombiano. Pero también debe ser un placer para los ojos, por ello se recomienda que los tres ingredientes no lleguen a mezclarse de forma que el resultado final se parezca a la bella imagen que acompaña este artículo.

A aquellos que tengan interés en la gestión, la excelencia operativa y cosas similares les invito a seguir, el resto puede salir corriendo a prepararse un copazo como el anterior, que a estas alturas de la semana puede sentar muy bien.

Las malas organizaciones industriales, o las menos excelentes, son como un buen café irlandés, disponen de tres niveles que no se mezclan y de esa falta de mezcla surgen muchos de los problemas a los que nos enfrentamos en el día a día.

Los tres niveles son:

  • La propiedad de la empresa.
  • El equipo directivo.
  • Los mandos operativos y los trabajadores.

fat managerLa primera capa es LA PROPIEDAD, la nata de nuestro particular café Irlandés, curiosamente, también a costumbra a encontrarse a ese nivel la flor y nata de nuestra sociedad :) Existen diferentes tipos de propietarios/tipo de propiedad y analizarlos daría para un nuevo post, pero yo distinguiría a tres:

  • Los grandes inversores institucionales. Todo por la pasta y cuanto antes mejor, incluyo aquí, con dudas, el capital riesgo, quizás merecedores de su propia categoría.
  • Los pequeños y atomizados accionistas, que no pintan nada, bueno, si estás jubilado de vez en cuando puedes ir a unos saraos de los que sales con bolsas llenas de regalitos: gorras, camisetas, libros,...
  • Los empresarios. Sus motivaciones pueden ser variadas: el afán de poder, el sentir que crean, cambiar el mundo; ganar dinero también estaría incluido.

A este nivel acostumbran a importar un rábano las teorías de management, los social media te la traen al pairo y el café irlandés ni lo pruebas porque no hace falta disimular el sabor de un mal whisky con nata y café. Un Johnie Walker Blue Label te lo tomas a pelo...

Businessteam taking coffee breakLa segunda capa es la de LOS DIRECTIVOS. Es una capa poblada de titulados universitarios, son el café del "irish coffee", café que necesitaron para poder terminar sus estudios y cafés que necesitan para poder aguantar todas las horas que necesitan trabajar para poderse comprar un BMW y una segunda residencia. Acostumbran a ser propietarios de empresas de los del segundo tipo, solo que no tienen tiempo ni para ir a la junta general de accionistas a recoger su camiseta de regalo.

En general no han sido nunca whisky, es decir, no saben lo que es ser supervisor de una línea de producción en un turno de noche ni han tenido que romperse las uñas llave inglesa en mano para reparar una avería en una línea de producción de las que te dejan el OEEE por los suelos.

En cuanto a sus intereses distan mucho de ser los del accionista, especialmente los accionistas del tercer tipo, los soñadores. Su foco acostumbra a ser ellos y su carrera profesional. Acostumbra a pasar que su objetivo pueda estar reñido con el del accionista, por ejemplo, cuando el accionista tiene entre sus intereses colocar a su amadísimo querubín,  que acaba de terminar su MBA en USA, al frente del imperio familiar, vamos, que el empresario intenta mezclar el café y la nata.

Que te plantifiquen como jefe al hijo del propietario es especialmente complicado en alguien que ha puesto sus objetivos profesionales en el foco de sus objetivos vitales.

empleados-suciosY la tercera es la capa de LOS MANDOS OPERATIVOS que son más de trifásico que de café irlandés y dudo mucho que vayan a leer este artículo. A este nivel raramente encontrarás titulados universitarios, ni titulados de ningún tipo sino más bien gente con problemas para pagar la hipoteca y que...

miran confusas como los directivos se atizan sus cafés irlandeses mientras el mundo se hunde.

No entienden de management ni quieren entender, les importa poco la nata y menos el café. Perciben cinismo en la dirección con sus mensajes de compromiso organizativo cuando lo único que ven, con o sin razón, son las luchas por los intereses personales frente a los corporativos. Tienen limitada su capacidad de promoción y muy muy raro es que acaben en puestos de dirección, demasiadas barreras a superar, con lo que raramente su foco vital está puesto en lo profesional.

En las organizaciones es habitual encontrarse con un panorama más o menos similar al que describo en este post, tres capas diferenciadas, muy separadas, de colores distintos y que no se mezclan, como el café irlandés perfecto.

soberano-brandy-de-jerez-botella-70-clCuando montamos un sistema de despliegue de objetivos, pretendemos alinear los intereses a todos los niveles con los de la empresa, pero con ese abismo entre capas, tenemos garantizada una ingrata tarea. Desde el punto de vista de funcionamiento es especialmente grave la ruptura entre el Whisky y el café.

¿Y que deberíamos hacer?

  1. Tomar conciencia que los objetivos no están llegando a la base de la organización con la suficiente intensidad. Este es un primer paso fundamental. Si analizamos en profundidad esa interfase llegaremos a cosas como las de lo siguientes puntos.
  2. Acercar a los directivos al terreno, que tomen conciencia de lo que tienen entre manos.
  3. Invertir en formación de los mandos operativos para facilitar el acercamiento a la dirección, tienen importantes carencias en gestión.
  4. Desarrollar planes de carrera para los mandos operativos. Se puede hacer y con la adecuada inversión pueden llegar a dar apoyo en áreas staff como: organización, mejora de procesos,...
  5. Establecer políticas salariales más equitativas entre los niveles.

En resumen, menos puros, menos café irlandés y más trifásico de Soberano para todos, que es más del país y nos irán mejor las cosas. Las barreras hay que romperlas.

Os invito a leer el siguiente artículo que ahonda en la misma dirección que este post, el papel de los supervisores(mando operativo) en conseguir implantar una cultura diferente:

http://www.industryweek.com/operations/are-your-supervisors-biggest-barrier-your-lean-efforts#!

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Cómo conseguir que los grupos de mejora triunfen

Es frecuente encontrar directivos de operaciones preocupados porque no obtienen todo lo que esperaban de sus grupos de mejora. No es sorprendente, los mismos errores los comete cada vez cada ingeniero dedicado a las operaciones en su micromundo.

La mejora continua tiende a fracasar porque nos limitamos a imitar lo que hemos visto en otras organizaciones, quizás nuestra experiencia pasada, sin comprender bien nuestras propias circunstancias

Nos vamos de visita a una fábrica lean, nos enseñan una sala de reuniones, su catedral de la mejora continua, con las paredes forradas de "diagramas de espina" y pensamos... "Lo que hay que hacer es meter un equipo multidisciplinar en una sala con una agenda bien definida y ponerles a hacer Ishikawa's para cada problema que encontremos por la planta".

Meter en una sala a 10 empleados de la empresa a analizar problemas con metodologías más o menos sofisticadas, es como coger una náufrago que no ha comido nada en una semana y apenas bebido, y nada más salir del agua, invitarle a una mariscada regada con un buen vino blanco del Rin y rematada con una tarta Sacher de chocolate de postre. En vez de quitarle el hambre le vamos a provocar una indigestión, una gastroenteritis y quizás hasta le reventemos.

Las cosas se empiezan poco a poco, adaptándose a las circunstancias, con sencillez, y después se van complicando. Por ello planteo el siguiente proceso para implantar grupos de mejora:

rocas en el caminoFase 0 (Despejar el camino): Antes de empezar hay que resolver unos temillas. Hay temas que difícilmente se van a abordar en un grupo de mejora.

Hay grandes piedras que hay que quitar del camino antes de empezar a avanzar por él.

Nos podemos imaginar a un grupo de mejora como un coche avanzando por una carretera y parando a arreglar pequeños baches que no permiten avanzar a buen ritmo. Si el grupo de mejora tiene que parar cada 5 minutos a sacar del camino enormes rocas, muchas de las cuales no están preparados para sacar, el grupo acabará frustrado, desmotivado y sin resultados. Por ejemplo, los grupos de mejora no son adecuados para resolver importantes problemas organizativos. Si la barrera  a implantar determinadas soluciones son, por ejemplo:

  • Indefiniciones organizativos a dos niveles por encima de donde opera el grupo o
  • Instalaciones inadecuadas y deterioradas por mal mantenimiento o uso deficiente o
  • un departamento completo como el de mantenimiento mal organizado,
  • ...

jamás lograremos que el grupo de mejora avance. Es decir, antes de empezar debemos clarificar si lo que toca ahora es lanzar los grupos de mejora u otra iniciativa de mayor calado.

low hangins fruitFase 1 (Coger la fruta madura): Ya tenemos el camino razonablemente despejado y empezamos. Tenemos que tener presentes que vamos a implicar en el equipo gente que probablemente no va por la vida preguntándose la causa raíz de los problemas. Hablamos de encargados, jefes de turno, jefes de zona o similares. En general, en la empresa española los que deberían estar en estos grupos llevan toda la vida simplemente poniendo parches, enfocándose en sus cositas, con una visión  muy local y micro de lo que es un problema y sumidos en un intenso día a día que les lleva a hacer cualquier cosa excepto pensar. Toca empezar a calentar motores, preparar el terreno.

Lo mejor es empezar a enfrentar al equipo a problemas sencillos, lo que los ingleses llaman "low hanging fruits"

Son problemas para los que no se precisan complejos diagramas de Ishikawa ni profundizar en los "5 por qué". Son problemas a los que nos enfrentamos cuerpo a cuerpo y que tienen un "por qué" que surge inmediatamente.

  • Una máquina que tiene averías repetitivas porque se ha dejado de hacer el preventivo que se hacía.
  • Un motor que falla continuamente porque hace tiempo que se ha de cambiar y nadie toma la decisión.
  • ...

En esta fase, el equipo viene sin preparación a las sesiones, sin haberse cuestionada nada. Llegan a la reunión del grupo de mejora a ver qué pasa,  alguien debe haberles preparado material para empezar a trabajar, la comida(problemas) que deben alimentar el grupo. En esta fase el equipo empieza a tomar conciencia de que puede conseguir mejorar los resultados(salto cualititivo bestial) y que hay cosas para hacer. Tienen que empezar a ganar confianza.

picar piedraFase 2 (Picar piedra): Si hemos empezado a avanzar correctamente y los "low hanging fruit" los vamos resolviendo, es posible que empecemos a enfrentarnos con problemas con una mayor envergadura, rocas un poco grandes que hay que picar antes de apartar del camino. Si hacemos las cosas, bien en esta fase los miembros de los equipos han evolucionado y ya van andando por la planta buscando problemas.

Quizás no vengan a la reunión del grupo de mejora con muchas soluciones, pero empiezan a venir con oportunidades de mejora que ellos mismos han identificado.

Es el momento de empezar con metodologías de resolución de problemas, los "5 por qué" es lo más sencillo y fácil de comprender y posiblemente ahora tengamos problemas algo más complejos que podamos afrontar solventemente con esta forma de pensar, es una herramienta pensada para picar piedras de mayores dimensiones. Es importante que las sesiones sean lideradas por personas que sepan dirigir el equipo hacia soluciones fiables, evitando que los problemas acaben con soluciones que invariablemente lleven a ingerencias en áreas externas al ámbito de actuación del grupo, por ejemplo:

  • No vendemos porque no tenemos buenos precios (que los de producción reduzcan los costes)
  • Las líneas se paran porque mantenimiento no hace bien el preventivo (que los de mantenimiento se pongan las pilas)
  • Los rendimientos no mejoran porque RRHH no selecciona bien el personal (que nos cambien la plantilla)

vision globalFase 3 (Visión global): Si el grupo sigue progresando y consiguiendo resultados es posible que los mandos anden por la planta/calle/oficinas pensando.

No solo son capaces de identificar problemas sino que paran a pensar sobre sus posibles causas, se mueven por el terreno de juego con una actitud diferente. El lean es sobre todo una cuestión de actitudes.

Seguramente, además, si hemos resuelto mucho de los problemas que teníamos anteriormente la vida del mando intermedio no sea tan intensa, con tanto incendio por apagar,  y empiecen a disponer de ese tiempo necesario para pensar. Van a los reuniones de los grupos de trabajo con problemas y además soluciones y la productividad de estos grupos se dispara, son mucho más eficientes. Pueden afrontar problemas más ambiciosos, más complejos, con implicaciones multifuncionales. Las causas raíz de este tipo de problemas se pueden encontrar en cualquier área de la organización y los diagramas de Ishikawa nos puede servir para mapear todas las posibles causas raíz de manera exhaustiva antes de empezar a atacar una por una y descartar las menos probables. Los miembros de los grupos multifuncionales empiezan a tener una visión más amplia de la empresa, quizás, incluso ya no se hable en términos de un micro objetivo de una micro área sino en términos de los objetivos corporativos más estratégicos y cross-funcionales como:

  • Acortar los plazos de entrega.
  • Reducir los niveles de inventario y mejorar la flexibilidad o
  • Acortar los plazos necesarios para colocar un nuevo producto en el mercado.

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Así como las personas maduramos cuando nos conocemos, las empresas solo son capaces de madurar cuando se conocen y son capaces de determinar en que fase de madurez se encuentran actuando en consecuencia. Ese proceso de madurez del grupo puede durar varios meses. Hay que tener paciencia, como los padres con los hijos adolescentes.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

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La genética y el virus lean

En los últimos cinco años multitud de empresas, tanto industriales como de servicios, se han lanzado de cabeza, presionadas por la crisis, a la implantación de las técnicas de gestión “LEAN” de Toyota. Posiblemente, la presión por obtener resultados a corto no sea la mejor motivación que una empresa debería tener  para adentrarse en las complicadas sendas de la excelencia operativa, y esta simple perversión es más que suficiente para tirar por los suelos la más mínima posibilidad de éxito que pudiera haber. Pero este no es el tema en el que querría centrar este post hoy. Aun suponiendo que las motivaciones son las correctas, y que se enfoca desde el principio el proyecto como un cambio cultural con enorme impacto operativo, me gustaría reflexionar sobre porque ni así salen resultados sólidos en la inmensa mayoría de organizaciones.

ADNMe gustaría empezar por unos cuantos conceptos biológico-tecnológicos. Todos tenemos una noción intuitiva de lo que es el ADN para la vida,  pero me gustaría enfocarlo desde un punto de vista particular. El ADN es conocimiento, no es más que la síntesis del conocimiento que necesita un ser vivo para crecer, desarrollarse y sobrevivir hasta alcanzar la edad de reproducción en un determinado entorno competitivo, el ecosistema en el que convivimos y en el que luchamos con otras especies para perpetuarnos. En términos ingenieriles diríamos que el ADN es tecnología, pues de hecho, la tecnología no es más que conocimiento enlatado que nos evita reproducir los mismos errores una y otra vez.

Por otro lado, las organizaciones no son más que un conjunto de seres vivos con unos conocimientos dados, que trabajan por conseguir unos objetivos de supervivencia y en el caso de la empresa de rentabilidad (muy estrechamente vinculado con el de la supervivencia). Esos conocimientos no son más que el ADN de la organización, el simil con el ADN celular es claro. Ese conocimiento inicialmente residente en la mente de los individuos que conforman la organización, se puede encapsular, en forma de un paquete informático, por ejemplo, para garantizar que ese conocimiento no se pierde y permanece, también se puede encapsular en forma de un libro(con considerables pérdidas) o en la cabecita de un ser humano cualquiera(bastante más completo).

cerebroAfortunadamente el ADN de las organizaciones es más fácil de modificar y transformar que no el de los individuos. Una sencilla conversación sirve para transmitirnos ADN entre nosotros o un curso de formación sirve para inyectar nuevo ADN que garantice la solidez de la empresa frente al entorno.

El ADN de las células del ser humano es sólido pues está testeado a largo de millones de años de evolución, la información que contiene es muy precisa y garantiza eficientemente lo que debe garantizar. El ADN de las organizaciones es extremadamente frágil, un despido y nadie sabe todo lo que se está perdiendo, y como no lo sabemos, lo despreciamos imprudentemente.

¿Y qué tiene que ver este rollo del ADN con el Lean manufacturing?

Hay una empresa, que no puedo nombrar de origen japonés en la que estuve trabajando durante varios meses que es aquella en la que visto más fielmente implantado lo que se puede leer en los libros escritos por las grande gurús que se dedican a divulgar las experiencias de Toyota. Hay una diferencia sustancial entre esta empresa y cualquier otra que haya visto, ya sean otros fabricantes de automóviles, proveedores de primera línea o empresas de otras industrias.

pensadorLa diferencia la notas cuando tienes la oportunidad de estar un día entero con un mando intermedio y puedes apreciar:

  • Cuan interiorizada puede llegar a tener la estrategia corporativa.
  • La cantidad de tiempo que dedica a pensar cómo su equipo puede hacer mejor su trabajo y lo forma, en contraposición a la resolución de problemas urgentes diarios, lo comúnmente llamado “marrones”.
  • Lo eficientes que son los grupos de mejora pues sus miembros tienen permanentemente presente sus objetivos y van por la planta buscando alimento para unas reuniones a las que la gente no llega con los bolsillos vacíos,…
  • Tienen auténtico instinto asesino con lo que no es como debería ser.

La diferencia en los resultados de esta empresa respecto a otras viene justificada por cómo se implantó la cultura Lean en esta organización. Muy sencillo, aterrizo un ejército de 20 japoneses durante 8 años y se dedicaron a transferir todas sus experiencias y conocimientos a TODOS los niveles de la organización. A lo bruto, vamos. ¿Y esta diferencia de enfoque justifica la diferencia en resultados? Absolutamente.

virusSi retomamos el símil bio-tecnológico, veremos que estos japoneses se comportaron como un VIRUS(tengan en cuenta que un virus no es un ser vivo, es simplemente ADN encapsulado). Cogen a un individuo, le inyectan el nuevo ADN y automáticamente ese individuo está preparado para ayudar a su propagación. Afortunadamente en la excelente empresa que he utilizado como ejemplo no hubo anticuerpos que se dedicaran a combatir a los japoneses y por lo tanto pudieron infectar a esta empresa de manera efectiva. Bendita infección.

La mayoría de personas que se dedican a implantar el lean en las organizaciones han adquirido su conocimiento a base de leer libros o de trabajar en organizaciones muy lejanas en lo que a excelencia se refiere a Toyota, digamos que su ADN no contiene toda la información necesaria para la supervivencia, está averiado. Pocos ex-Toyota circulan por España, y no es de extrañar, pues una de las cualidades de esta organización es mantener su ADN a salvo dentro de su organización(llamémoslo retener el talento). Vale sí, te llevan de visita a sus fábricas, pero son visitas que yo calificaría de “eróticas”, ves cosas interesantes pero lo más importante te lo pierdes.

Por lo tanto lo que se anda inoculando a las empresa no es bien, bien el ADN del LEAN sino sucedáneos. Si a eso le añadimos que en estas empresas no excelentes además tenemos anticuerpos potentes que eliminan el Virus del ADN (resistencia al cambio le llamamos en los términos no biológicos del management moderno). Anticuerpos que en el caso de España son extremadamente efectivos.

Buena parte de los proyectos que me han caído en las manos en los últimos años corresponden a organizaciones que han tenido problemas en una primera implantación o que hace unos años pusieron en marcha el TPM o las 5S’s o… y ahora vuelven a dispararse los paros de línea, y la fábrica y las oficinas empiezan a ser caóticas... Todos síntomas, muy evidentes, que acostumbran a estar precedidos por una caída en los beneficios económicos que se derivaron de las primeras implantaciones.

Una pregunta para la reflexión ¿Dónde deberíamos inocular un virus lean para ser efectivos?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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