Viewing entries tagged
supervisor

1 Comment

10 líneas de pensamiento que denotan que tu empresa no es excelente

eficiencia desarrollo cohesión 1.- La excelencia en las operaciones es cosa de la gente de producción:

Las empresas excelentes están empapadas de cultura de eficiencia que viven desde al personal de limpieza hasta los ingenieros de producto. Las técnicas del lean sirven más allá de producción. La forma de pensar "lean" sirve a todos.

Lo verdaderamente importante del "lean" son determinadas actitudes vividas en el día día.

2.- La gente no se implica más porque su sueldo no está vinculado a los resultados.

Típico de una mentalidad taylorista de gestión. Los sueldos deben ser justos, de mercado, y permitirle a uno ganarse bien la vida. A partir de allí tiene mucho más impacto en la motivación cosas como: el aprendizaje, la autonomía, el sentido de equipo,... pero por encima de ello, sentir que lo que hacemos tiene un sentido más allá de nosotros mismos. 3.- La función principal de supervisores, encargados, jefes operativos en general, es resolver las incidencias del día a día.

La función principal de los mandos operativos en la empresa excelente es formar a sus equipos y pensar en qué hacer para que el futuro sea mejor. Si su función es arreglar problemillas actuarán para tener problemillas que arreglar, en vez de mirar hacia adelante previniendo la ocurrencia de esas menudas incidencias.

La función principal de un jefe operativo debería ser su auto-extinción.

4.- El personal directo de fabricación es mano de obra.

El personal directo de fabricación es mucho más que mano de obra. Como dice el profesor Riverola del IESE, son cerebro de obra. En las mejoras organizaciones el personal directo piensa, la dirección sabe que piensa y sabe como sacar el máximo rendimiento del mismo.

Un cajera de supermercado sabe 20.000 veces más sobre clientes que el director de marketing.

5.- La especialización es fundamental, la movilidad lateral de trabajadores entre áreas ineficiente.

Que alguien de finanzas pase a marketing(una amiga mía lo hizo) es maravilloso, o de compras a producción. Incluso en producción, el mover personal entre zonas productivas, a pesar del sobre coste formativo, puede ser extremadamente beneficioso. Lleven al personal de producción a ver clientes y a los comerciales que monten piezas en la fábrica. EL 90% de los problemas organizativos tienen que ver con la comunicación.

Ser capaz de ponerte en la piel de otro es fundamental.

6.- Cada problema tiene una solución.

Hay quien piensa que todos los problemas deben resolverse. Eso es extremadamente ineficiente. Buena parte de los problemas no lo son, otros no tienen solución y otros se resuelven solos. Dedicar energías a cada cosilla que pasa es ineficiente. Es fundamental que alguien tenga una visión global de los problemas y sobre esa base se decida en cuáles merece dedicar las limitadas energías de que disponemos.

Las organizaciones son sistemas complejos. Casi cualquier problemilla, aparentemente inocente, que nos encontramos en el día a día oculta detrás un montón de problemas de toda índole: organizativos, formativos, de gestión, tecnológicos,...

Cada problema tiene muchas soluciones y frecuentemente ninguna de ellas lo resuelve al 100%.

7.- Siempre que un problema no se resuelve abajo se debe escalar hacia arriba(pasárselo a tu jefe).

Cualquier problema que no se resuelve a pie de planta/calle/escritorio es una ineficiencia costosísima en términos de tiempo directivo.  Si tenemos la presión para que en los niveles bajos se resuelvan los problemas, no tendremos más remedio que actuar para potenciar esas capacidades (ver punto 3).

8.- Si cuando  un problema de otra área te afecta lo mejor es "subirlo" para que lo resuelvan.

La colaboración lateral es el futuro, hay quien lo ha conseguido sin tecnología, pero las plataformas colaborativas actuales proporcionan gran potencia. Cualquiera a cualquier nivel se puede convertir en el líder en la resolución de las vicisitudes diarias. El punto 5 es fundamental a la hora de potenciar esa colaboración.

9.- Para tener buenos indicadores de gestión lo más importante es la tecnología.

En los últimos años se ha puesto de moda el concepto KPI. Un KPI es lo mismo que hace años llamábamos indicador, la diferencia es que ahora para generarlo necesitamos una tecnología costosísima (ironic mode OFF). A nivel operativo un indicador operativo calculado a mano es fantástico. El que lo calcula lo entiende y es más fácil que se responsabilice del resultado de ese indicador como objetivo personal.

Recuerda que lo fundamental es que en los niveles bajos se tomen decisiones alineadas con los objetivos estratégicos y no que la dirección tenga información con la que cubrirse las espaldas frente a preguntas incomodas de los jefes. Si lo primero se tiene los directivos se pueden ir de vacaciones.

Dicho esto, tener tecnología para calcular indicadores está bien :)

10.- Mi empresa ya es excelente.

Las empresas no son excelentes, están excelentes. La excelencia es un estado extremadamente inestable. Lo que hoy parece excelente, pues nos vemos muy por delante de nuestra competencia, pasado mañana puede ser incompetencia máxima. Y no hace falta que pasen 30 años. Si no, miren lo que ha hecho Mercadona en los últimos diez y todavía nadie parece haber reaccionado efectivamente.

La autocomplacencia es un excelente indicador de ineficiencia.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

1 Comment

8 Comments

¿Esto puede suceder en mi empresa?

Después de tres horas de persecución  logró cazar la perdiz. No había sido una tarea fácil, pero Marcos era de esas personas que cuando se plantea un objetivo no para hasta conseguirlo. Curiosamente, no era un empleado de una granja de perdices, era un técnico de mantenimiento de una gran empresa gasística y se encontraba en plena jornada laboral inspeccionando unas instalaciones. perdiz2Un caso similar lo vivió un compañero mío en el turno de noche de una acería. Eran ya las dos de la madrugada, de una noche fría en el norte de españa y el cuerpo pedía una alegría. Los operarios de mantenimiento debieron pensar que era una buena idea hacer una hoguera, asar unas castañas y tomarse unos vasos de vino, para hacer la jornada más soportable. Todo ello, evidentemente, fuera de las normas de la empresa.

Personas durmiendo durante la jornada laboral. Un inspector que se alumbra con un mechero para realizar sus pruebas sobre fugas de gas. Dos operarios de mantenimiento eléctrico requieren de una jornada completa para cambiar un fluorescente. Un jefe de turno de fabricación borracho. Un carretillero haciendo trompos por los pasillos. Un dependiente que insulta al cliente. Un vendedor que no hace ninguna visita en todo el día.

ejecutivo-durmiendo1Los casos anteriores no son extraídos de una película de Alfredo Landa de los años setenta, si no que se trata de casos reales vividos por mí o por compañeros míos en el transcurso de estudios de acompañamiento, en clientes que nos habían encargado un análisis, en áreas en las que pensaban que había potencial de mejora.

Todos los casos anteriores tenían características comunes:

·         Se trataba de grandes empresas en grandes grupos empresariales.

·         Los empleados no tenían el más mínimo sentimiento de culpa a pesar de estar siendo observados por un consultor.

·         Si lo podían hacer era por dos razones fundamentales:

o    Nadie se había preocupado de proporcionarles una carga de trabajo que cumplir durante la jornada.

o    Al día siguiente nadie les iba a pedir cuentas de ello.

·         Los directivos de estas compañías, a pesar de operar con potentes sistemas de información, no tenían ni idea de lo que tenían entre manos.

·         El día que lo explicamos a dirección quisieron despedir a media plantilla por lo sucedido.

·         Logramos parar la iniciativa, bajo dos argumentos:

o    Su gestión es la responsable de que esto suceda.

o    Si quiere que le ayudemos a resolver esto y despide a alguien por nuestra causa, después nos va acostar el doble darle la vuelta a la situación.

fiestecilla-en-el-campoLas causas de fondo tienen también varios aspectos en común:

·         Directivos excesivamente alejados de la realidad de la planta (ningún directivo es consciente de ello).

·         Mandos intermedios poco capacitados, con deficiencias formativas en gestión y habilidades directivas.

·         Falta de información de gestión a los niveles más bajos, a pesar de los sofisticados cuadros de mandos que proporcionaban los sofisticados ERP y herramientas de Business Intelligence.

·         Desde abajo se alimentan las bases de datos con información poco fiable y se infrautilizan los sistemas disponibles. Dando mayor opacidad sobre la actividad.

Las empresas de consultoría de sistemas han vendido las TIC como la panacea, pero ahora más que nunca hace falta trabajar con las personas para desarrollar sus capacidades y sacar el máximo rendimiento de las tecnologías disponibles.

Si Marcos tuviese un objetivo en la jornada, que su responsable directo le hubiese programado, y de la cual hubiese tenido que rendir cuentas, toda su capacidad de perseguir un objetivo y conseguirlo, habría servido para que su empresa hubiese tenido las instalaciones de distribución de gas mejor mantenidas de todo el país.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

NOTA: La expresión “Marear la Perdiz” viene de la técnica de caza que aplicó Marcos. Cuando la perdiz se cansa de que la persigan, mareada de dar vueltas huyendo, se queda quieta y la puedes coger con la mano.

8 Comments

4 Comments

Enfrentarse a un amigo

El conflicto que yo sufrí en aquel momento no es muy diferente del que sufren muchas personas en las empresas, cuando son ascendidas a su primer puesto de responsabilidad, sin ninguna formación previa y sin entender cuál ha de ser su rol. Se encuentran en el conflicto de cómo dirigir a sus anteriores compañeros de vestuario, como exigirles sin presionarles, como conseguir resultados sin romper la relación y sin tensarse.

4 Comments

14 Comments

El directivo olvidado

Cada año miles de profesionales competentes son promocionados con ilusión a su primer puesto como Jefes, y FRACASAN. Provienen, por lo general, de puestos de Mano de Obra Directa: operarios de producción y mantenimiento, administrativos, operadores de call center,  vendedores. Nadie se había preocupado de ellos hasta el momento.

·         Las escuelas de negocios no les escuchan, ya que no aspiran a ser Directores Generales, ni miembros de ningún club elitista, bastante tienen con llegar a fin de mes.

·         No se escriben libros de management para ellos, porque nadie  va a pedir al gurú de turno una conferencia, con unos honorarios exhorbitados, sobre un tema tan poco glamouroso. Ni tienen ocasión de comprarlos en la librería del puente aéreo.

·         Rara es la empresa que se preocupa de dar una formación enfocada a estos permanentes aspirantes a directivo. Es más cómodo hablar sobre líderes y estrategia, que sobre dar instrucciones. Las consultoras están preparadas para impartir genéricos.

AQUÍ ESTAN LOS SUPERVISORES.

Trabajan con toda la presión de la jerarquía por encima y con toda la presión de los operarios por debajo, un sandwich peligrosísimo. Una posición compleja para la que no están preparados. De la noche a la mañana el nuevo supervisor pasará a tener que:

·         Programar el trabajo de los demás.

·         Dar órdenes.

·         Dar resultados a los superiores.

·         Resolver incidencias.

·         Garantizar la seguridad.

·         Formar al personal.

·         Evaluar a sus compañeros.

·         Identificar personal promocionable.

·         Implantar acciones de mejora continua.

¡¡¡ Y SIN MBA  !!!

Como reacción defensiva un alto porcentaje de supervisores acaba adoptando uno de estos tres roles:

·         El funcionario, le encanta el papel y la comodidad de la oficina. Se refugia entre la silla y el informe. Entiende su puesto como trabajo administrativo.

·         El bombero, no le gusta planificar y le gustan las emociones fuertes. Corre detrás de los problemas y nos salva.

·         El manitas, le gusta lo que hacía antes y lo sigue haciendo. Deja claro en todo momento que lo hace mejor que nadie. Rivaliza y empequeñece a su gente.

Impacto inmediato en la empresa:

·         Pérdida de capacidad de actuación: ¡La cadena de mando está rota! Empujo, y nada sucede PARALISIS.

·         Poca fiabilidad de la información. OPACIDAD

·         Progresivo deterioro de todos los Ratios : costes, servicio, circulante, ingresos, calidad.

¿Cómo hemos podido pasar en tan poco tiempo del mayor éxito al más profundo fracaso?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

14 Comments





Barcelona. Carretera Reial 122 A, 2ª planta. 08960 Sant Just Desvern

Madrid · Barcelona · Valencia · Zaragoza · Baleares

+34 900 104 416  | improva@improva-consulting.com

Copyright © 2018 Improva Consulting. Todos los derechos reservados.


Website Branding by EMOTE